GE薪酬设计与福利管理

GE薪酬设计与管理目录1.薪酬理论、原理和影响因素

-薪酬的定义、功能

-薪酬的目的

-薪酬的影响因素

-薪酬体系、薪酬原则、薪酬管理

2.薪酬战略

-薪酬战略的作用

-薪酬战略和经营战略的匹

3.薪酬设计

-薪酬设计所涉及的心理学理论

-薪酬设计的思路

-薪酬设计的程序

-薪酬战略的沟通

4.薪酬体系的管理

-工作分析和岗位评估

-薪酬调研

-薪酬结构/宽带化

-奖金/长期激励

-调薪/异地调动

-福利与社会保障

-预算管理和成本

-薪酬制度

5.员工激励和留用

-管理者/员工心态

-主要激励理论

6.薪酬支付和管理

-薪酬福利的相关法律法规

-工资支付政策1.薪酬理论、原理和影响因素

薪酬的定义薪酬：是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利

来源：《薪酬管理》第九版GeorgeT.MilkovichandJerryNewman总体回报相关性回报总体薪酬福利现金薪酬基本工资绩效加薪/生活成本调整短期激励长期激励收入保障工作与生活的平衡津贴认可与社会地位学习机会就业保障富于挑战性的工作薪酬的职能社会（保障）职能个人消费基金——工资社会消费基金——国家建设、国家福利经济（激励）职能按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置

薪酬的功能通过薪酬满足员工的需求，激励、强化改变员工的行为，以适应企业文化，达成组织目标。

具体有以下几种功能：

1.经济补偿和保障功能

2.心理激励功能

3.自我实现功能

4.支持变革功能

5.强化文化功能

薪酬系统的作用高效的薪酬激励系统整合目标吸引留人提升能力激励强化企业核心价值观有利于分权可以整合所有员工的目标，实现个人目标与组织目标的统一激励是最好的约束可以吸引优秀的高级管理、研发人员和营销人员有利于留住现有的优秀人才，保持核心队伍的稳定性可以大大激发公司所有成员的工作积极性、主动性和创造性统一员工观念、行为方式，实现目标统一可以促进员工的自我发展薪酬设计目的--薪酬推动行为吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬的理论薪酬的影响因素战略薪酬体系设计绩效计划等级结构

岗位评估：岗位价值岗位分析：岗位描述薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么，为什么报偿？薪酬支付政策-指导思想-方案构成-实施细节薪酬激励的种类基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它薪酬的构成工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定因素固定工资浮动工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能职责能力短期绩效长期绩效员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效薪酬水平及其影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平高有高高高中无低中低低无低无低高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机工资成本负担激励及吸引性满意及忠诚度工资效率利润积累薪酬体系薪酬体系薪酬福利的原则•符合原则1.与国家、省市的法律法规相符合原则，2.与行业规范相符合原则3.与企业战略、文化相符公平原则-内部、外部公平、个人公平性竞争性、激励性、合法性、透明性原则易于操作原则符合企业生命周期经济性：人力成本应结合公司可承受能力

薪酬管理薪酬管理的目标

薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高企业的竞争力有着不

可忽视的作用。薪酬管理主要目标可以归纳为：

①吸引高素质的人才；

②激励员工的工作积极性；

③实现企业和员工目标的协调；

④提升企业的竞争优势

薪酬管理的内容

①选择合理的薪酬政策；

②制定科学的薪酬计划；

③控制合理的薪酬总额；

④设计和调整薪酬结构

⑤保障日常薪酬管理工作2、薪酬策略薪酬策略的定义Gomez-Mejia（1988）从宏观薪酬的角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，包括：①薪酬的决定标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准四个维度；②薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪酬的重视三个维度；③薪酬制度的管理机制，包括集权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还是刚性五个维度。

薪酬策略的类型不同薪酬模型的比较基本薪酬2象限绩效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬四方图绩效薪酬其它薪酬高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点优点缺点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例对员工有激励性也有安全感须设计科学合理的薪酬系统基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低员工收入波动很小，员工安全感很强缺乏激励功能，容易导致员工懒惰考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析-整体薪酬战略选取薪酬战略体系企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区薪酬分配的四个基本命题谁创造了价值价值分配形式创造了多少价值价值分配量值企业薪酬分配的根本假设价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对价值创造者的评价标准价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则薪酬策略的作用薪酬战略与经营战略目标的匹配薪酬战略与经营战略匹配的模式3、薪酬设计薪酬设计涉及的心理学理论期望理论目标设置理论，如何传递相关的组织管理社会认知理论公平理论

