6S现场管理提升培训

6S现场管理提升

李天朗WELCOME!

现阶段对待6S的一些困惑

1、6S究竟要达到什么程度才算做好了，6S有没有尽头。2、生产忙的时候如何去搞6S，不知如何处理生产与6S之间关系,在当前很难做到定置、定容、定量。3、天天艰难去维持6S，没有感到对质量、效率、成本等起到明显作用，提升也非常困难。4、6S总是处于一种被动状态，只知道检查处罚去维持。5、员工对6S产生厌倦的情绪，把6S当成额外负担，不知道如何继续引导员工去做6S。

提出几项6S推行过程中在想法上或做法上最常犯的

错误或最困难的事项常犯错误：工作太忙，没有时间做6S错误说明把6S工作当作一项额外负担。正确认识6S是工作的一部分，6S和

效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。{任务繁忙，大家暂时不做6S了，把省下来的时间放在生产上吧，这个决定，等于是判了6S的死刑，这表明6S和原来的大扫除一样，是有空才做的事情】常犯错误：6S就是大扫除错误说明混淆了6S和大扫除正确认识

6S活动不仅要把职场搞干净，最重要的是通过持续不断的改善活动使职场管理水平不断提升，并且让员工养成良好的习惯。和TPM,TPS及精益生产一脉相承的常犯错误：6S我们早就做过了错误说明1.6S是做项目，做完了事。2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。正确认识6S是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。常犯错误：看不出6S能带来多少钱错误说明做6S到底能够带来多少钱？工作增加，工资也没增加。正确认识6S是降低浪费，提高效率，节约成本最基本的手段。如果工厂能最大程度地消灭7种浪费，那麽你就能实现精益生产。常犯错误：6S活动就是6S检查错误说明误认为推进6S就是定期对职场进行

6S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将6S活动的内容僵化\固化.正确认识6S工作是每个员工的日常行为，检查只是对未执行到位的措施。第一步：外行看热闹

地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。【我公司基本处于这一阶段】第二步：内行看门道【从精益角度】

运作流程明确，控制点得以监控重在规范、效率、质量、成本、安全、士气第三步：企业看文化【长期发展角度】

公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。不断对现状的诊断\评估★“6S”

发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（SAFETY）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）正确的管理意识

★

高枕无忧的年代已经过去运气＋优惠政策＋火爆市场≠实力

★

转变观念提高认识

6S管理……逆水行舟，不进则退

市场淘汰的残酷性

現代制造业核心竞争力所在

交期竞争力成本售价竞争力产品质量满足用户需求能力多批小量生产竞争力利润与存续能力

只有成本低有合理利潤,才可能長存产品开发能力构筑一流现场管理体系1.构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益生产经营管理6S管理是企业各项管理之基础一流工厂的三个基本条件一、产品在成本上最具有竞争力；二、产品质量能足够满足客户的要求；三、服务能超出客户的期望。

一流工厂与厂房高大时尚、设备先进昂贵无必然联系，不取决于外观而取决于内涵。否则就是一个平庸的工厂。★“6S”精益管理的对象对人—对人员积极性发挥的管理。对事—对过程正常运行的管理。对物—对的物品目视化清晰的管理。

现场和市场的关系

没有现场，市场就无从保障现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器（成本、质量、交货期、个性服务的提升、供应链的建立等）现场管理的目的

提升人的品质，优化人文环境。

追求低成本、高效率、高品质。

消除浪费，实现企业利润最大化。我们公司的每个地方都是展厅吗？如果您是客户，您觉得咱们的现场够明朗化吗？我们和精细管理还有多大的差距？

地\物明朗化人规范化

6S是一种行动。

藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S活动强调

真意为为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？整理的真意

真意在于考虑作业流程的合理性（以作业流程合理化的角度来考量）整顿的真意转台线现场图片

真意在于

一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认。（以发觉问题点的角度来考量）清扫的真意

真意在于问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态。清洁的真意

真意在于（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意

真意在于预防和彻底消除不安全因素（以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量）安全的真意6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S实施6S的好处对于个人前言：1.使您的工和环境更舒适；2.使您的工作更方便；3.使您的工作更安全；4.……1S-整理◆将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去区分要与不要的原则什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：

1.需要的物品

2.需要的数量

3.需要的时间

原定义：区分可用的和不可用的东西，不用者，即撤除掉。2S-整顿整顿是提高效率的根本整顿是合理化的技术原定义:要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

