会议管理手册

会议管理手册编号：效力级别：合用范畴：编制中心：版次：密级：页数：生效日期：签发：修订信息档案修订时间修订版次重要修订（概述）签发人

第一章手册编制阐明手册阐明本手册用以规范广州AA房地产开发有限公司（下列简称“公司”）在房地产经营开发过程中两类重要会议（经营管理工作会议和项目开发决策会议）的召开原则，通过指导性的文字阐明，明确各级会议的目的、召开时间、组织部门、参加部门、上会资料、输出成果等要素，指导会议的召开，保障公司经营管理工作的有效开展和项目开发的有序推动。本手册是公司运行管理体系的构成文献，共涉及四个部分：手册编制阐明：本部分就编制本手册的目的、手册的重要内容框架、手册中涉及的会议范畴、重要核心词等做出阐明，是阅读和使用本手册的指南。会议组织管理：本部分从组织保障的层面概述了各有关中心在会议管理体系中承当的职责，涉及会议体系规划、会议组织、会议参加、会议决策跟踪等，以方便对第四部分会议原则的理解。会议名录管理：本部分列出了公司现阶段应重点关注的会议名录，其中涉及经营管理工作会议和项目开发决策会议。会议原则管理：本部分针对“会议名录管理”中的会议，依次明确了各类会议召开的目的、召开时间、组织部门、参加部门、上会资料、输出成果等信息。手册调节与修改公司应根据发展战略和环境变化的规定，每年由集团计划运行中心牵头组织对本手册的合用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评定结论适时提出调节修订方案；本手册内容拟定后在一定阶段内应保持相对的稳定。当公司战略、管控模式、项目开发模式、有关中心/部门职责设立、权责设计或业务流程发生较大变化时，应及时修订本手册。手册特定用语阐明房地产公司的会议分为三大类，其中前两类为本手册关注的重点内容，各专业中心内部可自行组织定时的专业研讨会，但这类会议不属于本手册关注的重点。经营管理工作会议：公司管理层参加，多为定时召开，关注公司整体经营和管理层面各类问题的解决，涉及战略规划、经营指标讨论、重大工作安排、人事安排、体系制度调节，及其它需要上升到高管层面讨论的工作问题等。项目开发决策会议：有关领导、部门、专业参加，着眼项目开发线条上的核心点，通过多专业讨论、评审等方式，完毕项目开发思路、开发方案、重大技术方案、成果等确实认，推动项目整体运行，确保项目计划和总体经营目的的达成。其它类会议：房地产公司除上述两类会议之外的其它会议，又可细分（a）部门、部门内/部门间的日常工作沟通会、周例会、专业研讨会等，着眼于解决具体问题，尚没有上升到运行决策层面；（b）行政事务类会议，涉及但不限于各类迎送往来的接待会、公共宣传会、新闻媒体公布会等。这类会议管理可参考本手册通用管理原则进行管理。

第二章会议组织管理集团计划运行中心负责公司部分经营管理类和项目运行决策类会议的体系规划、原则制订等工作；对本中心发起和组织的公司层面的经营管理工作会议和项目开发决策会议，推行会议准备、会议召集、会议组织、会议统计、会议纪要（含决策）的整顿与公布、会议决策事项跟踪等职能；对其它中心、地区公司拟召开的经营管理工作类和项目运行决策类会议推行提示职能；监控地区公司经营管理工作类和项目运行决策类会议的召开、决策执行；对其它中心、地区公司报送的经营管理工作类和项目运行决策类会议纪要和有关档案（副本）进行统一管理。集团综合管理中心负责会议的会议登记、会议室调度、会前硬件准备（如视频系统、投影仪、白板等）、会务服务（如茶水、订餐等）等工作；负责会议前后的会议室整顿清洁工作（会议组织部门予以配合）；督促各单位准时报备有关事项。地区公司计划运行岗负责组织本地区公司层面的经营管理工作会议和项目开发决策会议，推行会议准备、会议召集、会议组织、会议统计、会议纪要（含决策）的整顿与公布、会议决策事项跟踪等职能；对地区公司其它部门拟召开的经营管理工作类和项目运行决策类会议推行提示职能；对地区公司其它部门报送的经营管理工作类和项目运行决策类会议纪要和有关档案（副本）进行统一管理。总部各中心、各地区公司组织本中心、本地区公司内部会议或参加有关会议。组织会议的中心、地区公司应开展的工作：发出会议告知；组织有关中心准备上会资料；召开会议、安排会议统计、控制会议议程，达成召开会议的目的；在会后整顿和报送会议纪要、跟进会议决策执行状况。当会议不能按计划规定如期召开时，及时发起延期或调节申请。会议参加的中心、地区公司：认真做好会议准备，推行本中心、地区公司建议/评审职责。各级领导根据本手册规定，各级领导主持或参加有关会议；当会议组织中心发起会议延期或调节申请时，该会议的会议决策人进行审批；根据工作的实际状况，可对参会人员进行合适调节，需于会前报会议决策人同意。

