建筑施工企业成本控制研究

建筑施工企业成本控制研究随着我国建筑行业三十年的高速发展，建筑施工企业作为我国的重要支柱产业之一，它与国家的经济发展和人民生活水平的改善有着密切的关系，对中国经济的产值贡献和就业率起着至关重要的作用，但是目前建筑施工企业仍是高密度劳动的生产行业，在我们目前的经济和政治体制下，建筑施工企业仍以国家宏观政策为导向，建筑行业的总产值很大，但是与之对比的是经济增加值过小。建筑行业的整体特点是竞争激烈、收益过低。

为了使建筑施工企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现建筑施工企业的价值最大化，为国家积累财富，为社会创造价值，成本控制就显得尤为重要，如何有效的控制成本，提高建筑施工企业自身的市场竞争能力，成为其急需解决的一个问题。

一、成本控制的概念

成本管理应包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。而成本控制是成本管理的重中之重，成本控制是一种成本管理目标，企业根据一定的基础数据预先制定成本标准，将企业实际发生的费用控制在标准之内，及时反映实际费用及实际费用和成本标准之间的差异[1]。过程中可能会出现差异过大的情况，企业为了保证成本管理目标的实现，控制过程显得尤其重要，企业应对各项成本的经营活动实时监控，及时发现预算和实际成本的偏差，进行成本分析，对偏差反馈和调整，制定纠正措施，然后执行。成本控制的依据是成本预测和计划，而成本控制着眼于成本活动的全过程，既要保证成本目标的实现，同时也要渗透到成本预测和成本计划中去。

成本控制分为三阶段，包括事前控制、事中控制、事后控制。一是事前控制，主要表现在成本预测、成本计划上，是整个成本控制最重要的环节；二是事中控制，主要表现在成本核算、成本分析上，是对各类成本费用的事中控制；三是事后控制，主要表现在为今后企业成本控制提供指导，及时发现成本控制中存在的问题进行纠正。成本控制的手段不仅仅是对成本绝对额的压缩，包括相对成本控制、全面成本控制等手段。相对成本控制是指从产量、收入和成本三者之间的关系来控制成本的方法，通过本量利分析，知道收入和成本平衡的情况下，销量为多少。同时也可以了解企业利润最高的情况下，销量为多少。全面成本控制手段体现在成本控制作为成本管理的一部分，致力于满足顾客、管理者等对组织的成本要求，体现全员参与、全过程的控制。

二、建筑施工企业成本控制存在的问题

（一）管理人员对成本控制的重视不足

成本控制对于企业而言起着至关重要的作用，成本控制的好对于全面落实项目提质增效相关工作有着积极的影响，确保项目又好又快的实现企业总体目标及年度目标。然而现在的建筑施工企业的领导及项目管理人员对成本控制不重视，项目的主管领导及项目经理往往将管理的重点围绕在项目施工中，关注项目本身的质量和安全以及施工进度，认为项目只要得到甲方的认可，即使亏损也无所谓，成本最终作为项目完工后考核指标被项目经理忽视。特别对于大型的建筑施工企业和技术含量较高的建筑施工企业，成本管理的难度更大，制定指标的过程中，没有根据企业实际情况充分考虑现有的人员状况及技术情况，导致成本控制的效果减弱[2]。由于项目成本管理人员业务素质不够，加之领导对其重视不够，薪酬管理体系不健全，某些员工的工作积极性不高，造成成本管理和项目施工节奏不匹配。缺乏成本控制的专业人才，各部门的职能相对独立，没有很好的协调，项目经理通常擅长施工管理，财务管理和经营管理能力不足，财务人员但项目施工过程不了解，往往导致成本数据反映有偏差。最终导致成本控制工作难以全方位管理。

