绩效考评管理实操配套工具摸板（汇编）

（部门）员工岗位绩效考评责任书（绩效合约）岗位名称： 所属系列： 所属期限：岗位工作指标领域权重（%）指标分类权重（%）指标名称权重（%）考评衡量标准考评办法考评周期（月/季/年度）考评数据信息来源完成目标所需资源支持考评人KPI85%定量指标定性指标关键业绩指标（KPI）考评得分=∑[（定量指标得分*权重）+（定性指标得分*权重）]非KPI15%工作态度与行为10%临时性/追加性工作5%非关键业绩指标（非KPI）考评得分=∑[（工作态度与行为得分*权重）+（临时性追加工作得分*权重）]绩效成绩=KPI得分+非KPI得分绩效等级：（A、B、C、D、E）填写说明：1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对达成本岗位工作目标起关键性和决定性作用的指标，一般最多不超过8项；2、定量指标是指岗位关键业绩指标中能够进行量化比较的指标（含数量型、质量型、成本型及时限型指标）；3、定性指标是指那些无法进行量化比较，但又对岗位工作目标达成有着重要影响的指标；4、非关键业绩指标是指那些对本岗位工作目标达成不起决定性作用，但却有着一定影响的次要性指标；5、临时性、追加性工作，主要指上级主管根据工作业务之需临时安排交付给员工本岗位职责以外的其他需完成的任务或者是未在关键业绩指标中列出的其他次要性指标；6、指标名称描述要尽量简略概括，不要拖沓；7、指标的权重要依据指标的重要程度或该指标对工作达成的影响程度来确定；8、考评衡量标准要具体且能够量化，一般能从数量、质量、成本及时效性等方面予以判定和衡量。定量性考评指标的考评衡量标准常以数字（如500吨/月、2.23元/吨）、百分率（如合格率99.99%）及时间（如上午10：00前报送报表）等来表示；9、考评办法应尽量明确，不要含糊，方便实际操作（如每高于或低于考评标准1%，则增加或扣减X分）；10据岗位的性质、指标量化情况及信息数据收集的难易程度等进行确定（一般情况下，定量指标的考核周期可以适当短些，定性指标可以适当长些）；11、考评数据信息来源系指考评指标所需数据信息的提供者或输出单位；12、完成目标所需资源支持系指为了完成工作目标所需的资源和上级的支持，双方沟通确认后填写（可另附纸说明）；13、若考评期内出现重大绩效计划指标调整，须重新填写此表作为员工的工作指导和考评依据；考评说明：1、考评人员，一般系指该岗位的直接上级（特殊情况下，直接上级也可以授权部门的绩效专员负责）。考评有疑义时，二级主管有权进行调整；2、为了提高实际考评的可操作性，各部门根据实际情况可在评分标准及等级分布上采取分级计分法及划分数段确定等级法进行确定；直接上级确认： 岗位员工确认： 合约生效时间：月份 （部门）员工岗位绩效考评指标完成情况跟踪指导记录表序号岗位系列姓名KPI完成情况非KPI完成情况验证日期有无进行必要的沟通和指导跟踪/考核人被考核人备注定量指标方面定性指标方面工作态度与行为临时性/追加性工作月份 （部门）员工岗位绩效考评结果反馈表序号岗位系列姓名KPI得分情况非KPI得分情况得分合计同系列绩列绩效等级强制分布情况考核结果是否存在疑义是否申诉员工确认定量指标得分定性指标得分工作态度与行为得分临时性/追加性工作得员工月度绩效考评申诉表申诉人岗位所在部门直接上级申诉理由部门申诉处理意见部门负责人（签字）日期人力资源部门申诉处理意见人力资源部门负责人（签字）日期备注：1、申诉人应在绩效考评结果反馈后的3个工作日内填写此表提出申诉，否则申诉无效；2、申诉人可以将此表直接交部门主管或人力资源部门；3、部门主管或人力资源部门应在接到员工绩效申诉表后3个工作日内作出处理答复意见并告知员工；月份 （部门）员工岗位绩效考评汇总表序号岗位系列姓名KPI得分非KPI得分得分总计申诉前绩效排列名次申诉前绩效等级申诉后绩效排列名次申诉后绩效等级业绩奖金浮动比例备注部门月度考核情况分析：部门总人数（）人，参加考评人数（）人，实际强制分布情况：A：（）人、占考评人数的（）%；B：（）人、占考评人数的（）%；C：（）人、占考评人数的（）%；D：（）人、占考评人数的（）%；E：（）人占考评人数的（）%；公司负责人：

人力资源负责人： 部门负责人：

制表人：公司（厂）员工绩效面谈表员工姓名岗位所在部门直接上级面谈时间员工自我评价部分业绩成功之处成功的原因下一阶段绩效改进计划或工作打算业绩不足之处不足的原因直接上级评价部分工作目标达成情况整体性评价绩效优秀，远超越目标期望值绩效良好，略高于目标期望值绩效中等，能够胜任岗位工作绩效一般，勉强能够完成目标绩效不佳，总完不成工作目标需继续保持和发扬之处需重点努力改进之处薪或淘汰双方达成一致的重点业绩改进计划改进目标行动计划是否需要工作指导和帮助其他需补充说明的事项上级主管确认（签字）日期员工确认（签字）日期公司（厂）员工绩效考评电子档案表档案管理员：考评所属期：公司（厂）员工绩效考评电子档案表档案管理员：考评所属期：年度序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112序号姓名性别部门岗位系列月度绩效考评等级年度总评成 绩绩效考评结果应用指 示备注123456789101112绩效管理中直线管理者的五种角色

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？

笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家

一、绩效合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1、员工应该做什么工作？2、工作应该完成得多好？3、为什么做这些工作？4、什么时候应该完成这些工作？5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。

二、辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。

三、记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（NoSurprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。

四、公证员

绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

五、诊断专家

绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。对员工进行绩效诊断，可以借助下面这个绩效诊断箱来进行