海底捞成功的真正秘诀并不是变态服务

第第页海底捞成功的真正秘诀并不是变态服务

海底捞胜利的真正秘诀并不是变态服务

在中国餐饮界，海底捞绝对算是一个传奇。

从1994年成立之初到现在，22年间以独特的经营理念和服务快速崛起，在全球开出上百家直营连锁店铺，制造出“夏天排队吃火锅”的奇观。

复盘海底捞的胜利，关键点不是产品而是服务。海底捞并没有犹如王老吉一样从清朝遗留下来的秘方，而是凭借其超出常规经营的“变态服务”，在竞争激烈的餐饮界杀出一条血路。

崛起之后，海底捞模式在业界引起热议，甚至成为各大商学院的经典案例。然而也不乏质疑者：海底捞人均消费为60～80元，而一般火锅店人均消费仅为30～40元，其过度服务是建立在火锅业务的高溢价基础上，而且过度服务并不是公正的服务于每一位顾客，一部分客人要为别人的服务买单。

海底捞的胜利究竟是不是一种偶然?

人性化服务

海底捞的著名天下与一本书密不可分——《海底捞你学不会》。黄铁英先生在书中将海底捞的进展以及胜利现象进行了概括和描述，但没有系统地归纳概括出海底捞胜利的内在缘由。

在笔者看来，海底捞的胜利本质在于了解服务的本质以及在企业的运营管理上采纳了较为先进的管理理念。

服务的本质是什么?服务的本质是一种体验，一种来源于物质与情感双重刺激体验，二者缺一不可。在有些场合中，情感刺激会对顾客产生比物质刺激更为深远的影响，这也就会产生我们所常说的口碑效应。

客户的服务体验，其实从顾客一进门就开始，直至结帐离开才结束，是一个贯穿始终的体验。海底捞的胜利之一，就是在服务的连贯性上做到了极致。

西安北大街店，海底捞员工从电梯口开始迎接，从进门到落座一贯有人引导，全程一贯有人来关注你需不需要服务，照看到每一位顾客的微小感受，不像部分店面需要你自己去探究。或许有人质疑，这样做岂不是需要许多员工，其实海底捞每一个人都只是在负责自己的工作区域，只是每一个人都有极强的服务意识，努力去做自己看到的全部事情。

海底捞所提供的优质服务虽然在某些方面略显过度，但其本质上是对服务有了一个质的提升，转变了服务业从业人员的从业立场和认识。

中国服务业一贯进展缓慢的一个重要缘由就是，服务业待遇低，社会地位较低。较高的待遇以及良好的人文关怀，对于一线员工的关怀和重视是服务业从业人员社会地位转变的一个过程。

在《海底捞你学不会》这本书中也有提到，即使是海底捞的员工，也对于服务员这个称呼特别敏感。由于中国劳动力丰富廉价，所以服务人员不像专业技术人才那样受到重视，导致无法长期吸引和留住人才，从而制约企业长远和规模化进展。

服务业的产品千变万化，但是服务的本质不会发生改变。什么是最优质的服务?没有标准，服务是没有止境的，而海底捞是迈出了传统服务的第一步后，发觉了服务的宽阔宇宙。

目前我国餐饮市场上有两种先进的服务理念：一种是海底捞的人性化服务，另一种是百胜公司肯德基和麦当劳的标准化服务。在海底捞没有崛起之前，大多数人都认为标准化服务模式肯定是将来的服务模式的进展的必定方向。但是，海底捞将人性化服务模式快速推广到了全国各地，胜利打破了这一论断。

人性化服务

服务由谁产生?海底捞解决了一个最根本的问题，服务产生的根本是人服务于人。

星巴克北美零售总裁约翰·理查德说到:“自公司成立之初，我们一贯认为第一线的员工的确对我们公司的胜利与否最为关键”。

服务犹如产品，一线生产工人的技术水平决断着产品的质量，而基层服务员的基本素养和服务意识那么决断着服务水平的高低。所以说要解决好顾客的诉求，首先要解决好员工的诉求，只有员工的诉求得到满意，他才能上心提供服务，也只有上心的服务才可以说是好的服务。海底捞之所以能够提供优质的服务，其根本在于其培育了一大批就有良好的服务意识的服务员。

读过《海底捞你学不会》的人肯定被其中的大多数鲜活的案例所感动，书中用了大篇幅的文段来描述海底捞的感人事迹。这些感人事迹只不过是海底捞管理文化的表观表现，为什么同样是从大街上招来的人，到了海底捞就会有海底捞的服务精神?

德鲁克《管理的实践》中阐述这是组织精神的基本表达，组织的基本作用之一就是让不胜任的人能够胜任，也是现在企业管理最为盛行的企业文化的部分表达。这一切良好快速进展的根本缘由就在于其符合了管理学的基本原理，好的管理理念以及良好的体制是企业长期生存进展的必定要求，这也正是海底捞胜利的.另一个重要缘由。

人是用来尊敬，不是用来管理

对员工的尊敬是海底捞管理理念中最为胜利的，海底捞的员工之所以能够提供优质的服务，是由于他们从企业和工作中得到了精神上的回馈，得到了超过社会环境所能带来的尊敬。

华南理工高校陈春华教授讲过一个管理理念：人是用来尊敬的，不是管理，管理的对象是组织和绩效目标。

大多数人都具有自我管理的技能的，企业中制造大部分效益的员工都会进行自我管理，而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工那么需要肯定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊敬一部分表达于海底捞的待遇：

海底捞的工作很累，但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣，服务员费鞋，鞋子的质量更好，这一点让大多数农村来的打工者很受满意。

海底捞制造出了很多员工的福利，员工制造了优质的服务。

餐饮服务行业的基本从业人员流淌性很大，而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定，在海底捞工作三四年的许多，然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本缘由就是工作具有肯定的进展前景，而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足，缺乏培育机制，缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间，企业也非常关注员工的进展。

海底捞的高层需要从基层一线开始做起，北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到盼望，能够有长期从事本职工作的剧烈愿望，更有能不断做好本职工作动力，这也从而导致了他们能在基础工作上更加的上心，能够不断提供更加优质的服务。

在海底捞，有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原那么：顾客是一桌一桌抓来的。

海底捞教育员工仔细对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上，会对顾客提供性格化贴心服务，比如帮忙带小孩，给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来，质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的