电力系统综合管理能力提升培训

综合管理能力提升讲师：日期：目录第一节电力班组长角色认知与新思维第二节

新时代领导魅力修炼第三节

一日管理：工作日清日毕第四节

高效团队建设第五节员工教导与培育第六节

点燃员工工作的激情第七节班组长能力组织---班组绩效提升第八节团队执行-以结果为导向的3S执行第九节高效沟通技巧第一节电力班组长角色认知与新思维

坚持节约优先、立足国内、多元发展、保护环境，加强国际互利合作，调整优化能源结构，构建安全、稳定、经济、清洁的现代能源产业体系。电力企业发展的趋势我们每一个电力人必须：解放思想，转变观念积极学习，开拓创新树立：企业意识大局意识责任意识服务意识我们每一个电力人必须：

班组是企业的细胞，是企业发展的车轮和重要支柱，班组长的岗位更是至关重要。反映群众呼声辅助站在经营角度班组长是“桥梁”和“纽带”

1、班组长角色、职责和重要作用2、班组长对三个阶层的人员不同的立场面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话职位不高决策不少麻雀虽小责任不小班组长的重要作用类别工作人员数量一天的工作量工人人数班组长总人数平均工作量总工作量全体平均工作量A10人挂衔1人10人1101B9人专职1人10人190.9C9人专职有力1人10人1.4131.31、班组长影响着决策的实施。2、班组长是员工联系领导的纽带。3、班组长是工作中的骨干和多面手。3、班组管理现状班组管理类型管理特点需要生产技术型业务专精，处理人员关系方法简单加强人际关系培训。盲目执行型听话，态度作风生硬，官僚主义转变观念，加强学习和进步。无为型不乐意当班组长，无责任心。让贤劳动模范型踏实肯干，管理不行管理能力和技巧方面培训。哥们义气型称兄道弟，感情用事。坚持原则。

企业管理知识和技能的缺失，影响了班组长的工作绩效，导致领导的决策在最基层得不到很好的贯彻和实施，影响了企业的效益。

4、自己对自己的期望优秀班组长一般的班组长不快乐的班组长

5、要想成为优秀班组长，我们需要：

1、确定目标2、不断自我激励1、见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术，专业技术的能力6、班组长技能要求

高中低职位人事工作6、决定工作绩效的三方面 工作绩效态度知识技巧沟通的技巧管理的技巧班组合作的技巧执行力新时代领导魅力修炼第二节171.管理的定义

在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，以便达成既定的组织目标的过程。

定义

做法

对人的管理:让你的部属产生能力、产生干劲

。

对事的管理:不断的创新、不断的改善182.管理的误区

陷阱一：你不能说‘不知道’

—没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂

陷阱二：你必须处处维护你的员工

—作为一个管理者，让下属满意只是一个方面

陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲

—千万不要‘没有功劳，只有疲劳’193.人性假设与管理风格

恶善时善时恶性人“慈母”风格“爹妈合一”风格命令强制、控制、惩罚正式的指导法、术、势—法家说服承诺自我约束自我承担责任辅导儒家思想权变听话就赞，不听话就打正确引导“严父”风格203.人性假设与管理风格

管理风格指令型参与型命令说服协商参与授权21管理的五项工作:计划、组织、人事、领导、控制。4.管理的五项工作

作计划△调查研究、发现问题弄清楚问题的性质查找影响问题的主要原因确立目标△SMART原则S：具体的，即目标必须是特指。M：可衡量的，即必须量化。A：大家同意的，即目标必须是双方同意的。R：可实现的，即目标必须是可以实现的。T：有时间限制的，即在什么时间完成这件事情。22德服才服力服

