工商管理-商业银行后台集中运营模式研究

商业银行后台集中运营模式研究——以揭阳农商行为例 摘要随着信息技术的发展，各国的企业外部环境都发生了很大的改变。市场由卖方向买方转变，既有管理模式已不再能够满足市场的需要。而商业银行等金融机构，其管理方法亦难以适应经济发展，面临着越来越严峻的挑战。为最大程度地降低风险，提高对企业的控制能力，国外银行率先进行了管理体制改革，将银行业务办理和后台操作运营有效分离，并将大部分业务转移到后台进行处理，建立后台集中运营模式，提高业务办理效率。商业银行后台集中运营模式，指设立后台业务监督中心，依托银行集中作业平台，借助信息技术，把银行非实时性业务和非交易性业务，在后台集中进行标准化和专业化处理。商业银行后台集中运营模式，通过建立集中的服务和保障支持中心，能够降低商业银行的运营成本，实现客户信息的共享，增强商业银行防控风险的能力，从而实现规模效益，提升商业银行服务质量，提高核心竞争力。截止目前，这种后台业务集中运营模式，在国外银行业已有近二十年的历史，并在商业银行的运营管理等各方面取得了效果。而我国银行运营模式尚停留在传统阶段，使用分散运营模式，即前台负责所有业务处理操作方式。在上个世纪的八九十年代，这种传统运营模式确实为当时的银行做出了不少贡献，但现在已难以适应时代的发展。从国内情况来看，自2001年开始，国有银行开始实行股份制管理，各行完成股份制改革后，启动了体制经营管理改革，后台中心由此而被建立。在改革的银行中，工商银行在后台建设中起到了领头作用。目前，各大国有商业银行，如工行、中行以及大部分股份制银行，都已成立专门的运营管理部门及后台业务处理中心，既提高了运营管理效率，降低了经营成本，又较好控制了风险。揭阳农商行后台集中运营模式，是目前中国银行业内开始实施的比较先进的运营模式，但相关理论研究不足，甚至滞后。本论文所提出的运营模式的相关理论，可在一定程度上补充国内关于后台集中运营理论的不足。本研究通过剖析商业银行后台集中运营模式的特点及优势，将揭阳农商行的运营模式作为案例，全面系统地阐述了其推行后台集中运营模式的现状及不足，通过构建揭阳农商行后台集中运营模式，论述了该运营模式的合理性、优势以及风险控制。最后总结了揭阳农商行的此次深化运营改革并提出建议。商业银行后台集中运营模式研究，对目前揭阳农商行运营模式的建设工作具有指导意义，对国内其他商业银行推广实施后台集中工作、提高整体运营效率，也有较强的参考价值。关键词：商业银行；运营模式；后台集中；业务流程

AbstractWiththeITdevelopment,externalenvironmentinenterprisesofallcountrieshaschangedalot.Themarketchangedfromsellers’tobuyers’shift.Inthiscase,theexistingmanagementpatternsarenolongermeetthedevelopmentofthemarket.Meanwhile，commercialbanksandotherfinancialinstitutions,theirmanagementmethodsalsohavenotadaptedtothedevelopmentofeconomy,facingtheincreasinglyseverechallenges.Inordertoreduceriskandimprovethecontroloftheenterprises,theforeignbanksarethefirsttoinnovatethemanagementsystem,byseparatingthebanks'businessandback-officeoperations,andmostofthebusinessaretransferredtothebackgroundprocessing,whichsetupthebackstage-centralizedoperationmodeandimprovedtheefficiencyofthebusiness.Thebackstageconcentratedofcommercialbankoperationmode,whichistosetupthebackgroundbusinesssupervisioncenter,relyingonBanksconcentratedworkplatform.WiththehelpofIT,thereal-timeandnon-transactionalbusiness,focusonstandardizationandspecializationinthebackstage.Thebackgroundconcentrationofcommercialbank'soperationsthroughtheestablishmentofcentralizedservicesandsecuritysupportcenter,reducetheoperatingcostsofcommercialbanks,achievecustomerinformationsharing,andenhancetheabilityofcommercialbankriskpreventionandcontrol,whicharetoachieveeconomiesofscale,improvethequalityofcommercialbankingservices,andenhancecorecompetitiveness.Sofar,themodesofcentralized-backstageoperationsinforeignbankshaveexistedofnearly20years,andhaveagreatsuccessintheoperationmanagement.However,operationmodeofChinesebankshasbeenstayinginthetraditionalstage,usingadecentralizedoperatingmode,whichthefrontdeskisresponsibleforallbusinessprocess.Inthenineties,thetraditionaloperationmodeisreallymademanycontributionstothebanks,butnowithasbeendifficulttoadapttothedevelopment.Fromdomesticsituation,startwith2001,state-ownedBanksstartedestablishingshare-holdingsystemmanagement.Afterallthevariouscompletionofshareholdingsystemreform,backstagecenterisalsoestablished.Inthereformofthebanks,ICBChasplayedaleadingroleinthisbackstage-centralizedmode.Atpresent,thestate-ownedcommercialBankssuchasICBC,BankofChina,andmostofthejoint-stockbankshavealsoestablisheddedicatedoperationmanagementdepartmentsandback-endbusinessprocessingcenters,whichnotonlyimprovetheefficiencyofoperationalmanagement,butalsoreduceoperatingcostandcontrolriskbetter.ThebackgroundconcentrationoperationmodeofJieyangRuralCommercialBank,whichisadvancedinChinesebanking,isstillinsufficientrelatedthecriticalresearch,andevenlag.Theoperatingmodel,whichisproposed,canbeaddedtoacertainextent,supporttheshortcomingsofthetheoriesaboutthebackgroundconcentrationoperation.Thispaperanalyzesthecharacteristicsandadvantagesofthebackgroundconcentrationofcommercialbankoperationmode,andtakesanexampleoftheJieyangRuralCommercialBank,byexplainingdeeplytheadvantagesanddisadvantagesofthismode.Itisstatedthroughitsrationality,strengthsandriskcontrol.Finally,itsummarizesthereformofoperation,andproposesrelatedsuggestions.Thestudyofbackgroundconcentrationofcommercialbankoperationmode,hasaguidingsignificanceoftheconstructionworkofJieyangRuralCommercialBankoperationmode,andalsohasastrongreferencevalvetoimplementthebackgroundconcentrationforsomeotherdomesticcommercialbanksinpromotingworkandimprovingoveralloperatingefficiency.Keywords:CommercialBanks;OperationMode;BackgroundConcentration;BusinessProcess

目录TOC\o"1-3"\u摘要 附录1广东揭阳农村商业银行股份有限公司访谈发现报告一、访谈工作的意义本次访谈主要是为了了解广东揭阳农村商业银行股份有限公司（以下简称“揭阳农商行”）在2014年进行后台集中运营模式改革之后的业务及管理现状，特别是运营模式建设涉及的组织架构、流程梳理、思想观念、内部管理、风险管理及绩效考核、企业文化等方面，了解后台集中运营模式的实施成效以及各层次员工对该运营模式的意见和建议，寻找该运营模式存在的问题，为研究者的论文写作提供相关信息，同时也可以为揭阳农商行领导决策提供依据。二、访谈工作回顾2016年4月1日至29日，研究者在揭阳农商行各位领导及各级员工的大力支持和配合下，顺利完成了对揭阳农商行为期二十九天的现场访谈工作。此次访谈分别在总行办公楼和各支行分理处完成对机关各部门经理、集中作业中心业务员、高级运营主管、前台柜员及客户进行预约访谈工作。访谈方式均为当面访谈。访谈范围主要是揭阳农商行运营业务条线，共计二十二场。另外，研究者通过下网点实地调研的方式，完成辖内十家营业网点的调研工作。（1）访谈对象：许晓葵，总行分管运营条线行长访谈时间：2016年4月1日访谈内容：问1：请问许行长，揭阳农商行的经营管理理念是什么？答：立足于服务“三农”和中小微企业，支持区域经济发展，简单说就是“以客户服务为中心、以市场为导向”。问2：从传统的运营模式到后台集中运营模式的改革，从组织架构上，总行的战略发展意图是什么？答：揭阳农商行有非常清晰的发展思路，近三年的发展战略目标是搭建一个适合揭阳农商行发展的“前、中、后台，三道防线”组织架构，厘清业务、授信、计财、运营、综合保障、风险管理以及监审等几大条线，建立一种扁平垂直管理、条线管控的流程型组织架构。（2）访谈对象：钟俊英，运营部总经理访谈时间：2016年4月3日访谈内容：问1：请问钟总经理，集中作业中心的建立，对我行的影响是什么？答：有效控制操作风险，提高了日常工作的规范性和有效性，客户对前台的反应也特别好，效率有提高。问2：在后台集中运营模式的改革之初遇到过什么难题？答：一个是改革涉及到的部门较多，硬件方面要和科技部门配合，人员的方面要和人力资源配合，还有办公场地、培训组织等等资源的配置；一个是集中作业中心需要选拔精通业务的人员比较多，目前是28个业务员；还有一个是前后台协同配合、良好沟通非常重要。问3：运营模式改革后，有关运营方面的制度修改了吗？答：对现有的工作制度进行了修订，针对之前空白的部分制定新的流程制度，很多新的流程还需要在实践中进行摸索、总结，所以运营管理制度和流程都在不断完善。（3）访谈对象：陈傲勇，人力资源部总经理访谈时间：2016年4月4日访谈内容：问1：请问陈经理，我从年度报告里看到，目前揭阳农商行柜面人员的年龄偏大，而且缺乏知识型青年人才，有准备实施什么措施吗？答：当然，现在各单位都在抢知识型人才，我们近几年的招聘有偏向招收研究生，通过高学历提升员工的整体素质。另外我们准备加强柜面人员的培训力度，至少每年组织一次全行性质的业务培训，不断更新员工的专业知识。（4）访谈对象：陈晓升，信息与科技部总经理访谈时间：2016年4月5日访谈内容：问1：你好陈经理，我们知道信息技术的支持是后台集中作业的基础和前提，在这次运营改革中你们部门是如何支持运营部的呢？答：无论是授权中心、事后监督中心还是监控中心，主要用到的工具都是电脑，所以在硬件方面我们首先要安排好，其次是系统的调试，只有系统顺畅了后续工作才有进展。问2：作为一项颠覆性的改革，你们如何做好系统的调试？