第三章会议名录管理本手册管理和规范的会议共有23类，其中经营管理工作会议7类，项目开发决策会议16类。除此之外的其它会议，各部门亦应按照业务流程规定和实际工作需求适时召开，确保各项工作顺利开展。本手册会议名录以下：公司经营管理工作会议名录序号公司经营管理工作会议会议议题组织部门1中长久发展规划评审会评审公司中长久发展规划集团计划运行中心2公司年度大会总结年度经营目的完毕状况，评审下年度经营计划，拟定各地区公司的年度目的责任书并订立集团计划运行中心3六个月度经营计划会总结上六个月经营工作，提出下六个月工作思路及重点举措集团计划运行中心4集团月度运行例会协调解决公司月度运行中的重要问题集团计划运行中心5集团周运行例会协调解决公司每七天运行中的重要问题集团计划运行中心6地区公司月度运行例会协调解决地区公司月度运行中的重要问题地区公司计划运行岗7地区公司周运行例会协调解决地区公司每七天运行中的重要问题地区公司计划运行岗公司项目开发决策会议名录序号项目决策会议会议议题组织部门1项目立项会评审项目内部立项报告集团土地储藏中心2项目定位评审会评审项目定位报告集团营销管理中心3概念设计评审会评审概念设计成果集团研发设计中心4项目投资决策会评审项目可行性研究报告集团土地储藏中心5方案设计评审会（含示范区方案设计评审）评审方案设计成果（含示范区方案设计成果）集团研发设计中心6项目启动会对项现在期资料进行交底，初步拟定项目开发方略、评审项目运行目的书（含一二级计划节点）集团计划运行中心7工程管理策划案评审会评审项目工程管理策划案地区公司工程管理部8景观方案设计评审会景观方案设计成果集团研发设计中心9营销整体方案评审会评审项目营销整体方案集团营销管理中心10合约规划评审会评审项目合约规划方案集团招采管理中心11总包定标决策会对入围的总包单位进行评定标集团招采管理中心12目的成本评审会评审施工图版的目的成本集团成本管理中心13开盘方案评审会评审首期开盘方案集团营销管理中心14物业移交沟通会沟通制订物业移交验收方案地区公司工程管理部15集中交付方案评审会评审集中交付方案地区公司营销策划部16项目后评定大会评审项目后评定报告集团计划运行中心