领导△权力与使用4.管理的五项工作23

•力服

力服是只靠权力使人服从，是被迫服从

•才服

才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从

•德服

德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服

管理的三重境界：服人者，德服为上，才服为中，力服为下。4.管理的五项工作24△讲究原则

严格考核、温情办理；找出责任、杜绝后患。

4.管理的五项工作△保持一致性•重复你的答案

—重复是一致性的最好表现•诺必行，行必果

—言行一至才能保持你的权威

•一视同仁

—对待下属应该工作关系多于人际关系25△根据不同下属的成熟度，和自己的水平确定管理方式：命令：没有下属参与，只是执行上级的命令说服：多给下属一些说明和指导，增加下属执行命令的自觉性，但命令不容质疑参与：决策时，征求并采纳下属的建议授权：给下属提出挑战性目标，并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。参与说服命令命令443210授权授权授权参与1授权授权参与说服2授权参与说服命令3被领导者的成熟度领导者的成熟度4.管理的五项工作264.管理的五项工作△激励：马斯洛需求层次强化理论正强化负强化期望理论—皮格玛利翁效应如果你希望下属射下鹰，他只会给你射下麻雀物质和精神相结合，正面和负面相结合自我实现需要（充分发挥个人聪明才智取得成就，实现个人价值尊重需要（自尊、受别人尊重的需要如表扬荣誉社交需要（与人交往、对友谊、爱、建立良好人际关系需要安全需要（保障人身安全需要如失业保障、养老、医疗、生产安全、社会治安）生存需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、住、行、食等方面的需要及异性的需要）27

一个团队当中一般可分为四种人：5.问题员工的管理

合格不合适作法：培训

合格

合适作法：选、育、用不合格不合适不合格

合适作法：选出去作法：人尽其用留下他的知识、技术走人常见问题处理当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当自己要请假时，应如何安排工作？间接上司亲自指挥自己工作怎么办？与上司意见相左怎么办？如何将员工的意见向上司反映？？常见问题处理如何向员工传达执行上面的决议？如何对待员工的越级报告？下属爱打别人的小报告怎么办？如何处理员工的报怨？如何对待不服自己的员工？员工吊儿郎当怎么办？常见问题处理如何处分违纪员工？如何管理技术员工？如何培养接班人？当下属辞工怎么办？该与员工靠多近？如何安慰失意的员工？如何使自己与众不同？碰到无法沟通的同事怎么办？常见问题处理公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？如何提升自己的能力？脱产求学是否必要？跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？第三节

效能管理：班组一日管理1、班组长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理·进度管理·业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”现场确认工作预交接

提前到达现场，把握状况，做到班前心中有数，意外事情能提前联络、及时处理。不需要他人协助、能自行独立处理的业务尽量在班后进行，这样能最大限度地发挥工作时间的效益。工作交接加班每天早到十五分钟！额外时间是事业投资！2、工作交接1班2班一线日期1日2日3日4日5日……勤务ACACACACACAC班次121212121212

同一生产线的不同班组之间

·

交替作业

·

隶属于同一位上司

·

执行同一个生产计划

·

在相同的生产场所

·

使用相同的生产设备必要的工作交接——

·

前后勤务的班组之间

·

班组长与直线上司之间交班3、高效率早会问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营·生产·品质·5S·安全·纪律·风气·通知联络事项4、生产确认生产计划物料是否齐备当班数量人员作业设备运行现状工作进度切换准备5、巡检及记录确认巡检巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：

☆检查工作执行状况

☆检查设备运行状况

☆检查标准化作业实施状况

☆检查工作进度状况☆及时发现变化点，事前对应6、4M1E变化点把握机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed人Man7、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善“救火”事故故障事故8、交流、联络与协调务实交流务虚交流报告联络商量会议问题解决信息通报10、当日工作总结计划实际正常异常☆

与计划对比☆与正常对比☆处理对策及结果☆遗留事项☆交接要点（提醒、要求等）

完成任务才下班。完成重要又紧急的工作、填完当日报表、总结当日工作、顺利完成交接，不留手尾，做到安心下班。思清思路、研究方法、培养人才，逐步做到游刃有余。早来迟走是常态一天长班做事业投资未来！的第四节

高效团队建设“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？

利益一致信仰一致团队宗教群体团伙团队的定义：通过共享领导、互相负责、权责清晰、在相互有效的方式下，在一起完成目标的一组人。共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识

——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。

不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。

团队精神在各个生活过程中的教育与规范

家庭（伦理）企业（规章）学校（纪律）社会（秩序）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。

正确面对冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0

温馨家园需要良好人际关系处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●

（抗争）●

（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●

（逃避）

员工教导与培育第五节管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是——一、班组长对部下培养的认知部下培养班组长的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理55张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质;部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，却是你的责任56一名线长要提升为一名班长的条件是什么？水涨船高1、自己具备一名班长的综合能力。2、培养出自己的接班人。培养下级就是培养自己的未来57重视对部下培养—部下行为变化