答：在改革之初，我们和运营部门的同事一起到广州、顺德等其他几个已完成柜面业务集中作业项目的农商行进行参观学习，平时遇到难题时也会和兄弟联社探讨。（5）访谈对象：佘志君，运营部副总经理访谈时间：2016年4月6日访谈内容：问1：请问佘经理，集中作业中心目前的人事安排是怎样的？答：授权中心有15人，事后监督中心有10人，监控中心有3人，其中事后监督中心分工比较明确，目前扫描岗是2人，兼任塑封岗，补录员有3人，重点监督岗3人，重点再监督1人，人工查账1人。问2：前台柜员对后台集中运营模式的反响怎么样？答：大部分柜员反应操作更简单了，业务量减少也减轻了压力，办理业务顺畅，差错率降低，能够进行业务营销。还有少部分年纪大的员工对以往的操作习惯过于依赖，在办理业务时对后台审核授权比较生疏，不习惯新的工作流程。问3：针对柜员对工作流程生疏这个情况，有实施什么措施吗？答：准备加大培训力度，目前正在建立一个全年培训计划，今年年初已经向人力资源部上报培训需求。针对全行现存的一些能力、素质比较低的人员在经过多次培训后还不合格的，会狠下决心做出调岗，调到一些技能要求偏弱的岗位，比如监控、管库、守库等，或者离岗学习等调整。（6）访谈对象：倪佳佳，运营部事后监督中心业务员，扫描岗访谈时间：2016年4月7日访谈内容：问1：请问你们事后监督中心现在的业务量怎样，能准时完成任务吗？答：平均每天要扫描13000张业务凭证左右，扫描后等补录岗、重点监督岗完成检查再塑封归档。平时能够完成任务，偶尔业务量多时就需要加班加点。问2：在扫描工作中，最常遇见的问题是什么？答：柜员整理业务凭证不规范，主件附件顺序颠倒或者凭证粘连。还有柜员传票整点不认真，业务凭证中夹带有回形针、大头针等硬物，会导致扫描时卡住机器，甚至损坏扫描机。（7）访谈对象：陈伟刚，运营部事后监督中心业务员，补录岗访谈时间：2016年4月8日访谈内容：问1：补录的工作量是多少？最常遇见的问题是什么？答：业务凭证有三成都是要补录的，每天的总的补录量大概是3800张凭证。柜员的打印机色带暗淡、打印机格式不符或者打印区域不正确，都会导致业务凭证扫描进电脑的识别率低，导致补录的工作量骤增。问2：后台退票是什么意思呢？答：我们在补录过程中发现有印章加盖不全或模糊不清、业务凭证填写的金额错误或涂改等情况。这些情况都要将业务凭证退回给网点让办理的柜员整改。如果发现是遗漏、丢失业务凭证，就要求柜员补交业务凭证。（8）访谈对象：陈丹燕，运营部事后监督中心业务员，重点监督岗访谈时间：2016年4月11日访谈内容：问1：重点监督岗主要监督什么呢？答：事后监督系统每天会根据模型筛选出符合条件的数据，自动形成重点监督任务，提供给业务员进行监督。主要是大额存取款、冲正业务、退汇退票解付、手工补记凭证、支付业务通存通兑凭证、内部帐支出等业务，我们会监督该审批的业务是否有有关人员审批或审核，是否有核查身份证信息，该核验印章的有无核验印章等。问2：对发现的差错和可疑问题如何处理？答：一般性的业务错误我们会下发差错单，柜员就差错进行整改后重新上交就可以；如果是较严重的差错，系统会链接到稽核部门对柜员进行罚款；对违规、违纪、违法等重大事项我们会及时向上级领导汇报。问3：如何跟踪差错单？答：每个营业网点都有设置管理员岗，负责对本网点的业务差错进行确认和回复，督促相关责任人落实问题整改等。问4：对前台柜员的期望是什么？答：个别柜员思想认识不到位，问题整改不彻底，屡查屡犯。希望这些柜员从思想上高度重视，认真整改、纠正，减少业务差错，避免问题重复出现。（9）访谈对象：陈舜虹，运营部授权中心业务员访谈时间：2016年4月12日访谈内容：问1：在授权中心的工作感觉怎么样？答：感觉现在授权要轻松一些，没有以前那么复杂零碎，可以专心审核业务，对风险要素的审核更注重了。问2：和以前的走动授权有什么区别吗？答：以前的走动授权是综合性的业务授权，客户来办理什么就要审核什么，现在的授权中心有分门别类，我主要负责存款业务的授权，业务单一也能更精通一些。（10）访谈对象：郑馥，磐东支行柜员访谈时间：2016年4月13日访谈内容：问：相比较以前的传统运营模式，你觉得现行的后台集中运营模式怎么样？答：确实减轻了我们柜员的负担，后台的授权速度也很便捷，这样办理业务的时间缩短了不少。（11）访谈对象：林延纳，磐东支行北河分理处柜员访谈时间：2016年4月14日访谈内容：问1：后台集中作业中心的建立减轻了你们前台柜员的业务负担，你们有无在办理业务时积极营销？答：总行制定的营销目标在前半年就完成了，对额外的营销没有奖励措施，谁愿意浪费口舌去营销呢？多开一张卡、多卖出一份理财产品，都只是增加了业务量，没有动力去营销。