胜任素质模型建立与招聘

素质能力模型和招聘上海中智人才参谋孙常麟1培训提纲胜任素质体系的起源胜任素质及其类型胜任素质模型建立胜任素质模型的应用--基于胜任素质模型的招聘2胜任素质模型体系的起源胜任素质模型的奠基人案例-美国外交官员的挑选3胜任素质的奠基人DavidC.McClelland(麦克里兰)美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家动机和成就研究测试和确定取得伟大成就和业绩人所共同具有并展示出的心理特征和行为习惯“测量胜任力而不是智力〞(1973)4“测量胜任力而不是智力〞(传统)智商测评、学术能力(或知识体系)测评和企业员工招聘与预测工作成功新测试体系--测量胜任力(competence)的六个方面：最正确的测试应该是标准样本的测试〔实际环境的测试〕测试的作用(不但存量而且变量〕(隐瞒测试结果是如何产生的)被测量的特征或特性的透明性(飞行员和弹钢琴)(改善)经过生活聚类整合的胜任素质进行评估(不限工作技能)应该包括操作式行为和反响式行为(结构化)应该概括并综合了各类主要的操作式概念模式以最大程度地概括各种行为(通用性)5案例—美国外交官员的挑选运用比较法，建立模范效标样本开展“行为事例访谈〞特质差异分析及评分(口语表达内容分析法,ContentAnalysisofVerbalExpression)素质差异包括：对不同文化的人际敏感度对别人有正面的期待快速地洞察政治的人际网络“才能模式〞的验证(平行样本+非语言敏感性测验PONS)6案例的启示使用效标(学习标杆)样本找出导致成功有因果关系而且可以测量的思考与行为强调效标效度：什么是导致工作表现优秀的关键因素7胜任素质及其类型智慧始于定义

------苏格拉底8胜任素质的定义胜任素质和胜任力：胜任力(competence)是个抽象的、笼统的概念。狭义的讲是指个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。而胜任素质(competency)是相对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特性。胜任力具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的胜任素质胜任素质定义理查德.鲍伊兹〔1982〕:一个人所具有的内在的、稳定的特性，它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够运用的某项具体知识霍恩比和托马斯(1989):高效的经理/管理者所具备的知识、技能和品质麦克里兰和斯班舍(1993):可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者和低效率的绩效执行者

9胜任素质定义

个体所具备的、能够以之在某个或某些具体职位上取得优秀绩效行为表现的内在的稳定特征或特点10冰山理论11冰山理论C++VisualBasic10YearsISexperienceBSComputerScienceExpertIntrovertSolvesProblemsHandlestheCrunchFocusesonDetailNeedtoAchieveBuildOwnExpertiseProgrammerAProgrammerBC++VisualBasic10YearsISexperienceBSComputerScienceLeaderExtrovertPlansAheadDemonstratesFlexibilityServesClientsNeedtoInfluenceOthersBuildsClientPartnershipsCommitstoResultsThe“DeeperStuff〞MakestheDifference12人员素质和工作的关系重要性低高