用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在对部下培养不重视：重视对部下培养：

用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来58主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立业绩伙伴合作学习与成长育人之心1、班组长要有育人之心转变为对下属培养——建立伙伴关系的有效途径591、班组长要有育人之心部属为什么缺乏培育？或指导不足？客观因素技巧心态认识、观念太忙确实没时间，资源不足知其然，而不知所以然专家心态，不愿教、不耐烦教会徒弟，饿死师傅60有助于自己能力的提升，获得成就感。充分调动下属工作积极性。有利于工作顺利的开展。得到上级认可。培养和教导好下属的好处：2、班组长要有育人之心61在工作中或职场进行的训练二、部下培养的三种途径OJT(onthejobTraining)工作中教导OFFJT(offthejobTraining)工作外训练离开工作场所的训练SD(selfDvelopment)

自我启发离开工作场所的训练62OJT(70%)工作中教导SD（15%)自我启发OFF-JT(15%)工作外训练班组长负责训练部门负责员工负责部下培养的三种途径所占比例63工作教导的时机上级如何协助员工成长

工作中教导工作外培训自学具体作法新员工报到前准备主动关心善用工作中指导方法善用各种时机时行教导选择合适的人选培训前的面谈和重视培训中的支持与关心培训后的引导与协助经验分享引导发展途径给予必要支持以身作则带动学习气氛64工作教导的时机平时工作时部属报告时部属犯错时交代工作时开会时查核工件时部属询问问题时65班组长支持对培训效果的影响我知道本课程是关于哪方面内容的同意不同意我知道培训是否符合我想要员工做的事我很高兴员工能参加培训，他们知道我关心课程内容有可靠的方法能证明培训会对部门工作绩效的提高我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支持培训效果评价中，我能对员工所学内容进行评价有效激励：点燃工作激情第六节一、激励理论的分类1．内容激励理论

2．行为改造理论

3．过程激励理论案例：霍桑实验二、双因素理论赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”激励因素

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”期望理论

自我

实现需求

被尊重的需求

归属或承认的需求

保障或安全的需求

生理需求马斯洛需求理论班组长必须深信：部属的动机是可以驱动的。班组长必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。班组长必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。班组长必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。班组长必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。班组长必须深信：金钱有相当程度的激励作用。班组长必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。班组长必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。班组长要先建立一套正确的激励理念第七讲

班组绩效管理

基本观点组织的绩效80%取决于管理者绩效（德鲁克）绩效管理是一个持续改善的过程

绩效管理是管理者的工作不能抛开考核指标谈“量化”绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理一般流程企业要求愿景战略绩效参考顾客竞争对手分析自我评审关键过程考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动绩效考察绩效标准稳定临时绩效评价程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等绩效管理一般流程企业要求愿景战略绩效参考顾客竞争对手分析自我评审关键过程考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动绩效考察绩效标准稳定临时绩效评价程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表团队执行-以结果为导向执行第八讲

根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠执行力其他30%呢?当然就是运气没有执行力就没有竞争力！在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。

第一位是环保专家，他的研究可以拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。

第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。

此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两个人得以存活。请问，该丢下哪一位科学家？

执行力小测试：执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。

执行力，就是企业组织完成任务的能力。执行力的定义战略结果执行个人执行力的要素：KSA知识技能态度执行力

——基础智能，表现（K）：

A、智商（IQ）

B、基础文化：学历和其它综合性知识

C、情商（EQ）——技术技能，表现（S）：

A、具备完成工作任务的潜在胜任能力

B、实际完成工作任务的显在操作能力

C、技术创新和能力提升的自觉能力——心理性格能力，表现（A）：

A、灵商（SQ）事业心和使命感，主动工作的意愿

B、敬业精神、责任感、忠诚C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情执行不力的“3度”现象1.高度2.速度3.力度打造执行力的关键点做正确的事正确地做事用正确的人执行力思考提升班站长执行力的关键？首要的一点：“成为”正确的人！“执行力就是任用会执行的人”

－柳传志什么是“