访谈总结-杨注

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------访谈内容总结时间2002-9-10被访谈人杨注被访谈人部门劳资职务部长电话手机Email提问人何平记录人主要内容：Q：劳资部门编制有3个人，部门这三个人承担哪些职责，如何分工A：我们管理着公司的经营指标是不对的，第一我们管指标，我认为应该在经营部管；第二管改革；第三管冠标；我认为这都不太对，本身人力资源部人员招聘；第二各岗位的职位描述，包括什么样的应聘条件、应该达到的要求。第三是人力资源的考核包括德能勤绩行为规范；曾请过一个专业公司给我们做过，非常详细，我们人力资源部的人几乎都投入进去，360度培训。哎哟，非常庞大的一个体系。现在是提交了德能勤绩，科以上的资料，还没有全部出来。第四，是培训。每年的教育都有某个主体，今年是计算机，准备参加考试，全员达到某一水准。劳动这块也很多，劳保、福利、保险、老干部等，很多，总之非常繁杂。我跟你说的这些都是大项Q：我们进一步了解，您手下两个人怎么分A：大块分为劳动一块、人事一块，原来我是改革办主任，现在成了人力资源部长，改革这摊事也都过来Q：您这里人力计划，怎么跟总部A：这个，我跟您说。今年我们一直缺乏这方面。我今年特意成立计划财务部，就是为了把大经营放在经营部，计划控制在财务。可是，计划指标还在我这。我要到企业办要数据、财务、经营各个部门把数据都要来。再进行汇总出一个考核指标分配。每年签字仪式在我这。我认为这些是经营的事，我总说经营部不管经营，计划财务部不管计划。Q：相当于战略规划部的责任A：我认为应该有企业发展部。但是这个部跑偏。我认为放在经营，或放在财务，但是Q：关于改制A：这更没道理，应该放在企研部。我们年年改革，去年三改：五月工人工资调整，从结构工资变为效益工资，工人工资两大部分，一是跟公里数挂钩，一是跟服务挂钩。这样确实启到一定作用。对我们企业一点作用都没有，我们统共七个工人，都是领导司机。第二大块是去年七月所有管理人员工资改革，原来岗位绩效累计三块，现在也是效益和结构两部分。这里包括职称、学历、岗位特殊要求、岗位等等以前有身份，现在光看岗位。根本性的改革了。原来是工作时间常，累计工资很高，甚至最后高出其它工资。同岗同筹。去年我们为此做了大量工作，做思想工作。还有我们比如，我3500元，其中2300是固定，1200是效益，看指标完成才能给。我其实觉得房地产应该是项目考核，房子建设有周期，可我们应该是项目建设完了再考核。我认为房地产应该年薪制，我们建议半年一考核，平常工资可以不发，报总公司没有同意。Q：A：这次让你们来，就是我们很多推不动，我们希望你们能帮助我们推动。我们其实还有很多问题不是看不到不是没思路不是没推动，但是没法推动。所以我们可能会有设想一个很美好的前景，但是未必能实现。我们希望你们能推动，但是也未必能推的动。我们还有一点，就是把缺点写优点，很难。Q：我们要作的是把路指给您看，但是怎么走，我们没法控制A：对，但是我们有记载，我是九六年到这里，之前在永通。我们出了三本书，为了能够规范企业管理。前年我正式向书记提出质量效益年，去年抓了一年，我自认为给企业管理出了一把力。我们第一次成立，设置了几个职能办公室，和五个项目部。但是五个项目部各自为政，各自经营，等等等等，搞的非常乱。一看这么不行，在九九年改革了。改革了两个部，撤销项目部，建立场站建设、基建、开发三个部。总经理权力下放，一年后出了问题，没人对他负责任，他们有没有指标都不向他汇报。工程部完成的说不完成不说。比如今年如果计划收入一个亿，但是谁来完成多少，没人管。所以，企业没人负亏只有人负盈。后来又改革，撤销了基建开发部，成立经营部、工程部等等。浮出水面。主要为了有人对总经理复杂负责。可是这几个部门在楼下，总经理在楼上，郭永在楼下。我说他们还摆不开过去项目部的影子。后来又调整，把经营销售放在新提上来的小季哪儿，郭永由管理四个部变为两个，当时意见很大。Q：机构调整总公司是什么意见A：大部分是备案形式出现，总公司只参与部分意见，不具体涉及。总公司多次提出房地产公司要独立经营，自己做东西，可以自己放卫星。可是我们现在是三国两制，我们原来是总部职能部，所以工资设定就瞄准总部，场站建设是各公司场建集中，是二级公司的科级单位，那么比总部职能部就低一级，工资就应该瞄准二级公司的科级单位。Q：现在我不明白冠标为什么归人力A：我认为这都是笑话。糊涂庙糊涂神儿。领导分工非常不明确。以前他们让我们写，我说你们先分了工我才能写，你们不分，我们没法写。以前郭永管经营、马林管基建、所以够不上郭永和马林的工作都归克平管，所以克平成了不管部的大部长，可是克平能够管的部室只有人力资源部，所以我成了不管部的二部长。冠标冠的下来还有好多事情，是一整套体系。Q：我认为这事情应该归总工办，这次组织机构调整肯定要设立总工办。