薪酬设计—模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰薪酬设计-管理者薪酬设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度薪酬设计思路薪酬方案设计需要哪些基础工作？

-了解现状及其背景

-确认问题

-提出目标要求

•如何诊断薪酬管理的问题？

诊断思路：对比差距

–正确的薪酬管理理念和实践是什么？

–现状是什么？

-诊断方法：分析问题的主要方法

•薪酬方案设计的基本程序？

•薪酬方案设计有哪些关键技术？薪酬设计程序RewardStrategy薪酬战略Job

Documentation职位文档AnnualCommunicationandMaintenance年度的沟通与维护JobEvaluation职位评估PayStructures薪酬架构PayDelivery薪酬支付Fixedpay固定薪酬Short-termincentives浮动奖金Long-termincentives长期激励MarketPricing市场定价薪酬沟通的重要性沟通的宗旨：

–了解企业高层的管理理念和企业文化

–了解中层管理者与员工的感受和建议

–诊断和确认问题

沟通的重要性

–宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”）

–形成解决方案，并探讨其可行性

–提高企业变革方案的代表性和可接受性

–引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣

应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通

–倡导双向式沟通

–贯彻始终（注意公开与保密的关系）

4、薪酬体系的管理薪酬体系设计步骤步骤：1、岗位评估（内外部公平）2、薪酬调查（发多少）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬战略5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式和福利项目6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件

工作分析是基础HRM的重要基础工作

–但多少企业做工作分析？

–最容易低估、最难以实施的管理活动

工作分析是否定要做？

–可以借鉴通用的工作分析结果吗？

–工作头衔相同，但工作内容未必一样

•工作分析是否要经常做？

–目的是否有变？

–企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？

职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）完善岗位说明书衡量一个组织中不同岗位之间的相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程把岗位放入恰当的级别或层次的过程岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”Jobevaluationfocusesonthe“job”,notonthe“person”nor“howthejobisperformed”小心雷区岗位评估是什么？简单复杂排序法岗位分类法标准因素计分法定制因素计分法特点优势局限性根据公司通常的价值标准对岗位进行排序（如：重要性，工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点易解释易修改适用于工作序列迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值密切相关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂岗位评估的主要方法…薪酬调查-宏观环境分析–GDP

-宏观环境分析–行业

-微观环境分析–离职率

-行业内薪酬成本控制

-汽车行业薪酬成本效率

-外部市场比对

-比对分位值

薪酬调查1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4.职位匹配5.数据检查6.数据分析统计7.趋势分析薪酬调查的资料来源于何处？信息来源信息性质可信度评级1顾问机构有偿B+/A-2政府相关单位无偿B3行业协会内部调查无偿A-4人力资源部门自行访查行政费用B-5应聘人员提供无偿B+6在职员工提供意见无偿B+7离职员工提供意见无偿A-8相关社会渠道无偿B-调查结果的统计分析调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：1、频度分析：调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。2、居中趋势分析有三种：算数平均、加权平均和中位数。3、离散分析：薪酬率在中间趋势的分布。标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。4、回归分析市场薪酬调查结果：示例（薪酬范围（人民币/年））市场数据10%25%50%75%90%加权平均基本工资固定奖金/双薪福利与津贴膳食补贴交通补贴住房补贴服装补贴洗衣补贴生活补贴其他现金补贴非固定奖金（上一年度）加班工作/轮岗津贴税前薪金总额提供数据的公司数在职者人数薪酬结构设计薪酬结构的设计步骤

1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

2按照职位点数对职位进行初步分组

3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围

4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬结构的框架a:等级最大值b:等级最小值a-b:带宽c-d:相邻等级的重叠e,f,g:等级中位值

f-e,g-f:（中位值）级差：a-b/b:级幅度：a-d/h-d:重叠度：薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线h级差薪资架构的基本概念（举例）中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800级幅度:(1000–600)/600=67%级差:1500–800=700重叠度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪级工资数额收集市场数据序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444308,178707,306广告业行业平均2副总经理

117,331192,509302,922广告业行业平均3运营总监308234,600120,097202,183327,053广告业行业平均4媒体合作经理235