工作的复杂性随工作的复杂性增加,人员素质要求的重要性随之增加与工作有关的知识和技能动机个性特点情商13人的心理现象人的心理现象心理过程个性认识过程情绪过程意志过程个性倾向性个性心理特征感知记忆想象思维需要动机兴趣价值观能力气质性格14概念(一)心理现象:心理活动或精神活动在发生、开展、变化过程中所表现出来的形态、特征与联系心理过程：人在认识和对待事物时产生的心理现象，具有鲜明的动态特性，其活动呈一个明显的发生、开展、变化以至结束的过程。统称为心理过程认识过程是指人反映事物本身特性的心理过程，包括感知、记忆、想象和思维。情绪过程是人反映事物与自身需要之间关系的心理过程。意志过程是人在动中自觉确定目标并据以规划行动、克服困难的心理过程。15概念(二)个性：个性指人的稳定而独特的整体心理面貌。个性倾向性是反映对事物的稳定的心理倾向和行为趋向的个性成分，包括需要、动机、兴趣、价值观等。个性心理特征是人在心理过程中经常表现出来的稳定的心理特征，包括能力、气质个性格。动机是推动人去从事某种活动或行动的原因，动机的产生是内因和外因相互作用的结果。只有当需要和能够满足需要的事物同时寻在时，人才会产生动机并付诸于行动知识是社会和个人对历史经验的总结和概括。技能时个人经过学习和联系而掌握的动作方式。知识和技能是指已经掌握和学会了的东西，具有现实性16管理人员的动机管理者在工作中有三种重要的动机:对成就的需要对权力的需要〔影响力〕对亲和的需要根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不同类型具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚地看清组织的目标、更富有团队精神17八大兴趣工作中，影响大多数人的是1-3个生命中最本质的兴趣所有工作可以被区分成8种不同类型的核心活动；--运用技术：对事物内部运作方式具有浓厚兴趣。设法发现更好的利用技术的方法，以解决业务中的问题--定量分析：善于应付数字，甚至是唯一的提供业务解决方案的途径--理论开展与概念思维：最大的享受莫过于思考和谈论一些抽象的概念，习惯于运用一些理论性很强的语言18--创造性生产：对新事物感兴趣。他们在谈论业务或产品的新特点时表现得尤为兴致勃勃--咨询与辅导：喜欢被别人所依赖的感觉。总是喜欢谈论那些在他们手下工作的人以及这些人现在在做什么--人员与关系管理：愿意每天与人打交道。他们从工作关系中获得了极大的满足。他们对于与他人共同工作和通过他人到达业务目标更有兴趣--事业控制：在负责工程或者团队时似乎最快乐。他们喜欢“拥有〞某种交易，都要求承担尽可能多的职责--通过语言与思想施加影响：喜欢通过各种方式说服别人，无论是书面的还是语言的，口头的还是视觉的19兴趣组合事业控制和人员与关系管理：希望日常工作是经营某种业务，同时也乐于接受管理他人的挑战〔管理他人能给他们带来享受〕人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素的人。具有很强的效劳管理角色倾向，喜欢在与客户频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力资源管理方面的工作定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的工作。也了乐于通过对他人的管理到达目标20事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作是销售〔许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售人员〕。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别是那些有个人魅力的领导人运用技术和人员与关系管理：一般是工程师，计算机科学家，或从事其他以技术为主的职业的人员，他们喜欢领导一个团队创造性生产和事业控制：在企业家中，这是最普遍的一种兴趣组合。喜欢开创一件事情并且会倾力投入到工程中。他们的座右铭是“把球给我，我一定会得分〞21情商入门知识情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力情商有四种根本素质构成:自我意识(self-awareness),自我管理(self-management),社会意识(socialawareness)和社交技能(relationshipmanagement)每一种素质又由一系列具体的技能组成并表现出一定的特点22情商架构自我他人意识行动Positiveimpact