第四章会议管理原则通用会议管理原则会议申请各类会议组织部门根据工作计划和工作进展状况，适时发起会议，明确会议拟召开日期，拟定会议告知，经该会议决策人审批后发放会议告知至参会人员。会议决策人应审核会议召开的必要性、时效性、充足性：必要性：根据工作计划和会议体系规定，审核有无必要召开此会及与否与其它会议合并召开；时效性：根据项目计划节点和工作计划规定，审核有关会议召开的时机与否合适及会议召开的效果能否确保；充足性：根据会议原则规定，审核各项会议安排与否考虑周到，有无重要事项遗漏，与否满足召开的规定。会议申请应在1个工作日内完毕，对未通过审核的会议申请，会议决策人应将意见及时返回会议组织部门，并协助解决有关问题。若会议组织部门非因计划调节等因素（如临时的工作变动、人员出差、不可抗因素等），不能及时召开有关会议；或在会议召开申请虽已审查通过，但因突发因素不能准时召开时，应及时发起会议延期或调节告知。对延期或调节的会议，在妨碍因素消除时适时发起或重新发起会议。会前准备会议申请审核通过后，会议组织部门组织完毕会前的各项准备工作。会议组织部门进行会议室申请，并根据本手册会议原则与各参会部门协调、明确到会人员。会议组织部门最迟于会议召开日期最少2天前以邮件形式发出会议告知，明确会议主持人、参会人员、准备资料、会议召开时间、会议室安排等内容。会议组织部门应同时发送一份会议告知给集团计划运行中心（集团公司级会议）/地区公司计划运行岗（地区公司级会议）以作备案存档。 需要参会人员在会前先行参阅的资料，应一并以会议告知附件形式发出，并在会议告知中加以明确，各参会单位应在会前组织阅读并在规定时间前反馈意见。会议报告部门应将报告材料按会议规定准备完毕后，在会议前2天提交会议组织部门。会议召开前1天，会议组织部门应将全部上会资料收集整顿完毕，并准备会议所需的各类资料。各类资料准备规定以下：对文字类资料，会议组织部门打印或分发电子版本给各与会领导和参会部门负责人或指定人员。对多媒体资料，会议组织部门应在会议召开当天将其拷入使用电脑，并确认有关软件能够正常使用。对图片资料及其它实物资料，会议组织部门应妥善寄存并于会议召开前携带至会议室。各类会议资料的分发，应遵照公司保密工作及知识管理的有关规定。会议若需召开多轮，自第二轮起，每次会议召开前，会议组织部门应将准备资料中与以前版本的差别与调节之处进行阐明。会议组织部门在会前应告知会务保障部门（集团综合管理中心/地区公司人力行政部），做好会议的各项后勤服务及保障工作。对于重要会议，会务保障部门应安排人员协助会议召开，网管做好会议设备调试和使用支持工作。对提交决策会议审议的资料或初步成果，各中心、地区公司应提前组织本中心/部门与接口中心/部门人员进行充足、细致的评审和沟通，并就多数问题达成一致意见，未通过中心/部门内部及跨中心/部门评审的资料或初步成果不能提交公司决策会议评审讨论。会议组织部门应在会前收集各参会部门的议题，并进行汇总整顿，与会议主持人沟通并就拟讨论议题事项达成一致，未事前明确的会议议题普通不作为会议内容。会议议题的提前明确可确保会议召开时主题明确，便于会议时间的安排和确保重要事项的决策效果和质量。会议过程管理会议召开前，会议组织部门汇同集团综合管理中心/地区公司人力行政部做好会议前各项准备工作，涉及但不限于：桌椅摆放、会议签到表放置、白板放置、投影仪/激光笔等电子设备检查、茶水准备、上会资料打印等。集团综合管理中心/地区公司人力行政部应定时巡逻会议设备，确保会议投影仪、激光笔等会议设备正常使用。