※定点：放在哪里合适。

※定容：用什么容器、颜色。

※定量：规定合适的数量。目视管理

现场管理水平提升示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）

无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然66安全库存用完后通知张三66自主管理创造变化，为高效率管理服务物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型，“寻找时间为零”。搅拌机事业部图片车间——机器设备【一】

机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全）

机器设备上不摆放不必要的物品

设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。

不用的设备集中管理、定期处理车间——物料配件[二】

☆原材料及附件、备料堆放整齐☆成品、废品分开放置明确区域区分☆下脚料作好分类、及时处理。☆有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向

车间——盛装容器【三】

周转箱、周转盘保持干净

废品容器标识清楚、标志向外

容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。车间——车类【四】

小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点

待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间——计测器、工具、夹具、模具【五】

器具分类放置(公用性和专用性等)并标识

器具保持良好有效状态

计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放）

器具用完后及时归位车间——易燃、有毒品【六】

易燃、有毒品隔离堆放，易燃品远离火源

易燃、有毒品很明显标识出来

易燃、有毒品有专人管理并标示车间——消防器材【七】

消防器材处于有效状态（绿色区）

消防器材数量齐全，放置方式正确

消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。原定义：清扫工作场所并保持其无污染。清扫发现不正常复原改善成果喜悦清扫的过程

要从改变心智模式做起传统心智模式只要是设备，反正是要出故障的。

建立新的心智模式：

设备故障我修理,你运行我运行,你修理维护现状点检准备

1.定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节

2.定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

3.定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）

4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）

点检准备

5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,

五感,仪表）

6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）

7.定表：确定点检表格

8.定记录：

确定点检记录内容项目及相关分析

目视化管理例子工起目视化管理现场案例履带吊事业部目视化管理现场安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理意识能力(状态)5个阶段OⅠⅡⅢⅣ大脑生理学者桥本邦卫先生认为：人类的意识能力即意识状态总共有5个阶段状态O注意力·判断力零0状态O是处于睡眠、失神等状态，此时的注意力、判断力为零状态I意识的恍惚状态Ⅰ状态I处理半梦半醒的睡眠状态、意识上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极度疲劳时等，这时候注意力基本上不起任何作用注意力基本上不起作用状态Ⅱ→意识清楚·注意力正常Ⅱ状态Ⅱ是正常地、习惯性地处理日常事务的状态进行此种正常作业时意识清晰注意力也正常地发挥作用。状态Ⅲ→适度地紧张起来·注意力相对集中Ⅲ状态Ⅲ是适度地紧张起来、积极地采取行动的意识状态。注意力在较大的范围上，非常清晰地、积极地发挥着作用。在这个意识状态下、基本上不会发生什么错误状态Ⅳ→惊惶状态·过度集中于一点·判断力停止！Ⅳ状态Ⅳ是指发生异常等情况时，极度紧张、兴奋的意识状态。注意力仅仅集中于一点、看不见其他的东西、判断力基本上停止作用4S-清洁针对问题提出五个为什么，找出问题原因，提出改善方法，防止问题的重复出现，遵循PDCA循环。原定义：为前3S实施制度化、规范化、使人感觉其整洁卫生。★使用要领：

●将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。

●创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。

●不断追求卓越，创造永无止境改善。

●建立一整套的激励制度，提案制度。

●制订兼职现场管理员巡查制度。

●制订考评奖惩制度。斜坡理论创新

安于现状日常管理中的“三字”原则：严、细、实

严：管理要严

细：标准要细

实：推进要实深入基层，到现场去实施清洁的关键标准化操作标准化管理标准化行为标准化问题意识

一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?”问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。

工作改善的几大障碍：

□确实是这样，但我们单位则不同！

□目前不是很理想吗？为什么要改！

□这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！

管理者应具有的意识问题灯△不掩盖问题△每个人都有问题意识△营造问题灯长亮的环境和氛围△自认为无问题才是最大的问题△不惧怕问题△不无视/轻视问题一、树立强烈的“问题”意识12种的浪费及改善提示12种的浪费及改善提示没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。建立执行型的企业文化敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。建立执行的文化我们对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化制度执行力的三要三化——致力于建立简单而高效的制度执行系统制度执行力6S小结(一)1.规划现场，消除“三个一”：一张如实描述现场的流程图;

一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。实现“零错位”生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键2.消除 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。3.突出控制交接班，消除 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。6S小结(二)1.纠正认识偏差，消除空间盲点生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。实现三全管理，实现“零盲点”三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系2.健全考核指标，消除层次盲点对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点 现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素养重点三位一体的素养培育指责高手被指责高手感受高手素养1.小心你的思想,它会改变你的行为;2.小心你的行为,它会改变你的习惯;3.小心