onothers自我意识社会意识自我管理社交技能23自我意识情感的自我意识:觉察与理解自己的情感并认识到它们对工作绩效,人际关系等产生影响)准确的自我评价:客观评价自己的优势与缺乏自信:对自身价值极强的正确认识24自我管理自我控制:能控制破坏性情感与冲动可信赖性:一贯表现出老实与正直尽职:管理自己,恪尽职守及职责适应能力:适应环境变化,能克服困难成就导向:具有追求卓越的内驱力主动性不:时刻准备抓住机遇25社会意识同理心:能觉察他人情感,理解他人的观点并关心他人的利益组织意识:能洞察组织动态,建立决策网络并驾驭内部权力争斗效劳意识:了解与满足客户需求26社交技能远见:能用远景目标鼓励他人影响力:熟练使用说服技巧培养他人:不断给他人提供反响与指导,支持他们进步沟通:聆听他人,传递明确、可信、恰当的信息变革催化剂：擅长实施新思想，领导他人朝着新方向前进冲突管理：减少争执以及协调不同解决方案建立纽带：娴熟地建立与维护关系网团队协作：能促进合作并建立团队27胜任素质的表现(描述)描述胜任素质/能力最好的方法是运用行为语言行为语言是消除误会、缓和矛盾的根底性的、最有效的工具行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟通绩效来自于行为28行为每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要的了解程度的每个行为都是一个有4个互相联系的局部组成的整体行为：做的状态、思考的状态、感觉的状态和生理状态。前两个状态可以改变后两个状态29胜任素质梯形图绩效行为1思考/维方式-行为方式/能力知识-技能人的心理现象30行为方式/能力--领导风格有六种领导风格：专制型权威型关系型民主型领跑型教练型31思维/考模式—经理人决策类型五种决策类型：魅力型思考型疑心型追随型控制型32魅力型描述:容易为新的构思或建议动心,但他们的经验之谈是必须要在权衡各方面信息后才做决定典型特点:热情,魅力四射,健谈,有支配欲,有毅力,既喜欢冒险又富有责任感.喜欢智慧和事实,思想开放,不强求别人沟通方式看似独立思考,但决策时依赖公司其他管理精英,决策时间较长典型代表33思考型描述:列出相反甚至相互矛盾的观点,最难说服.欣赏有数据支持的论证,极讨厌冒险,不能很快作出决策典型特点沟通方式:尽可能多的信息包括相关市场研究,客户调查,案例分析,损益分析等,致力于了解环境的方方面面;开诚布公说出对方案的疑虑和担忧;确保建议是最好的,但不要下结论对失败总是记忆犹新,说服的有效方法是给他们足够的时间和余地自己得出结论典型代表:戴尔,盖茨34疑心型描述典型特点:要求苛刻,爱捣乱,脾气暴躁,有强烈的逆反或叛逆心理.沟通方式:需要获得足够的信任或争取其所信任人的支持(容易相信经历相似的人),通过针锋相对的问题赢得其充分信任不要别人帮助,须维护其声誉和自尊心.做决定往往雷厉风行典型代表35追随型描述:在决策时会参考自己或他们所信任的人过去的经验,非常善于通过别人的眼睛看世界,讨厌冒险.对于不懂的东西,愿意别人给予帮助(一般难以归类均为追随型).最容易被说服,其最想得到的方案是创新且得到验证,新颖且可靠,前沿且保险典型特点:有责任感,小心谨慎,崇尚品牌,精明,一而再,再而三质疑沟通方式:注重已被验证的方法.参考资料和证据最具说服力.用成功的先例说服典型代表:卡莉.菲奥里纳36控制型描述:讨厌不确定因素和模糊不清.注重事实和科学的分析方法.常常表现出十足的个性,突然冒出与众不同的意见,甚至是专横.不合群而自我欣赏,容易做片面的决定,很少真正倾听或考虑别人的意见或屈服.尽管力求准确和客观,但决策不一定明智,理性,而且不愿对结果负责,需要充分时间做决定典型特点:逻辑性强,理性,具有判断力,仔细,力求精确,分析能力强沟通方式:论述要清晰的条理和可信度.其注重来自专家的细节.在提建议时不要攻势过猛.通常来说,最精明的作法是赌一把:只提供他们所需的信息,然后祈祷他们去说服自己典型代表37中国企业领导决策类型分布38国企领导“追随型〞最多39民企领导“魅力型〞最多40外企领导“思考型〞最多41胜任素质的类型(I)外表胜任素质:易于观察，容易开发和培养中心胜任素质：难以确定，难以准确测量42胜任素质分类(I)门槛类胜任素质：仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。该类胜任素质与取得更高绩效之间没有太大的相关性区辩类胜任素质：那些最有可能同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区分开来的胜任素质。