会议应准时召开，与会人员不得无端缺席，如需请假，需提前征得会议主持人同意并指派替代人员，否则以缺勤解决。会议进行过程中，与会人员不得迟到早退，并应恪守会场秩序，关闭手机或将手机调成振动，不得在会场内打电话、睡觉、聊天或做与会议无关的事情。会议进行过程中，会议组织部门负责会议统计，并应协助主持人掌握会议议程（当会议主持人不是来自会议组织部门，或为公司有关领导时）；各参会人员应充足发挥能动性，主动参加各议题的讨论与审议；会务保障部门负责会议中的勤务保障工作（茶水续添、订餐等）。会议主持人应掌握会议时间，引导会议议题，确保会议效率。会议中针对有关议题应达成决策，对一次会议不能达成最后决策的（如设计阶段的各项评审决策会）,会议应明确后续跟进方法、责任部门/岗位、解决时间等，对多部门配合事项应达成明确承诺。这类决策性内容应在会议纪要中明确反映。会议结束后，会议组织部门协助会务保障部门进行会场清理工作，对遗漏在会议室，关乎机密决策的文献资料，应逐个整顿带离或销毁。会议后续工作会议统计及会议纪要会议纪要编制人员原则上应安排具有必要的专业知识、文字组织能力较强、领悟能力及逻辑分析能力强，熟悉公司业务状况及运作流程的人员。本手册所涉及的各类会议均需由会议原则中列明的组织部门指定专人完毕会议统计及会议纪要的编制、会签和审批工作。 会议统计、纪要内容规定须按照公司统一格式规定编制会议纪要；须真实统计领导批示的原意；须明确统计会议中所反映的问题以及解决方法；须统计会议决定的事项，涉及责任部门、负责人、协作单位、完毕质量原则及时限等。会议纪要的签发各类经营管理类会议，组织部门应在会后3个工作日内将会议纪要提交给会议决策人审视后签发，并在本部门存档。各类项目运行决策类会议，组织部门应在会后3个工作日内将会议纪要提交给会议决策人审视后签发，对非集团计划运行中心/地区公司计划运行岗组织召开的项目开发决策会议，会议组织部门应在签发的同时报送集团计划运行中心/地区公司计划运行岗存档。会议纪要在领导正式签发后半个工作日内以邮件形式发送至全部参会人员及指定部门或人员。会议纪要保密规定：会议纪要原则上仅可在公司内部使用，特别是机密性会议纪要仅可发给指定人员，不得外传。会议后资料收集会议结束后，会议组织部门应收集各类会议资料，涉及：会议告知、会议议程、会议前各类准备资料（电子版）、会议纪要（定稿电子版）等。会议结束3个工作日内，会议组织部门应整顿有关会议资料，以书面及电子文档形式分别编号存档。对会议前报告部门提交的，且在会后工作过程中仍需使用的各类准备资料，组织部门应及时拍照或以电子化形式在电脑中保存，并将原资料偿还提交部门。会议任务跟进各会议组织部门按照会议纪要内容进行工作督办，对会议决策的执行状况进行跟进，并应及时向参会重要领导报告。项目开发决策会议的各会议组织部门应及时将会议决策执行状况通报集团计划运行中心/地区公司计划运行岗。集团计划运行中心/地区公司计划运行岗应对项目运行类会议决策的执行状况进行跟进，结合项目计划的管理开展对项目运行会议的管理。前后有关联性的会议，组织人应将前后有关会议安排工作的执行状况汇总提交主持人；对于应完毕未完毕工作，负责人应在会议上向主持人报告存在的问题、解决方案及调节的完毕时间。会议召开原则明确会议下列要素：会议目的、会议等级、会议召开时机、会议组织部门、会议主持人、报告部门、会议纪要编制部门、上会资料、会议输出成果规定等，以确保会议质量和提高会议的决策效率。特别阐明：会议召开前需完毕的有关专业工作、核心成果规定及会议评审要点，详见有关流程文献及作业指导。核心成果模板详见《核心成果管理手册》中的附件，以供参考。