而且很多前台人员被调到后台去工作，前台进行客户营销服务工作的人员却没有增加。问2：相比集中模式以前，目前柜台一天最多能完成多大的工作量？答：我们网点两个柜台，以前一天最多能够完成550笔业务。现在减少了部分非实时性业务，减去网点跑动授权的等待时间，一天最多能够完成700笔业务。（12）访谈对象：刘贤熙，磐东支行乔南分理处柜员访谈时间：2016年4月15日访谈内容：问：集中作业中心的建立对业务办理效率的影响有多大？答：通过远程授权，确实缩减了业务授权时间，以前网点有6个人时，办理一笔小额存取款至少需要3分钟左右，新模式建立后网点4个人，存取款是1-2分钟，但对于大额的存取款，就比以前慢，毕竟多个授权多个“跑腿”，可以帮忙复印身份证、帮忙点钞、捆钞等。（13）访谈对象：孙晓红，梅云支行柜员访谈时间：2016年4月18日访谈内容：问：对集中作业中心有什么意见和建议呢？答：大多数柜员对集中作业的规范还是比较模糊，虽然下发了《揭阳农商行影像化事后监督系统会计凭证整理规范》，但在具体业务办理过程中还是有不清楚的地方。我们希望能够通过培训或者开会的形式，让柜员有一起学习的机会。（14）访谈对象：林洁，梅云支行柜员访谈时间：2016年4月19日访谈内容：问：对集中作业流程有不清楚的地方时，你们会通过什么渠道了解呢？答：通过问询网点的运营主管，运营主管再传达给支行的高级运营主管，或者打电话问询集中作业中心，但这太麻烦了，我们希望有一份详细的明晰的规章制度出来。（15）访谈对象：李美珊，金城支行柜员访谈时间：2016年4月20日访谈内容：问：相比较以前的传统运营模式，你觉得现行的后台集中运营模式怎么样？答：确实减轻了我们柜员的负担，后台的授权速度也很便捷，这样办理业务的时间缩短了不少。（15）访谈对象：徐江平，金城支行柜员访谈时间：2016年4月21日访谈内容：问：对集中作业中心有什么意见和建议呢？答：我感觉在信息的传达上还需要加强和改善，和中心的联系还处在电话熟人之间的电话沟通上，这种沟通障碍希望通过OA系统邮箱或者开通微信群聊来解决。如果可以和中心的所有业务员开通微信群聊，我们很乐意在群里面沟通关于业务方面的事情。（16）访谈对象：许洁敏，仙桥支行柜员访谈时间：2016年4月22日访谈内容：问1：集中作业中心的建立对业务办理的影响是什么？答：办理业务快了很多，确实感受到什么叫流程化，就是办理一项业务的时候我能专心于一项业务，办理完之后能和客户介绍更多我们行的理财什么的。问2：对集中作业中心有什么意见和建议呢？答：事后监督中心在监督业务的时候要有统一的口径，我们经常遇到相同业务不同人审核就会要求不一样，这样我们好难做！（17）访谈对象：杨淡香，仙桥支行古溪分理处柜员访谈时间：2016年4月25日访谈内容：问1：集中作业中心的建立对业务办理有什么影响？答：客户满意度提高了，这是一件很开心的事，客户满意了我们心情也会好很多。我们网点因为地理位置比较好，客户多业务多，以前经常发生客户在等待业务时向我们柜员发难，现在好多啦！问2：对集中作业中心有什么意见和建议呢？答：授权中心要核实下面网点都没有授权业务了才能签退，有一次我做业务做到很晚，等我提交到授权中心，发现授权中心已经下班了，出现业务无人授权的情况。（18）访谈对象：陈晓忠，榕东支行柜员访谈时间：2016年4月26日访谈内容：问：对集中作业中心有什么意见和建议呢？答：大多数柜员对集中作业的规范还是比较模糊，虽然下发了《揭阳农商行影像化事后监督系统会计凭证整理规范》，但在具体业务办理过程中还是有不清楚的地方。我们希望能够通过培训或者开会的形式，让柜员有一起学习的机会。（19）访谈对象：李少芬，榕东支行柜员访谈时间：2016年4月27日访谈内容：问：集中作业中心的建立对业务办理效率的影响有多大？答：通过远程授权，确实缩减了业务授权时间，以前网点有6个人时，办理一笔小额存取款至少需要3分钟左右，新模式建立后网点4个人，存取款是1-2分钟，但对于大额的存取款，就比以前慢，毕竟多个授权多个“跑腿”，可以帮忙复印身份证、帮忙点钞、捆钞等。（20）访谈对象：客户A，磐东支行北河分理处办理业务的客户访谈时间：2016年4月28日访谈内容：问1：你好，请问可以采访一下你吗？你刚刚在柜台办理了什么业务？答：可以的，我刚刚存了两万块钱。问2：感觉服务怎样？办理了多久？答：很礼貌啊，还挺快的，满意，也就一两分钟的事。问3：以前来网点办理过业务吗？答：经常有往来的。问4：和以前相比有什么区别？答：比以前快捷，而且环境好多了，整洁清新，以前就觉得里面柜台站那么多人，办个业务要那么久。