该类素质往往可以通过特定的方法来加以影响和改善转化类胜任素质：指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质43门槛类胜任素质门槛类胜任素质仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求一般说来，提高门槛类胜任素质与取得更高的绩效之间并没有太大的相关性技能、知识44区辩类胜任素质该类素质是那些最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任素质该类素质是整个胜任素质体系研究和运用的根底该类素质往往可以通过特定的方法来加以影响和改善主动性、影响力、结果导向45转化类胜任素质该类素质是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这类素质上得到提高和改善，那么将会大大提高他们工作绩效开发他人46胜任素质辞典对相当数量人员工作的观察，通常每一胜任素质或行为指标的范例，皆是从优秀表现者的访谈中而来，且大局部报告中，都包括各才能的统计上T-test的显著性考验在整理286个胜任素质模式的行为指标明细中，大约可以分辨出760项不同行为的类群，而在这些当中，有21个胜任素质包含360项行为指标，可以解释每一个胜任素质模式80-98%比例的行为，其他400个性为指标，只描述比较少提到的胜任素质47胜任素质尺度构面行动力的强度或完整影响力的大小工作的规模或组织的层级行为的复杂度努力的程度独特的构面大局部的胜任素质定义，至少有两个或三个构面48普遍观测效度的胜任素质成就类群协助和效劳类群影响力类群管理类群认知类群个人效能类群49成就类群成就导向/效率导向/结果导向/对于标准的关注/专注改善/创业精神/资源的充分使用：设定目标挑战自己；三个构面：行动的强度和完整性、个人影响的程度和创新的程度品质和秩序意识/监控/重视明确/降低不确定性/持续追踪：降低环境不确定性的潜在动机；单一构面：维持及增进环境次序的行动结构主动性/行动/果断/未来策略导向/把握时机/前瞻：没有要求的情况下，超乎工作预期和层级的努力、行动和结果；有时间幅度的评量和自我鼓励和努力的结果两个构面资讯收集/问题定义/诊断焦点/顾客-市场敏感度/探究真象：强烈的好奇心及渴望，想知道更多的人或事而主动进行资讯的收集；单一努力的构面50协助和效劳类群人际理解能力/同理心/倾心/对他人的敏感度/洞悉他人的感觉/诊断式的了解：想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量；有对他人了解的深度和倾听与回应他人两个构面客户效劳导向/协助与效劳导向/以客户需求为焦点/成为客户的伙伴/末端使用者的焦点诉求/重视满意度：帮助或效劳他人、满足他人需求的渴望；两个构面-动机的强度与行动的完整度/以客户需求为重点；代表客户的付出程度/主动(无条件付出心力)帮助或效劳他人51影响力类群冲击与影响/策略影响力/印象管理/表演能力/目标说服/合作影响：劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望；两个构面：为影响他人而采取的行动(数目和复杂性)和影响幅度组织意识/参与组织/带着他人/对客户组织的知觉力/统御链的使用/政治敏感度：是个人了解在自己的组织或其他组织当中的权利关系的能力；两个构面：对组织的了解深度和个体所了解的组织大小关系营造的能力/建立网络/资源利用/开发人脉/个人人脉/对顾客关系的关切/建立融洽关系的能力；两个构面：关系的亲近或亲密和关系网络的大小或范围52管理类群培养他人/指导他人/教导与训练/确保部属能够成长和开展/实际正面的关注/提供支援：是inf的特殊能力；两个构面：培养他人行动的强度和完成度和已培养或指导的人员数量和阶段果断与职位权力的运用/主导/积极影响力/坚持提升品质标准/维持秩序：促使他人依照其希望行事的企图；两个构面-果断的强度和幅度团队合作意识/群体管理/群体促进/化解冲突/管理部门气候/鼓励他人：与他人通力合作、成为团队一局部一起工作而非分开工作或互相竞争；三个构面：助成团队合作的强度、涉及团队规模和促成团队合作努力活主动积极的程度团队领导能力/指挥/负责管理/远见/群体管理和激发/真心关切部属：担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思；三个构面-领导角色的强度和完成度、幅度(团队规模)和努力/主动(团队合作)53认知类群分析式思考/为自己着想/实际能力/分析问题/推理/方案能力：将情况细分成较小局部、有系统把情况的各局部组织起来找出时间顺序、因果关系；两个构面-分析的复杂度和幅度或被分析问题的大小概念式思考/概念的使用/区分模式/洞察力/批判式思考/形成理论的能力：借拼凑片断和着眼大局来了解状况或问题，包括找出关联并不明显的情况的模式或关系找出关键；利用创意、概念或归纳推理；两个构面—思考及概念的复杂度和原创性以及幅度专业技术/法律知觉/产品知识/专家助手形象/诊断