公司经营管理工作会议中长久发展规划评审会会议名称中长久发展规划评审会召开时机公司中长久发展规划成果完毕后一周内会议目的审议公司中长久发展规划，对公司将来发展战略进行布署与安排参加范畴组织部门集团计划运行中心主持人集团总裁报告部门集团计划运行中心决策人董事长参会人员/部门董事长，集团总裁、副总裁、总裁助理，集团各中心，地区公司总经理、副总经理会前准备资料《公司中长久发展规划》（讨论稿）会议决策事项公司中长久经营目的公司中长久产品方略及原则化产品发展方向公司中长久的重点拓展区域公司中长久应重点哺育的专业核心能力其它涉及战略调节的事项（如经营开发范畴调节、经营模式调节等）会议议程集团计划运行中心报告《公司中长久发展规划》（讨论稿）参会人员对报告内容进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《公司中长久发展规划》（会后由集团计划运行中心根据会议决策修订后报公司董事长审批）有关流程无备注集团计划运行中心组织编制《公司中长久发展规划》时，有关中心应提供支持

公司年度大会会议名称公司年度大会召开时机1月底（依具体状况而定）会议目的总结本年度经营完毕状况并进行表彰，从公司战略规划出发，通过资源盘点，分解制订下一年度经营计划，与各中心、各地区公司商定下一年度《年度经营计划》，并与集团各中心、各地区公司订立年度目的责任书参加范畴组织部门集团计划运行中心主持人集团总裁报告部门集团计划运行中心及各地区公司决策人董事长参会人员/部门董事长，集团总裁、副总裁、总裁助理，集团各中心，地区公司总经理、副总经理会前准备资料《公司年度经营计划及总结》《地区公司年度经营计划及总结》《总部各中心、各地区公司年度目的责任书》《公司表彰决定》会议决策事项《公司年度经营计划及总结》《地区公司年度经营计划及总结》《总部各中心、各地区公司年度目的责任书》《公司表彰决定》会议议程公司总裁作年度总结报告集团计划运行中心总结分析年度经营目的完毕状况及报告《公司年度经营计划》地区公司报告《地区公司年度经营计划》总部各中心及各地区公司报告并订立年度目的责任书有关领导宣读表彰决定并表彰董事长做总结讲话会后输出成果《公司年度经营计划》《地区公司年度经营计划》《地区公司年度经营目的书》《表彰决定及领导讲话》有关流程《经营计划管理流程》备注无

公司六个月度经营计划会会议名称公司六个月度经营计划会召开时机每年7月中旬会议目的对公司上六个月度工作完毕状况进行总结，根据需要对公司年度经营目的及经营计划进行调节，以指导下六个月度经营工作开展参加范畴组织部门集团计划运行中心主持人集团总裁报告部门集团计划运行中心决策人董事长参会人员/部门董事长，集团总裁、副总裁、总裁助理，集团各中心，地区公司总经理、副总经理会前准备资料《公司六个月度工作总结报告》（集团计划运行中心）《地区公司六个月度工作总结报告》（地区公司）《公司总部各中心六个月度工作总结报告》（公司总部各中心）会议决策事项公司下六个月各项重点工作会议议程集团计划运行中心总结分析六个月度经营目的完毕状况地区公司报告六个月度工作总结报告公司总部各中心报告六个月度工作总结报告参会人员对报告内容进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《公司六个月度工作总结报告》有关流程《经营计划管理流程》备注无

集团月度运行例会会议名称集团月度运行例会召开时机每月10日前会议目的整体回忆集团一种月来的经营计划和项目计划达成状况，并协调解决各中心、各地区公司下阶段工作计划，布置下月重点工作参加范畴组织部门集团计划运行中心主持人集团总裁报告部门集团计划运行中心、各地区公司决策人董事长参会人员/部门董事长，集团总裁、副总裁、总裁助理，集团土地储藏中心、研发设计中心、营销管理中心、成本管理中心、工程管理中心、招采管理中心、财务管理中心、社区运行中心，地区公司总经理、副总经理，具体人员根据实际状况拟定会前准备资料《集团月度运行报告》（集团计划运行中心）《地区公司月度运行报告》（地区公司）各中心月度工作总结及下月计划（总部各中心）会议决策事项对上月计划完毕状况进行评议，对下月计划工作的难点和重点问题进行审议，并作出决定对各项目不能达成一致的重大计划配合/调节事项，明确解决方案会议议程集团计划运行中心总结分析月度工作目的完毕状况地区公司报告月度工作总结公司总部各中心报告月度工作总结参会人员对报告内容进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《集团月度运行报告》总部各中心月度工作总结及下月计划有关流程《经营计划管理流程》备注月度运行报告重点内容涉及但不限于：上月工作计划总结、下月工作计划、本月需决策事项等集团周运行例会会议名称集团周运行例会召开时机每七天一（视具体状况拟定）会议目的整体回忆集团上周各项目的运行状况，并协调解决各地区公司下阶段工作计划，布置下周重点工作参加范畴组织部门集团计划运行中心主持人集团计划运行中心负责人报告部门各地区公司决策人集团总裁参会人员/部门集团总裁、副总裁、总裁助理，集团研发设计中心、营销管理中心、成本管理中心、工程管理中心、招采管理中心、财务管理中心、社区运行中心，地区公司总经理、副总经理、工程管理部、设计管理部、成本管理部、开发报建部、营销策划部、财务管理部、社区运行部、商业管理部等，具体人员依具体状况拟定会前准备资料《地区公司周运行报告》（地区公司）会议决策事项对上周经营计划完毕状况进行评议，对下周计划工作的难点和重点问题进行审议，并作出决定对项目不能达成一致的重大计划配合/调节事项，明确解决方案会议议程集团计划运行中心总结分析周工作目的完毕状况地区公司报告周运行总结参会人员对报告内容进行评议集团总裁归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《地区公司周运行报告》有关流程《经营计划管理流程》备注周运行报告重点内容涉及但不限于：上周工作计划总结、下周工作计划、本周需决策事项等

