绩效管理培训教材(汇编)

绩效管理主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析何谓绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人成功企业的绩效管理

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理

平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900

一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实

组织量化商数（MQ）现场测试

I质量

A领导层有15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈B通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致坚决不不同意中性同意坚决同意同意

2 345234512345II平衡

A我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡B我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡组织量化商数（MQ）现场测试

坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 34512345组织量化商数（MQ）现场测试

III分解

A组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解B每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标C个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系组织量化商数（MQ）现场测试

坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 345234512345组织量化商数（MQ）现场测试

IV置入

A战略量化指标与重要的报酬挂钩B高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任C所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 34523451234512345组织量化商数（MQ）现场测试

坚决不不同意中性同意坚决同意同意

12 345234512345V不断学习

A至少每半年对战略绩效量化进行更新和升级B组织不断地评估、改善其战略量化指标和用来收集绩效数据的方法C管理层根据来自其战略量化系统的数据评价和修正其管理企业的方式绩效管理的应用现状

许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析绩效管理面临的变革动因

知识经济和后工业社会来临客户需求瞬息万变技术创新不断加速产品生命周期不断缩短市场竞争日趋激烈挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益报酬率繁荣新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系挑战二：传统指标忽略了资本成本因素问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。挑战二：传统指标忽略了资本成本因素对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的英文缩写，与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境。挑战二：传统指标忽略了资本成本因素对策：EVA是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出业绩。EVA在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性的工作。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入生产对策：从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效评价体系。供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求

综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾挑战四：绩效管理的实施困境绩效指标的设定不够合理指标是否正确地反映企业的战略？战略应如何实施？战略目标应如何体现为具体的绩效指标？如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？绩效指标的设定不够合理指标是否进行了正确的分解？各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任？是否体现责权利的统一？是否属于其可控的范围？

组织体系、会计体系的限制绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价

沟通是必要的沟通过程往往演变为讨价还价员工倾向于容易实现的计划绩效评价的公正难以得到员工的认同

员工是否认为绩效目标是公正的如果员工未参与目标的设立过程，认同这些目标也就无从谈起员工是否认为绩效评价的结果是公正的员工往往认为是经理的主观因素在起作用必须承认并非所有的绩效目标都可量化绩效与激励的挂钩尺度难以把握

一是担心绩效评价的公正性引发矛盾二是担心过强的激励会削弱团队合作精神短期绩效与绩效持续改进的矛盾

绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效绩效评价时的短期行为挑战五：绩效信息的获取难题

问题：对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题。对策：信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统挑战五：绩效信息的获取难题

按事实管理按目标管理按例外管理挑战五：绩效信息的获取难题

EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指标?谁?多少?何时完成?挑战五：绩效信息的获取难题

挑战五：绩效信息的获取难题

主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系

企业的战略目标量化为企业的绩效指标由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位Stages(4)案例：龙涤绩效指标体系示例

企业战略：成本领先战略战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价格最高战略目标企业绩效指标生产部门绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率

班组一等品率

案例：龙涤绩效指标体系示例要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。

最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环

绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统

绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。

要点四：领导者的承诺与支持

深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难必须具有坚定的信心和决心必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气要点五：绩效管理要与激励机制挂钩

常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度

案例：湘钢的绩效与激励示例

湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。要点六：尽可能少的指标

绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。硬指标：周转率等软指标：调查统计性指标指标不宜过多，一般对某一团队和个人不应超过15个

要点七：强调员工参与

实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得成功绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责要点八：绩效目标要持续改进

随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法。在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析标杆：惠普的绩效管理

一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。标杆：惠普的绩效管理——客户指标标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架设定业绩目标制定考核标准与员工交流沟通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工—GROW标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型确认员工业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划和评审时间与员工一起商讨行动计划制定下一次的评审时间感谢员工并表达你对他的信心寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实评估现状寻找动因描述发展的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时应做笔记）GWRO案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作---------1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率

----------物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理----------1部门其它费用控制额3平均单箱主辅料成本---------人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立----------2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性

---------案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理部门：

直接领导：上级主管：工作职责关键绩效指标（KPI）

1、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案

……

类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订

15完成及时，质量高，可行性强……

定量指标分品牌量价综合率30实际销量/计划指标×当期价格/核定价格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

说明：1、此岗位的评价周期为一个月。2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计类别评价因素定义成绩评价质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能力评价岗位评价指标构成——绩、能、德、勤岗位考评客观考评反馈原则360°考评差别原则明确化公开化考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明直接上级、下级、同事、客户和自评在工资、晋升、使用等方面体现差别避免考评标准的掌握上宽严不一考评程序、方法、结果要公开岗位评价须遵循的原则岗位绩效管理的几种可选方式

1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。

2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干"，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。

3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于"如何干""干什么"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。

级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成绩评价工作态度评价能力评价质量数量教育指导创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评人审批者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督岗位绩效考评表举例（一）评语

S..180以上

A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考评合计申请评语评语分分考评合计申请评语评语分分×人事部计入栏奖金提薪最终评语填写注意点：1评定时，请在应得分数下画×，最后将合计分数填入合计栏2根据合计分数确定评语3当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入“申请评语”栏4评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏5有×符号的栏目请勿填写评语的含义：优秀－－非常优秀毫无过失优－－毫无过失良－－符合要求基本满意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧

岗位绩效考评表举例（二）AQ&问题与交流75谢谢各位！--绩效管理培训--目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立绩效管理是公司战略得以实施的重要保证

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标

公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。绩效管理对我本人有什么实际意义？组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyProcessIndication

，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划确定目标绩效实施奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预算控制线波动范围易波动范围为基础的异常推拉组合预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和波动范围为基础短期和长期成分战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效技校报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；

公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期

衰退期

更生期

处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的

用途工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩能力和态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能CISCO的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效管理的流程和步骤岗位职责明确制定个人工作计划制定个人发展计划定期考核指导与反馈年度考核考核结果讨论年终奖励绩效管理步骤一：岗位职责明确

管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。绩效管理步骤二：制定个人工作计划

在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划;管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。绩效管理步骤三：制定个人发展计划结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件；确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。绩效管理步骤四：定期考核

管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：计划的完成情况；工作中存在的问题和困难；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年中和年末考评积累资料。绩效管理步骤五：指导与反馈

对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。管理人员及时将考核结果提供给员工；员工有权力对考核结果提出自己的意见；绩效管理步骤六：年度考核

年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标由工作周计划完成情况统计而来；员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。计算加权绩效考核得分。绩效管理步骤七：考核结果讨论

绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。员工对年度工作做表现进行自我总结；管理人员对员工全年工作进行评价；就评价结果与员工进行评价沟通;管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得到管理人员的确认。绩效管理步骤八：年终奖励

年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订

考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。

考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。

绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。

考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，

方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标职位评估人力资源规划绩效指标形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理流程初步设计业绩考核公司月例会（部门经理）部门周例会（员工）部门季度考核周工作计划考核员工季度考核工作计划完成+岗位KPI周工作计划考核月汇总部门年度考核业绩、能力及态度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力及态度考核季度激励年度激励绩效管理指标体系分解公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标

季度考核年度考核绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤

增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可以量化的指标；

解决“怎样”、“多少”、问题；基本 标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估；关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程考核项目介绍研讨会从岗