技巧/学习热忱;知识精通及利用传播动机；四个构面：知识的深度、管理专门知识的幅度、专门知识的取得和专门知识的传播54个人效能类群自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下维持正常表现自我控制可以让人们在面临巨大挑战、疑心与冷漠的时候，维持正常表现弹性可以让人在面对不预期的环境时，调适自己的目标组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织的目标55个人效能类群自我控制/耐力/抗压力/保持冷静的能力/不容易被激怒：自我控制是指认在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力；构面是密度与控制力使用的范围(最低-控制-改善-帮助别人)自信的品质/果断力/自尊/独立/强烈的自我概念/愿意承担责任：一个人相信自己具备完成某项任务的能力；两个构面：有信心克服挑战霍风险有多少、愿意为可以纠正的失败原因负起责任组织承诺/组织责任感/企业思维/使命导向/远景/对上司使命的承诺：一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或复合组织需求。单一构面：承诺的强度灵活性/适应性/改变的能力/知觉的客观性/保持客观/耐力：在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应与绩效的能力；两个构面：改变的幅度、行动速度56人际沟通评量等级行为特征A.对他人了解的深度A.-1缺乏了解，误解或他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人A.0不适切，未显示对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解A.1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚地内容，但不是两者都了解A.2情绪和内容都了解，了解当下的情绪和陈述清楚地内容A.3了解含义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或督促他人自动自发的采取行动A.4了解根本议题，了解根本的问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点A.5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因57倾听与回应他人等级行为B倾听与回应他人B.-1缺乏同情心，冒犯他人，让他人“吃闭门羹”B.0不适切或未显示倾听之意B.1倾听。听出他人的感受或含义，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为B.2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解(经常是为了影响、培养、帮助或领导他人)B.3预测他人的回应，利用倾听与观察获得了解，预测他人的反应并预作准备B.4有回应的倾听，回应人们关心的事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心B.5采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助58其他个人特色与能力职业上的偏好；喜爱并获得乐趣准确的自我评估；能力和缺点及长项喜欢与人相处的兴趣写作技巧远见与上级沟通的能力扎实的学习与沟通方式恐惧被拒绝的程度较低完整性；对细节注意59胜任素质的测量方式学校型评分系统胜任素质矩阵法行为锚定等级量表法最小感觉差(JND)60学校型评分系统A=5：表示在某项胜任素质之上表现出的水平是非常优秀的；B=4：表示在某项胜任素质之上表现出的水平是超过根本预期的；C=3：表示在某项胜任素质之上表现出的水平是到达根本期望水平；D=2：表示在某项胜任素质之上表现出的水平是低于期望水平；E=1：表示在某项胜任素质之上表现出的水平是远低于期望水平；61胜任素质矩阵法根据明显职级划分，胜任素质矩阵针对每一个职位都列出一系列的胜任素质，针对每条胜任素质都列出一组行为要求和期望的具备程度和等级两大优点：有助于员工了解在每一个职位层级中队每一项胜任素质的期望程度使员工知道，为了获得晋升或者是取得所在层级上的工作成功需要展示出的工作行为62行为锚定等级(BARS)(一)针对每一项胜任