64,03085,357106,623广告业行业平均5市场发展部经理220

76,325114,139178,079广告业行业平均6人力资源部经理21068,80085,389118,059171,891所有行业行业平均7财务部经理19772,00083,012124,952198,976所有行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,37687,983130,993广告业行业平均9流程管理部经理18578,640

10设计部经理180

11IT主管169

12行政部经理145

51,09171,42298,451所有行业行业平均13策划主管13272,00045,77161,12577,981所有行业行业平均14市调主管12340,00046,89867,17693,462广告业行业平均确定市场薪资曲线确定薪酬策略滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平agingthedatatothebeginningoftheyearwillresultinbeingcompetitiveatthatpoint,butlaggingThemarketfortheremainderofTheyear领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场agingthedatatomid-yeartherebyLeadingthemarketforthefirst6months领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场agingthedatatotheendoftheyearwillresultinleadingtheMarketallyear1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先Lead收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P决定范围的宽度范围的宽度RangeSpread：根据组织的变化而变化Variesaccordingtoorganizations在与业绩有关的情况下薪资范围较宽Largerincasesofperformancerelatedpay根据岗位的等级变化而变化，如：Mightvaryaccordingtojoblevel,e.g.生产型/支持型岗位：15%-25%Operational/Supportjobs：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%Managerial/Professionaljobs：25%-40%高级管理岗位：40%-60%SeniorManagerialjobs：40%-60%范围宽度的举例说明：IllustrationofRangeSpread：公式Formulate：

范围宽度%=

最大值=（1+范围宽度RangeSpread）最小值RMB1,200（20%）RMB800(-20%)RMB1,000中点值Midpoint宽度Spreads50%决定范围的宽度重叠度范围的重叠：RangeOverlap：不重叠NoOverlap适度重叠ModerateOverlap大部分重叠SubstantialOverlap重叠度举例1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBModerateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升,增加25%Rangeoverlap重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠0123456789101120,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,000220,000人民币最大值Maximum中点值Midpoint最小值Minimum关键Key﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡确定薪酬结构宽带化将有显著价值差异的工作归为一类，从而使得工资等级宽带化，内部差异范围可以达到50%~100%

•减少工资计划中工资等级的数量

•宽带薪酬是对传统带有大量等级层次的垂直型

•薪酬结构的一种改进或替代。

•根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

•其最大的特点是压缩级别

为能力付薪部分胜任试用转正，符合岗位需求初入职新任职者，基本符合岗位需求基本胜任能力达到岗位要求，且业绩稳定完全胜任能力达到岗位需求，经验丰富，业绩优异超过胜任要求经验丰富，业绩突出，有机会可考虑提拔最小值区域1区域2

区域3区域4最大值中位值基层岗位中层管理岗位高层管理岗位某公司薪酬体系5、绩效奖金设计短期激励机制的示意目标支付的绩效奖金固定现金固定现金绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。质量数量效率效益及时性总结12345业绩指标12345能力指标12345公司目标绩效衡量标准年度提薪目标奖金比例远超出目标超过目标达到目标达到部分目标达到少部分目标0%50%75%150%200%0%100%200%90%110%110%150%实际奖金比例奖金奖励提薪比例能力表现0%3%6%13245根据绩效管理体系，设计短期激励体系以客户为中心主动性团队合作产品知识

