商业银行绩效综合评价体系研究

商业银行绩效综合评价体系研究

随着中国银行规模的不断扩大，业务变得越来越复杂，市场竞争变得越来越激烈，组织结构的改革也发生了变化，如何将全行的总体战略有效地传授给所有业务线，以及不同分行、分支机构和员工。这是一项极其重要和困难的工作。面对这一挑战,笔者认为,在商业银行绩效评价中,引进平衡计分卡,建立一套更加完善的、科学的绩效综合评价体系值得探讨。一、目前，对银行绩效评估的审查(一)目前，银行的主要绩效评估体系尚未建立目前,我国商业银行的评价体系各有特色,这里简要介绍几种典型的评价方法。1.存款收益的测定中信实业银行评价经营状况的指标体系分四大类:(1)盈利能力指标:资产利润率、利润总额、贷款收益率、人均利润、利润增长率、利息回收率。(2)吸存能力指标:存款总额、存款的市场份额率、存款增长率。(3)成本费用指标:存款平均成本率、百元利润费用率、收入成本比率。(4)资产结构指标:不良资产率、资产流动比率、固定资产资本率。2.存贷率贷款指标包括三大类:(1)效益类指标:资产利润率、人均利润、人均外汇利润、贷款收息率、利润计划完成额、费用利润率、人均中间业务收入。(2)资产质量类指标:三项贷款率、呆滞贷款率、呆账贷款率。(3)存贷比例类指标:人均新增存款、人均新增外汇存款、存贷款比例。(4)案件类指标:千人发案率。3.风险比率及挂账率包括:(1)经营状况指标:流动比率、资本风险比率、固定资本比率、放款利息挂账率、放款本金挂账率。(2)经营成果指标:利润率、资本金利润率、成本率、费用率、成本利润率。(二)多部门监管下的绩效考核以某银行为例:从理论上讲该银行的管理机构有三类,即地方政府、银监分局、银行的股东大会和董事会,监管部门监管的重点在于银行的合法、合规经营,对银行的绩效管理无太多的发言权;由于该银行的董事会与经营层高度重叠,因此绩效考核大多流于形式;而该银行的真正的东家——地方政府对该银行的管理则完全是概念上的,由于缺少精通商业银行经营与管理的人才,对该银行实施科学的绩效管理是心有余而力不足。(三)评价方法和评价标准目前,商业银行绩效考核方法只有简单的单一指标和多指标评价方法。多指标综合评价虽然综合反映多方面能力的多个指标信息,但是这些指标都是属于财务信息,反映的是过去发生而非现在或将来的事件。二、业绩评价技术相对落后我国商业银行绩效评价中存在的主要问题是:(一)缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,商业银行绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。商业银行没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与银行战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释银行的战略等。(二)传统绩效评价体系只注重财务指标,缺陷较多目前国内商业银行进行业绩评价主要参照的是财务指标,其缺陷表现在:①考核体系僵化,绩效考核指标权重设计不合理,过分重视短期经营目标,忽视银行的成长性及可持续性发展的要求。②业绩评价只包括财务业绩,而不考虑非财务方面的贡献和业绩,不能综合全面地反映银行的价值。③财务指标基本为结果性指标,是对过去经营成果的反映,缺乏解释性指标,如管理能力、创新能力指标。④财务指标重视实物资产的衡量,没有把管理活动影响战略结果的能力考虑在内,对无形资产的评价显得力不从心。(三)风险管理评价技术落后风险评价技术相对落后。目前,我国商业银行进行风险管理所采用的资产负债管理方法有缺口分析、持续期管理和动态模拟法,适用于风险类型简单且高度不安全的资产组合占总资产比例很小的情况,难以适应风险环境的日益复杂,对精确风险度量技术需求扩大的形势需要。(四)缺乏相配套的激励机制商业银行如果没有相应的激励措施的话,势必会引发银行经营参与者的道德风险,从而无法提高商业银行的经营效率。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。(五)把业绩考核当成绩效管理目前很多银行领导对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善银行绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与银行战略目标相联系,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程;绩效管理不等于绩效考核。三、平衡计算机化在银行绩效评估中的应用笔者认为,商业银行绩效考核中要想改变上述现状和问题,最好的办法就是运用平衡计分卡。(一)结果经营层提取该机构的职能是对商业银行的经营管理做出综合而全面的绩效评估,评估的结果作为核定经营层年薪和商业银行高管人员任期考核和干部任用的依据。对商业银行的绩效管理的主体只能由地方政府充当,成员应由当地人民银行、银监分局、国有资产管理部门、审计部门、资产评估机构的有关专家组成。(二)精心设计管理制度运用平衡记分卡改善绩效管理系统还需要对商业银行的组织架构、岗位职责等人事管理体系进行重新设计。组织架构、岗位职责与人事管理体系对平衡记分卡与绩效管理的支持,体现在平衡记分卡与绩效计划设计与日常管理的各个阶段。(三)组织管理战略的转变为一系列计量指标1.平衡指数应确定用于建立重要财务绩效变量的量价指标常用的财务性业绩指标主要有:经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。2.为了确定客户的重要绩效变量，调整了计量指标这些指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。3.夯实新增利息/存货现金支出现金支出典型的指标包括:资金运用效率[(库存现金+央行存款+存放同业)/存款余额×100%]、边际成本率[(新增利息+新增营业成本)/新增资金×100%]、固定资产占比(固定资产净值/资产余额×100%)等。4.发挥主观能动性,优化服务技能商业银行应该不断加强员工学习培训,充分调动员工积极性,发挥员工主观能动性,充分挖掘员工潜能,不断优化员工服务技能。常用的指标包括:员工学历层次提高程度、员工培训次数、员工流动率、员工工作效率和员工满意度等。(四)做好绩效考核规划的设计与实施完成了绩效考核指标和目标的确定之后,系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核——工作计划表》,将员工绩效考核内容书面记录下来,作为绩效考核的依据。在计划的实施过程中,上级要及时有效的检查监督,并根据内外情况的变化,作出合理的调整。为了计划有效的实施,商业银行应建立畅通的反馈渠道,使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。(五)实现对员工的不断培养和管理建立健全的考核体系,将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩,形成有效的管理回路。在薪酬结构方面,应建立绩效考核和年终奖金,对平衡计分卡完成好的员工进行奖励,对完成不佳的员工进行惩罚;在教育培训方面,对优秀员工进行提高性深造,对不佳者进行强制性学习;在晋升方面,建立优胜劣汰、能上能下的机制,实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力,激发员工的热情和潜力,最大限度地开发和利用商业银行的人力资