地区公司月度运行例会会议名称地区公司月度运行例会召开时机每月5日前会议目的协调解决项目运行中的重要问题参加范畴组织部门地区公司计划运行岗主持人地区公司分管副总报告部门地区公司计划运行岗决策人地区公司总经理参会人员/部门地区公司总经理、副总经理、工程管理部、设计管理部、成本管理部、开发报建部、营销策划部、招标采购部、财务管理部、社区运行部、商业管理部会前准备资料《地区公司月度运行报告》（地区公司计划运行岗）地区公司各部门月度工作总结报告（地区公司各部门）会议决策事项本月需决策事项、下月工作计划，重点工作协调事项会议议程地区公司计划运行岗总结分析月度工作总结各部门报告月度工作总结参会人员对报告内容进行评议地区公司总经理归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《地区公司月度运行报告》地区公司各部门月度工作总结及下月计划有关流程《经营计划管理流程》备注月度运行报告重点内容涉及但不限于：上月工作计划总结、下月工作计划、本月需决策事项等

地区公司周运行例会会议名称地区公司周运行例会召开时机每七天视具体状况拟定会议目的协调解决项目运行中的重要问题参加范畴组织部门地区公司计划运行岗主持人地区公司分管副总报告部门地区公司计划运行岗决策人地区公司总经理参会人员/部门地区公司总经理、总经理，地区公司工程管理部、设计管理部、成本管理部、开发报建部、营销策划部、招标采购部、财务管理部、社区运行部、商业管理部会前准备资料《地区公司周运行报告》（地区公司计划运行岗）地区公司各部门周工作总结报告（地区公司各部门）会议决策事项本周需决策事项、下周工作计划，重点工作协调事项会议议程地区公司计划运行岗总结分析周工作总结各部门报告周工作总结参会人员对报告内容进行评议地区公司总经理归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《地区公司周运行报告》地区公司各部门周工作总结及下周计划有关流程《经营计划管理流程》备注周运行报告重点内容涉及但不限于：上周工作计划总结、下周工作计划、本周需决策事项等

项目开发决策会议项目立项会会议名称项目立项会召开时机土地摘牌前95天会议目的评审项目立项报告，明确项目获取意向参加范畴组织部门集团土地储藏中心主持人公司总裁报告部门集团土地储藏中心决策人公司董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁、助理总裁，集团财务管理中心，地区公司总经理会前准备资料《项目立项报告》（讨论版）（集团土地储藏中心）会议决策事项评审项目立项报告，决策与否内部立项，进入可研论证程序会议议程集团土地储藏中心报告《项目立项报告》参会人员评议项目可行性公司董事长归纳总结参会人员意见，明确新项目获取意向，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目立项报告》有关流程《项目拓展论证管理流程》备注无

项目定位评审会会议名称项目定位评审会召开时机土地摘牌前75天会议目的评审项目深化定位报告（含示范区策划，涉及选址、定位、效果），明确项目定位参加范畴组织部门集团营销管理中心主持人集团营销副总裁报告部门集团营销管理中心决策人董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁，集团土地储藏中心、研发设计中心、成本管理中心，地区公司总经理会前准备资料《项目定位报告》（含示范区策划，涉及选址、定位、效果）（集团营销管理中心）会议决策事项评审项目定位报告会议议程集团营销管理中心报告《项目定位报告》参会人员对报告内容进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目定位报告》（正式版，含示范区策划，涉及选址、定位、效果）有关流程《项目拓展论证管理流程》备注无

概念设计评审会会议名称概念设计评审会召开时机土地摘牌前55天，概念设计成果完毕后1周内会议目的拟定概念设计成果参加范畴组织部门集团研发设计中心主持人集团设计副总裁报告部门集团研发设计中心决策人董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁，集团土地储藏中心、营销管理中心、成本管理中心，地区公司总经理，地区公司设计管理部、成本管理部会前准备资料《概念规划设计任务书》（集团研发设计中心）概念规划设计成果（集团研发设计中心）《概念规划设计成本测算表》（集团成本管理中心）会议决策事项概念规划设计成果（技术性、经济性）会议议程集团研发设计中心报告概念规划设计成果集团成本管理中心报告概念规划设计成本测算参会人员对概念规划设计成果进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《设计评审表》概念规划设计成果有关流程《项目拓展论证管理流程》备注无