素质的具体的、可观察到的行为为指标进行分类和定级被测量的行为指标，既可以是对行为访谈过程中被测量者所说明和描述的行为指标测量，也可以是在实际工作或生活场景中所展示的具体行为表现进行评估优势：是组织对胜任素质进行沟通的有力工具可以用来沟通组织的绩效目标和预期可以改变组织的工作语言能够帮助管理人员以及员工培养出对自己及他人的积极看法能够帮助人们预测出如果一个人进一步具备了某些胜任素质的话，他的绩效能到达什么样的绩效水平能够提高基于胜任素质的人力资源管理和应用的工作效率和效能63行为锚定等级(BARS)(二)主动性序号：3；分值：4；定性描述：略微具备；具体行为指标：展示了一些主动性方面的证据；可能躲过或错过一些确定问题、处理问题和把握机遇的时机…….序号：5；分值：8；定性描述：高度具备；具体行为指标：在非常困难的情境下能够采取主动；展示高水平的关键行为；在困难面前能够不拘一格地找出解决问题的方法并采取行动直到问题解决；当工程的结果和执行环境不明朗时，能够主动地负责制定所有的步骤……….64胜任素质模型胜任素质模型：对既定职位上实现高绩效工作产出所需要的胜任素质的标准化的文字性描述和说明根据大多数专家和研究者的看法，一个胜任素质模型中一般应该包括6-12项具体的胜任素质65构建胜任素质模型的缘由调查实现组织的招聘面谈、绩效评估、指导培训及薪酬福利等人力资源管理实践与组织远景、使命、价值观以及组织文化之间的有效连接对有助于组织成长和开展所需要的各种技能进行有效规划对组织认为有价值的行为在组织成员中进行有效沟通明确组织的领导工作应该着重关注的环节关注质量/以顾客为导向的行为缩小员工的技能差距培育组织的竞争优势明确组织人员的招募的根本标准力求使组织绩效面谈中的问题更加结构化设计360度反响系统开发组织的人员继任方案引导经理人员有效整合组织的战略和文化促进组织内部跨职能的合作制定组织的人员晋升政策，提高人才选拔决策的合理性促进组织人员的流动66开发和应用胜任素质模型面临的挑战参与〔高层和广泛度〕测评〔决策标准的效度和信度，以及对候选人的未来业绩和表现作出预测的有效评价体系包括过程〕消极的反响〔法律，客观性，有效性；尤其一般都希望防止负面的信息和评价〕工作相关性〔工作人、社会人和家庭人〕费用67能力图

核心竞争力与组织潜能

核心价值观与行为趋向

技术知识与工作技能

业绩技能与能力知识和操作技能才能工作习性人际技能组织特征个人特征客户68影响组织能力的因素组织能力表现个人胜任素质职位胜任素质要求(岗位明晰及各岗位所需胜任素质描述)组织气候管理风格69研究说明管理和领导风格对创立组织气候的影响达70%研究说明组织气候对以下因素至少有30%到40%的影响：利润盈利空间增长等等70高绩效组织的影响因素研究说明：组织气候对组织能力的表现/绩效有直接影响健康的组织气候对鼓励员工和改善个人及组织的表现有相当大的奉献单位(unit)领导和组织高层管理人员的管理和领导风格极大地影响了组织气候要使管理和领导风格成为更有效的因素，管理者和领导者需要更多的有关胜任素质的知识和了解个人胜任素质和岗位胜任素质要求的完全匹配将带来更好的组织气候和更好的个人及组织业绩71组织气候组织气候是员工感受在这里工作的感觉组织气候是影响员工有效、迅速和到达优良业绩能力的重要因素组织气候有六个方面/纬度:明确性责任感标准设定奖励的恰当性灵活性团队承诺

72组织气候的六个方面员工感到不受框框束缚，锐意进取的灵活性员工感到组织的责任感员工感到标准设定的上下员工感到绩效反响的准确性与奖励的恰当性员工感到企业使命和价值观的明确性员工感到共同目标的团队承诺73领导风格领导风格是行为模式的表现领导风格没有正确与否，完全取决于：有效的领导风格完全取决于工作内容，公司价值，参与的员工和所处的情形有效或高效的领导在于根据不同的情形不断的迅速的改变领导风格有六种领导风格：专制型、权威型、关系型、民主型、领跑型和教练型74专制型工作方式:要求立即服从表达风格的一句话:照我说的做内含的胜任素质:成就导向,主动性,自我控制最适宜的运用时机:发生危机,开始转型时或处理员工问题时对组织气候的总体影响:比较负面75权威型工作方式:强调远景目标,号召员工为之奋斗表达风格的一句话:跟我来内含胜任素质:自信,同理心,变革催化剂最适宜的运用时机:当变革需要新的远景目标时,或一个明确的方向时对组织气候的总体影响:最积极76关系型工作方式:建立情感纽带,创造一种和谐的关系表达风格的一句话:员工优先内含的胜任素质:同理心,建立关系,交流和沟通最适宜的运用时机:恢复团队的凝聚力时或在充满压力的环境中鼓励员工时对组织气候的总体影响:积极77民主型工作方式:通过参与来达成共识表达风格的一句惯用语:你怎么看?