冠标应该归他们。下面您谈谈招聘A：一块是学生招聘，要求各部门出个计划，大约预招什么样的招几个。然后我们向总公司报。总公司再向招生就业办提交，有招聘会他们通知我们去。另外我们与北方交大和农大等学校建立联系，到学校挑人，找到合适的，推荐给上面，等待公司领导评定。像现在销售有一个还没毕业，等于勤工俭学。等到八月毕业总公司举办公交培训。上完这个拿到上岗证，查体拿到健康证明。到转年二月到各部门考核。不满意再解约。外部社会招聘不是很多，九八年后有一些。招聘来的应该是人才，但是人家对公交这样的体制是不是适应。人家是市场来的人才，但是公交不适应市场。所以走了很多。内部招聘，房产开发是公交效益较好的单位。所以很多有关系的人即来了。而且出了问题还不能处理。如果这样的人有四分之三可能多了，但是我们至少一半以上是这样的。还有一种畸形招聘，就是退休返聘。我个人认为其中有很多没有必要，但是为了？￥％！#￥#的原因不得不招。而且他们薪水还都是高的。Q：A：我说他们是倒插笔，本来应该有职位描述才能有管理作用。可是我们先有人再根据他作职位描述。Q：我比较关心考核这一块，因为考核是最重要的。您考核的频率是每月一次。而且德能勤绩都要考到。A：人力资源在管理上很重要的一块就是考核。我们分几种形式。效益考核有定期不定期两块：月、季、年考核，定期做；还有专项考核，不定期做。另外行为规范、政治、技能。技能这块在公交总公司对技能有明确的，像职称。公交总公司是劳动密集型企业，我们开发是资金密集型或相对总公司是知识密集型，我们大部分都有一定的学历。现在职称涉及英语，我们要求英语低了，现在重要的是计算机几个模块的操作。另外管理干部要有初中高三个级别的工商管理证书。另外还有经历要求。这都是要考核的。政治这块每年一次。从去年开始所有人员都进行360°的行为考核。度不起来都度。一百多项都要看，但这就像统计员，反正工作做的挺认真的，但数据准不准不知道。方法是对的，但做起来是不合适的。人力资源光教大家就要教半天。我建议今年千万别做了。Q：A：月绩考核很难，因为月计划本身就很难。所以考核很难有准确的尺度。房产开发的进程变素很大。可是不作月考核总公司不同意，绩效工资不发。季考核相对好点，但是问题一样。年考核我们挺不讲情面的，问题谈的挺深，大家都挺认真。有一定作用。但是与奖金挂钩的幅度很小，所以说的重，可是做的轻。效益还有不定时考核，是以销售房提成进行考核。主要是为了平衡。大家都有一点。都说房产效益好，总要给大家分点儿。但是发放时并没有考核依据，因为销售外包，这个奖金给谁多都不公平，哪怕销售部长也没有直接进行销售工作。所以，这是非常特殊的新的大锅饭形式。从技能上，我们还是要看学历。每年德能勤绩考核分四档：不称职、基本称职、称职、优秀，不称职直接下岗，两年基本称职也会下岗，连续三年称职或优秀就会上浮工资。我们全员几乎都合格。所以我们对上岗证、干部管理证、职称证书等等都要求。Q：效益工资挂钩实际上是我们整体与效益挂钩，还是个人考核标准分别与考核挂钩。A：设计呢是一个人一个工资，房产开发是不定时工作制，这就造成拉不开档。又因为考核指标不是很清楚，所以工资实际上大家是一致的。丁总是副初级一等，4200元；季总是新上来的，只能评副处二等，三年考核合格就升为一等；郭长宝正处一等5000，王克平正处二等，4800。只要档相同，拿的钱就是一样的。我们利用工资考核来进行激励的作用很难起到。因为存在大锅饭。但是我们也有一些不同的处罚。特例，我们去年丢了三辆车，一辆找回来了，罚5000；一个上保险没找回来，罚10000；一辆没上保险也没找回来，罚了15000。所以还是不同的。我们有些指标管理是共管，有些是分管。比如有员工开车撞死人，我们每个都要挨罚。Q：薪酬设计A：人事管薪酬设计是设计一个体系。劳动这块是操作，是实的东西。Q：A：我们现在有很多分工错乱。安全是人事管、行政管、安全保卫也管。办公用品发放行政管，但是劳保我们管，因为总公司人事就会找我们。Q：A：发人事部管理的事情太多，主要根源在于主管领导层面的分工就不明晰。人事部三个人，两名员工分为人事和劳动两大块，人事是设计框架，劳动是实际操作。人事负责：员工招聘：学生（公司、学校）、社招（人才不适应这里）、内招（这里是公交的宝地）、裙带人事负责：员工考核，年度实施360°的考核，外聘人给作的框架，实施困难，人事任务繁重，效果甚微此公司对人的评价考核注重学历、职称、任职证书、上岗有统一培训此公司的工资虽然随公交进行改革，但是却不能达到考核激励至少一半以上的人有很深的背景关系，因此无法管理认为人事部实际负责却不该负责：经营计划指标制定、作为考核依据的经营指标计划的下分、冠标、领导层分工不明的情况下写各人岗位说明57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802