项目投资决策会会议名称项目投资决策会召开时机土地摘牌前45天会议目的对《项目可行性研究报告》进行评议，明确新项目获取意向和获取方略。参加范畴组织部门集团土地储藏中心主持人集团总裁报告部门集团土地储藏中心决策人董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁、总裁助理，集团研发设计中心、营销管理中心、成本管理中心、财务管理中心、计划运行中心，地区公司总经理会前准备资料《项目可行性研究报告》（集团土地储藏中心）会议决策事项《项目可行性研究报告》及新项目获取意向和获取方略会议议程集团土地储藏中心报告解说《项目可行性研究报告》集团各中心从本专业角度对项目可行性研究报告结论进行解释、补充（成本、设计、营销、财务、工程等）参会人员评议项目可行性公司董事长归纳总结参会人员意见，明确新项目获取意向和方略，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目可行性研究报告》（正式版）有关流程《项目拓展论证管理流程》备注无

方案设计评审会（含示范区方案设计成果评审）会议名称方案设计评审会（含示范区方案设计成果评审）召开时机方案设计成果完毕后1周内，土地摘牌前15天完毕，集团研发设计中心组织部门内审和有关中心预审后会议目的拟定方案设计成果参加范畴组织部门集团研发设计中心主持人集团设计副总裁报告部门集团研发设计中心决策人董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁，集团营销管理中心、成本管理中心，地区公司总经理，地区公司成本管理部、开发报建部会前准备资料《方案设计任务书》（集团研发设计中心）方案设计成果（集团研发设计中心）《方案设计成本测算表》（集团成本管理中心）会议决策事项方案设计成果（技术性、经济性）会议议程集团研发设计中心报告方案设计成果集团成本管理中心报告方案设计成本测算参会人员对方案设计成果进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《设计评审表》方案设计成果有关流程《项目设计管理流程》备注无

项目启动会会议名称项目启动会召开时机拿地后5天内会议目的完毕地块状况交底与资料交接；公司宣布项目正式启动；明确前期工作重要安排；拟定《项目运行目的书》及《项目一二级节点计划》参加范畴组织部门集团计划运行中心主持人集团计划运行中心负责人报告部门集团计划运行中心、地区公司总经理决策人董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁、总裁助理，集团研发设计中心、营销管理中心、成本管理中心、工程管理中心、招采管理中心、财务管理中心、人力资源中心，地区公司总经理会前准备资料《项目启动会报告》（地区公司总经理）《项目运行目的书》（集团计划运行中心）《项目一二级节点计划》（集团计划运行中心）会议决策事项地块状况交底和土地资料交接拟定《项目运行目的书》及《项目一二节点计划》项目整体经营开发构想会议议程地区公司总经理报告《项目启动会报告》、《项目运行目的书》及《项目一二级节点计划》参会人员对报告内容进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，明确项目运行目的，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目运行目的书》《项目一二级节点计划》有关流程《项目运行策划管理流程》备注无

工程管理策划案评审会会议名称工程管理策划案评审会召开时机土方开挖前1周内会议目的拟定项目工程管理策划案参加范畴组织部门地区公司工程管理部主持人地区公司工程副总报告部门地区公司工程管理部决策人地区公司总经理参会人员/部门地区公司总经理、副总经理，地区公司设计管理部、成本管理部、开发报建部会前准备资料项目工程管理策划案（地区公司工程管理部）会议决策事项项目工程管理策划案会议议程地区公司工程管理部报告项目工程管理策划案参会人员对项目工程管理策划案进行评议地区公司总经理归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目工程管理策划案》有关流程《项目工程管理策划管理方法》备注无