内含的胜任素质:合作,团队领导,交流与沟通最适宜的运用时机:笼络员工或力求达成共识时,或征求骨干员工的想法对组织气候的总体影响:积极78领跑型工作方式:设定很高的绩效标准表达风格的一句惯用语:学我的样,快内含的胜任素质:勤勉尽职,成就导向,主动性最适宜的运用时机:要求积极性高,能力强的团队立马拿出成果时对组织气候的总体影响:消极79教练型工作方式:为未来培养员工表达风格的一句惯用语:试试看内含的胜任素质:培养他人,同理心,自我意识最适宜的运用时机:帮助员工提高绩效或开展长期能力时对组织气候的总体影响:积极80量化分析:领导风格对工作气氛的影响专制型权威型关系型民主型领跑型教练型灵活性-0.280.320.270.28-0.070.17责任感-0.370.210.160.230.040.08标准0.020.380.310.22-0.270.39奖励-0.180.540.480.42-0.290.43明确性-0.110.440.370.350.280.38投入程度-0.130.350.340.26-0.200.27对工作氛围的总体影响-0.260.540.460.43-0.250.4281胜任素质模型类别组织类部门或工作团队类职级类职种类岗位类通用类82通用类胜任素质模型作用：为各群体间的胜任素质要求打造一个可以进行大体比较的根底平台用于新开发的模型进行比较，也可以对结果进行检验83胜任能力模型开发类型从零开始开发胜任素质模型改造经过验证的胜任素质模型84胜任素质模型的组成局部动机、特质、自我形象等不同业绩的员工深层次特征效标参考因果关系85建立胜任素质模型的三个步骤研究职位的构成要素(进行全面的职位分析),确定模范员工的绩效标准对模范绩效员工进行研究(通过与一般绩效员工进行比照研究),建立起初步的胜任素质模型验证胜任素质模型，使之生效86胜任素质模型设计方法使用效标样本的古典研究设计运用专家协助的短期研究设计在工作人数缺乏，无法提供杰出与一般绩效者之样本时，单一在职者与未来工作的研究87古典工作胜任素质研究设计的步骤定义绩效标准确认效标样本搜集资料分析资料、开展工作胜任素质模式验证工作胜任素质模式的有效性准备应用该工作胜任素质模式88工作胜任力测评法(JCAM)流程确定绩效标准建立标准样本〔一般经理、优秀经理〕收集数据信息(BEI、问卷、评价中心、专家评议组)分析数据信息(访谈结果编码、调查问卷分析)建立胜任素质模型验证胜任素质模型(BEI、问卷、评价中心、专家评议组)89MBM建模流程专家与客户共同确定目标岗位，收集相关材料及背景资料，确定工程组成员专家与工程组沟通，培训工程组成员，确定绩效标准并共同确定出优秀绩效组合普通绩效组成员专家对优秀绩效组合普通绩效组的成员进行一对一开放式行为事件访谈专家与工程组讨论，确定20个效率指标如果目标岗位复杂而重要，要考虑运用焦点小组访谈、问卷调查、直接观察法作为补充和强化手段由专家对访谈结果分析寻找出主题效率指标，与原定的效率指标比照，修正成新的20个效率指标在指导下，工程组专家提供的专用量表对优秀绩效组合普通绩效组人员进行评估和不记名打分专家负责为每个效率指标制作出7项行为描述和量表，并培训工程组成员专家根据一定程式进行综合计算，得出过渡性胜任素质模型专家与工程组和机构其他利益相关者讨论、收集结果、验证、修正并确定素质胜任模型90以专家为根底的简短素质模式过程召集专家：来自每一个目标工作或工作家族，人力资源专家、主管与现任杰出工作者确认：1〕重要职责；2〕上述职责的成果评估方式，找出工作岗位上杰出表现者；3〕(此项为选择性条件)取得该份工作的职业生涯开展途径；4〕员工从事该工作所需的能力：a)最根本的工作所需的能力，b)较高工作等级所需的能力。专家成员也可以：5〕完成素质需求问卷(CRQ)；6〕全体一同答复电脑“专家系统〞所提出的问题(选择性)进行行为事例访谈：确认素质获取范例分析资料、开展素质模式：a)可区分一般表现与杰出表现b)为所有现任完成工作所需的条件验证素质模式的有效性：在第三步的根底上做评分或等级排列，如果杰出表现者的评分高于一般表现者，那么能力模型有效性可以成立。简短工作素质评估(JCA):a)工作/工作家族的目的与内容：依据工作任务、职责与绩效评估方式，以等级、频率与重要性做评估，以比较不同工作的内容。b)(此项为选择性的条件)取得该份工作的职业生涯开展路径，顺便预测该工作的重要能力应何时、在那里、如何培养等。