（21）访谈对象：客户B，东山支行玉浦分理处办理业务的客户访谈时间：2016年4月29日访谈内容：问1：你好，请问可以采访一下你吗？你刚刚在柜台办理了什么业务？答：嗯，我刚刚挂失了我的银行卡。问2：办理了多久呢？感觉怎么样？答：十分钟左右吧，要身份证复印，要填表、填登记薄，流程还挺繁琐的。（22）访谈对象：客户C，万景豪园支行办理业务的客户访谈时间：2016年4月29日访谈内容：问1：你好，请问可以采访一下你吗？你刚刚在柜台办理了什么业务？答：在楼上信贷中心办了笔贷款，来柜台这边拿钱。问2：业务办理的顺畅吗？答：取钱的快，贷款就一个星期办下来。问3：揭阳农商行现在在提倡便捷、高效的服务，贷款方面有体验到吗？答：贷款能够一个星期拿到，确实比以前快。听说是审批流程改了，审批比较快。三、访谈发现与分析（一）运营模式改革的可喜之处（1）运营风险由分散控制向集中控制转变，以及由制度控制、人为控制向以系统为支持过程控制的转变。近年来，揭阳农商行通过集中作业平台，对风险性高的业务进行重点监督，对容易发生案件的业务进行后台集中授权，实现对风险状况的识别和预警提示，从而达到控制风险的目的。（2）运营模式的改变，业务流程的统一化、标准化，为客户提供了更加统一、规范的服务体验，使揭阳农商行的服务日趋规范化，客户满意度得到大大提高。整体的服务质量提升，也提高了行业的竞争力。（3）一些非实时性、非交易性的业务被上收至后台，操作环节大大简化，柜面工作强度相应大幅度降低，减轻了柜面人员的工作负担，有效提升了柜面业务的处理效率，而同时实时监督后移也减少了网点授权审核的工作量。（4）网点柜面人员和主管人员可将更多的精力放在挖掘客户需求、开展针对性营销等方面，实现由业务处理型向营销服务型的转变。（5）集中作业中心的建立，实现了人员和业务的集中，使人力资源得到有效的配置，极大地提升了运营效能。（二）后台集中运营模式的问题诊断及建议笔者通过整理访谈底稿，分三类进行问题诊断和分析，并结合后台集中运营模式建设相关要求，提出如下改进建议。（1）从制度建设、业务流程方面进行诊断问题1：目前，揭阳农商行虽然已经制定了部分相关的流程制度，但部分旧的流程制度仍未得到相应的修改，很多新的流程仍需要在实践中进行摸索、总结。问题2：目前，揭阳农商行的电子渠道分流率以及业务集中程度相对于国有商业银行来说仍然处于较低水平，风险的控制没有涉及到所有的操作环节和柜面业务，风险控制力度有待加强。问题3：目前，后台集中作业中心处理的只是大部分柜台业务，还没有实现全部业务上收后台进行集中，因此，前后台业务分离的力度还不够，并未彻底改变传统的分散运营模式。建议：先要对规则制度进行重新的制定和修改，根据后台集中模式的岗位要求和运作方式，建立、修订相关管理制度和操作规范，并结合实际情况逐步完善。同时，要根据业务应用和发展情况，及时修订相关制度。应根据实际考察和调研，从各个方面确定业务运营流程，并由后台运营部门主导联合各个部门制定业务流程，并确定详细的实施路线。仔细鉴别业务流程中存在风险的环节，并判断制定的流程制度能否对此风险有效防控。要根据实践情况对流程进行优化并制定出相应的实施细则，使业务流程顺利运行。同时，应通过对各营业网点的调查，定期评估流程在实际运作中是否达到理想效果，对不够完善的应及时修改。（2）从人才培养、人才储备方面进行诊断问题1：揭阳农商行柜面人员的年龄结构比较不合理，人员年龄偏大，35岁以上的员工占到总员工的55%。问题2：集中运营模式的改革，对员工的专业水平提出了越来越高的要求。但揭阳农商行严重缺乏具有良好专业素养的员工，缺乏知识型、创新型的青年人才。建议：在新的运营模式下，我行应该加强人才队伍建设，创新人才培养机制，打通职业上升通道，加强梯级队伍的培养，支持员工积极拓展职业生涯，着重培养专业的业务操作员、拥有综合管理能力的管理人员、专家型的业务骨干等多层次人才。要通过多个角度，拓展运营职业发展通道，吸引优秀人员加入运营队伍。例如吸引一批高学历的人才，提高员工的文化水平、专业素养。在人才储备方面，开展后备干部的竞聘，选拔一批业务骨干充实运营部的人才库。（3）从技能培训，加强考核与管理方面进行诊断问题1：揭阳农商行仅在集中作业中心建立之初组织过一次业务流程培训，这种培训力度明显不够，培训频率不高。问题2：后台集中运营的两年里，运营部对集中作业中心的运作情况没有进行调查与测评，对前台柜员培训后的成效评价也不到位。问题3：很多前台老员工缺少对新业务、新办公用具的学习兴趣，对于集中运营模式下的后台审核授权非常陌生，在处理业务时往往对新的工作流程过于生疏，建议：首先运营部要把培训机制常态化，建立专门的培训小组，为前台业务人