景观方案设计评审会会议名称景观方案设计评审会召开时机景观方案设计成果完毕后1周内，集团研发设计中心组织部门内审和有关中心预审后会议目的拟定景观方案设计成果参加范畴组织部门集团研发设计中心主持人集团设计副总裁报告部门集团研发设计中心决策人董事长参会人员/部门董事长、集团总裁、副总裁，集团营销管理中心、成本管理中心、工程管理中心，地区公司总经理、副总经理，地区公司设计管理部、成本管理部、营销策划部会前准备资料景观方案设计成果（集团研发设计中心）《景观方案设计成本测算表》（地区公司成本管理部）会议决策事项景观方案设计成果（技术性、经济性）会议议程集团研发设计中心报告景观方案设计成果地区公司成本管理部报告景观方案设计成本测算参会人员对景观方案设计成果进行评议公司董事长归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《设计评审表》景观方案设计成果有关流程《项目设计管理流程》备注无

营销整体方案评审会会议名称营销整体方案评审会召开时机营销整体方案完毕后1周内会议目的拟定项目营销整体方案，指导项目各阶段营销工作参加范畴组织部门地区公司营销策划部主持人地区公司营销策划部负责人报告部门地区公司营销策划部决策人地区公司总经理参会人员/部门集团营销副总裁、集团研发设计中心、成本管理中心、财务管理中心，地区公司总经理、副总经理，地区公司招标采购部、财务管理部、社区运行部、商业管理部会前准备资料《项目营销整体方案》（讨论版）会议决策事项拟定项目营销整体方案会议议程地区公司营销策划部报告《项目营销整体方案》参会人员对报告内容进行评议地区公司总经理归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目营销报告》有关流程《项目销售前期管理流程》备注无

合约规划评审会会议名称合约规划评审会召开时机监理/总包单位定标前1周内会议目的拟定项目合约规划参加范畴组织部门集团招采管理中心主持人集团招采管理中心负责人报告部门集团招采管理中心决策人集团招采副总裁参会人员/部门集团工程、招采副总裁、成本副总裁，集团研发设计中心、成本管理中心、工程管理中心，地区公司总经理、副总经理，地区公司工程管理部、设计管理部、成本管理部、招标采购部会前准备资料《项目合约规划》（集团招采管理中心）《项目招采计划》（集团招采管理中心）会议决策事项《项目合约规划》《项目招采计划》会议议程集团招采管理中心报告《项目合约规划》及阐明集团招采管理中心报告《项目招采计划》及阐明集团招采副总裁归纳总结参会人员意见，拟定《项目合约规划》及《项目采购计划》，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目合约规划》《项目采购计划》有关流程《工程招标管理流程》《工程采购管理流程》备注无

总包定标决策会会议名称总包定标决策会召开时机总包定标前1周内会议目的拟定总包单位参加范畴组织部门集团招采管理中心主持人集团招采副总裁报告部门集团招采管理中心决策人集团总裁参会人员/部门集团总裁、招采副总裁、成本副总裁，集团研发设计中心、成本管理中心、工程管理中心，地区公司总经理、副总经理，地区公司工程管理部、成本管理部、招标采购部会前准备资料技术标评标报告商务标评标报告会议决策事项总包定标会议议程集团招采管理中心对各入围单位的有关技术条件和经济条件进行报告参会人员对报告内容进行评议集团总裁归纳总结参会人员意见，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》中标单位有关流程《工程采购管理流程》备注无

目的成本评审会会议名称目的成本评审会召开时机目的成本（施工图版）编制完毕1周内会议目的拟定项目目的成本（施工图版）参加范畴组织部门集团成本管理中心主持人集团成本副总裁报告部门集团成本管理中心决策人集团总裁参会人员/部门集团总裁、副总裁、总裁助理，集团研发设计中心、营销管理中心、成本管理中心、工程管理中心，地区公司总经理、副总经理，地区公司设计管理部、成本管理部、营销策划部会前准备资料《项目目的成本（施工图版）》（讨论版）（集团成本管理中心）会议决策事项拟定项目目的成本（施工图版）会议议程集团成本管理中心报告项目目的成本（施工图版）参会人员对报告内容进行评议集团总裁归纳总结参会人员意见，拟定目的成本，提出工作规定并做出后续工作安排会后输出成果《会议纪要》《项目目的成本（施工图版）》有关流程《目的成本管理作业指导》备注无

（初次）开盘方案评审会会议名称（初次）开盘方案评审会召开时机开盘前1个月内，项目开盘方案编制完毕后会议目的拟定开盘方案参加范畴组织部门集团营销管理中