c)能力需求，该工作一般表现与杰出表现所需的技巧和特色91在不同方法的矩阵上看分布情况能力专家系统CRQ专家BEI摘要成就动机*****主动积极**********，，新能力****92研究未来的工作或单一的在职工作未来工作：专家“臆测〞：职责、成果评估与组织中现行最类似的工作才能有工作的能力相关性做工作要素的推测/有的工作来推测能力相关性以现在的从事类似的工作的员工为样本/分析类似的现任工作：a)类似工作之杰出在职者为研究对象；b)使用劳动经济学，推测未来这些工作需要多少员工，需要哪些必要的能力单一在职者工作能力研究由与该员工互动的关键人员搜集而来，包括策略式思考、影响力、简报技巧、顾客效劳倾向、品质、创意、政治影响技巧等93技术专业人士的一般胜任模式加权能力XXXXXX成就取向：评量表现；改善结果；设定有挑战性的目标；创新发明XXXXX冲击与影响力：运用直接说服、事实与数据；根据听众需求来制作简报内容；显现对于专业信誉的关切；关切他人对其专业能力的评估XXXX概念式思考：了解关键行为、潜在问题；将事件加以连接与整合；有能力整理出事件的关连与模式XXXX分析式思考：预测困难；系统式解析问题；推演出具有逻辑性的结论；订定逻辑性强的结论；可以预见结果与标示XXXX主动积极：坚持解决问题才肯罢休；主动解决问题，不需等主管下令XXX自信心：对自我判断力有信心；寻求挑战与独立的机会XXX人际IQ：了解他人的态度、兴趣与需求XX

关心秩序的议题：期盼清楚地角色与资讯；会检查工作或资讯的品质；保留记录XX寻求资讯：与各种资讯来源接触；阅读期刊登最新信息XX团队与合作精神：脑力震荡、寻求他人的意见；肯定他人的成就XX专业知识：拓展并使用专业知识；喜欢技术性的工作、分享专业能力X顾客服务倾向：发掘顾客潜在需求、提供所需94业务人员的一般胜任模式加权能力XXXXXXXXXX冲击与影响力：建立可信度；处理顾客关心的议题；间接影响；预测自己的话与行动有何影响力XXXXX成就取向：设立具挑战性、但可达成的目标；有效地运用时间；(改善顾客运营);(集中注意力于潜在的获利机会)XXXXX主动积极：坚持、不轻易放弃；掌握机会；(会针对竞争性的威胁做出反应)XXX人际IQ：了解非语言的行为；了解他人的态度与含意；预测他人的反应XXX顾客服务倾向：尽更大的努力来满足客户的需求；发掘顾客的需求、提供他们所需；追踪与顾客联系的情况、处理抱怨；(成为顾客信任的顾问)XXX自信心：对自己的能力有信心；乐于接受挑战；乐观XX关系建立：经营与工作相关的友谊；拥有人际网络并且善加利用XX

分析式思考：预测障碍，做好准备；思考不同的解释或计划XX概念式思考：使用通用法则；注意到现在与过去的相似之处XX寻求资讯：由很多来源的资讯XX(关于组织的意识):了解客户组织的运作门槛技术上的专业知识：拥有相关的技术或产品知识95人类效劳工作者的一般胜任模式加权能力XXXXX冲击与影响力：建立信用；依照对象设计简报与语言风格；个人影响力策略；使用范例、幽默感、肢体语言、声音表情XXXXX培养他人：创新的教学方式；针对个人需要；给与有弹性的答复；相信学生的潜力XXXX人际EQ：愿意花时间倾听他人的问题；能够感受到他人的心情、感觉，了解肢体语言；了解他人的背景、兴趣和需求；可以深入了解对方长期状况XXX自信心：相信自己的能力和判断；对问题、挫折负起责任；愿意提供建议给上司XXX自我控制力：可以让工作不受到个人情绪的影响；避免和客户进行不适当的交涉；(有抗压性、体力、幽默感)XXX其他个人效率的能力：正确的自我评估、从错误中学习；职业偏好：从工作中得到乐趣；对工作保持忠诚度：全力达成任务；喜欢与人接触：真心喜欢与人交往；对他人有正面的期待XXX专业知识：拓展、使用专业知识；医师则有较完整、广泛的医学知识XXX顾客服务倾向：发掘他人的潜在需求，满足其需要；追踪问题、要求与抱怨的后续发展XXX团队与合作精神：寻求他人的意见、肯定他人、与他人合作XX分析式思考：可以找出因果关系、进行推论；将复杂的问题做系统性分析XX概念式思考：找出模式、使用概念来诊断情况；找出关连、使用理论；简化、澄清困难的题材XX主动积极：付出比工作要求还要多的努力；(在危机情况下，反应快速、果断)XX弹性：针对情况调整风格和技巧XX直接/果断性：有必要时设下限度，并拒绝他人的要求；对有问题的行为提出质疑96一般管理胜任的模式加权能力XXXXXX冲击与影响力：关切个人的影响力，努力建立个人信用或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些言语或行动会对他人产生何种影响XXXXXX成就取向：绩效评估、设定目标，为部属或团队与个人计