总结总结收益与客户增长客户满意度提高内部流程合理组织有效性加强示例考虑短期激励的基本要素案例：引导你掌握方案设计方法的向导以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终以该案例作为方案设计的对象进行企业ABC2000年营业收入1.3亿，利润1000万2001年营业收入1.8亿，利润2000万2002年营业收入2亿，利润1200万当前拥有员工200人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队成员包括：CEO、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、HR总监。短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种短期激励方案？目标总现金基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（75分位？90分位）薪酬组合基本工资和短期激励的比例绩效指标矩阵针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？绩效杠杆乘数不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？激励方式采纳何种短期激励方式方案设计（一）适用范围谁可以参加短期激励方案？短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？案例方案：全员参加参与人员根据工作性质的不同，分为：–高管层–管理层（所有除高管以外的管理层）–研发类（项目工作制）–销售类–其他（所有以上四类以外的其他员工，包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务）方案设计（二）目标总现金用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化案例方案结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作特点，分别确定如下的目标总现金水平：–高管层：市场75分位–管理层：高于市场50分位10%–研发类：高于市场50分位10%–销售类：市场50分位–其他：市场50分位方案设计（三）薪酬组合薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下：一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高结合既定的目标总现金方案，以及设计薪酬组合的原则，确定如下的方案：岗位类别薪酬级别基本工资占总现金比例短期激励占总现金比例高管层9-10级30%70%7-8级40%60%管理层6-7级55%45%4-5级60%40%研发类5-7级70%30%2-4级80%20%销售类4-5级30%70%2-3级50%50%其他4-5级70%30%1-3级80%20%方案设计（四）绩效指标矩阵影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，将主要采用以下几种指标公司年度绩效、部门绩效考核结果个人绩效考核结果：岗位类别薪酬级别绩效指标权重高管层CEO公司绩效/个人绩效80/209-10级公司绩效/部门绩效50/507-8级公司绩效/部门绩效40/60管理层负责人公司绩效/部门绩效33/33/33其他公司/部门/个人绩效40/60研发类项目经理部门/个人绩效50/50其他部门/个人绩效30/70销售类4-5级部门/个人绩效50/502-3级部门/个人绩效30/70其他4-5级部门/个人绩效40/601-3级部门/个人绩效30/70方案设计（五）绩效杆杆乘数绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况ABC公司正处于企业发展的快速扩张时期，公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大因此，ABC公司设计了浮动幅度较大的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强的激励作用部门绩效个人绩效绩效杆杆乘数5分5分1.64分4分1.33分3分12分2分0.81分1分0.60分0分0方案设计（六）奖金来源通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：–固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式–目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金–上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金–同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放ABC公司所处的行业属新兴行业，可比较的目标群组不够成熟；同时，由与业绩的不稳定性，也不适合进行历史比较。因此，决定采用简单、易于沟通的目标达成方案鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对高绩效的强激励，公司对奖金池进行如下设定：–封顶值：为了激励良好的业绩表现，公司设置较高的封顶值，当目标完成300%及以上时，发放最多300%的绩效奖金–保底值：公司设定的保底值为当目标完成80%及以下时，发放50%的保底奖金方案设计（六）奖金来源机制示例0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%20%40%60%80%100%120%140%160%A：绩效保底值B：绩效目标值实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值当实际绩效与目标值的比值低于或等于60%时，支付50%的保底绩效奖金；当实际绩效与目标值的比值位于60%-100%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.25个百分点当实际绩效与目标值的比值位于100%-120%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加2个百分点当实际绩效与目标值的比值位于140%-160%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.5个百分点当实际绩效与目标值的比值大于160％时，公司仍然只支付200%的奖金公司业绩(目标达成率)方案设计（七）短期激励管理平台周期：往往由业务/工作的周期性质决定年度奖金季度/月度奖金及时奖金管理机构董事会：决定公司绩效奖金池的方案高管层：决定公司绩效奖金发放方案管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算支付方式支付现金还是其他（股票）分散支付（出于税务考虑）是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？6、福利管理福利项目调查

所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？

所设计的福利项目是否达到设计的目的？

所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？

是否对市场竞争有帮助？

是否对员工的健康有帮助？

是否需要投入很大的精力管理？

福利的种类法定福利：

-社会保险

-休假制度

企业福利：

-工作餐

-交通补贴

-住房福利

-购车

-补充养老

-带薪假期

-卫生设施

-医疗保健

-文娱体育设施

-教育福利

-法律和职业发展咨询

-子女教育辅助计划

-股票我国的社会保障体系完备的福利体系体现人性化的管理，能够增加员工的安全感、对企业的归属感，增强企业凝聚力一些普遍运用的福利制度/项目，已成为企业吸引人才的“最低门槛”（保健因素）政府基于社会效益考虑推动基本的劳动保障和员工福利企业提高其社会声望，树立良好的形象，增强竞争力企业人性化管理的需要（关怀员工、增加其安全感/归属感、促进劳资关系更和谐）福利的目的报酬性：企业为员工提供福利以业缘关系为标志普遍性：具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点集体性：主要形式为集体性的福利

补充性：

福利不是劳动者谋生的手段、而是工资收入的补充；享受员工福利须以履行工作职责为前提“薪资是我的能力所得，福利却是老板的体贴关怀”福利的特点福利体系设计需要综合考虑多方位因素政府的政策法规竞争对手的压力

企业管理理念企业的发展阶段和经济效益企业薪酬福利策略员工年龄文化构成、工作压力和紧张程度工会的态度和力量企业的福利传统市场工资水平和所得税制度