（二）缺乏全面预算管理的责任成本控制体系

我国建筑施工企业大多为国企，员工往往受老旧思想影响，工作喜欢推脱，有些员工责任感比较缺乏，工作积极性不高，没有充分意识到责任成本的重要性，目前的建筑施工企业的预算编制的责任部门往往设立是财务部门，但是企业成本预算基础是生产预算，是需要所有的部门配合完成的，而目前的建筑施工企业生产预算往往没有统一的部门编制，而很多财务人员缺乏与业务部门的沟通，只能大概预估数据，对生产预算的编制不太精确，导致成本预测可能出现偏差。对于责任成本预算的工作，建筑施工企业预算成本的编制工作中，没有按部门划分各成本的责任归属，由谁负责的就由谁承担，没有按工作进行分解，没有做好整个项目预算工作的前期策划工作。纵向来看，由于各个项目的业务量和工程量都有所不同，横向来看，同个项目不同的时间，不同月份和季度的业务量和工程量也有所不同，建筑施工企业往往只是按月对总体预算进行分摊，而没有考虑这些差异，导致成本预算与实际存在较大的偏差[3]。由于建筑施工企业的特点，在工程施工过程中，存在许多不可控的因素，而目前许多建筑施工企业没有充分考虑这些因素，只是根据上年经营情况、工程业务量等进行预算。

（三）成本风险管控方面力度不足

建筑施工企业的成本风险管控系统应符合企业整体发展的需要，目前许多建筑施工企业仍采用传统的财务管理模式，他们仅关注预算本身，不太关注企业的成本管理过程中实际数据和信息的动态情况，没有对各方面的风险把控到位，对于资金、负债、现金流量等方面没有真正的关注，导致成本预算经常浮于表面，实际成本与成本预算的数据偏差过大。传统的成本管理没有从战略成本层面关注企业的成本风险，而仅仅一味的节支降耗。

对于建筑施工企业而言，应收账款的管理工作还是优化资本结构的重中之重。建筑施工企业的应收账款主要是在施工过程中，对于执行建造合同而应该向建设单位收取的工程款，由于建筑施工企业工程项目多，跨区域、项目工期长等各种复杂的情况，很多项目在合同签订之后马上开工，甲方仅支付部分的预付款，但是项目的投入往往就需要大量的资金来购买材料和租赁设备等，这时候应收账款的管理难度更大。应收账款本身是一把双刃剑，应收账款的存在可以让企业扩大收益，提高企业的竞争优势，但是应收账款的产生可能为企业带来资金风险问题，建筑施工企业应收账款的收账周期长，财务账面中普遍存在大量的应收账款。首先会带来资金周转风险，建筑施工企业为了扩大产值，不断的承接新的工程。同时带来的就是应收账款金额的不断增加，必然会造成企业资金支付能力的下降，降低应收账款周转率。再次建筑施工企业为了开括新的市场，需要新的资金，而完成工程的应收账款无法按时收回，造成没有足够的资金支付投标保证金和履约保证金等，来保证下一步经营工作的顺利进行。最后会带来坏账损失风险，坏账损失一旦发生，企业会转入管理费用，从而会严重影响整个建筑施工企业的盈利水平。

（四）施工项目成本的控制力不强

施工项目成本是指建筑施工的工程成本，也就是产品成本。成本核算对象一般是项目的单位工程，对于个别规模大、工期长的单位工程，可按分部工程作为成本核算对象。施工项目成本包括人工费、各种材料费用、机械使用费、设备租赁费、间接费等。其中材料费用包括主材料、辅材料、周转材料等各种材料费用，是指项目在施工过程中所发生和耗用的构成工程实体的材料费用总和。人工费包括支付项目经理部及生产工人支付的工资、奖金及在施工现场直接为工程制作构件和运料及配料等人员的工资、奖金和职工福利费等。建筑施工企业直接材料费用的占比较大，材料成本占比可达60%以上，其次是直接人工费用和间接费用。

抓好材料成本是控制好施工项目成本的关键一环，部分建筑施工企业随着施工规模的不断扩大，企业的管理能力往往没有跟上，特别是对于材料成本管理的不足，造成了材料的过度浪费。从材料采购环节到材料使用环节都缺乏管理，材料采购环节往往没有计划性，紧急采购的现象经常发生[4]。材料使用环节，由于材料管理人员的自身管理水平不足，造成材料使用的不清不楚。材料遗失、材料乱报和虚报的情况时有发生，甚至有些人员还将材料据为己有，没有从根本上从计划上严把材料的成本。由于机械施工台班因为施工工期、施工条件的要求，没有衔接到位，机械闲置或者浪费的现象时有发生。在材料成本管控过程中，没有从进场验收上严把材料、从出库上严把材料、从使用上严把材料。人工费和间接费用在施工项目成本中占比较大，如果遇到分包队伍工人紧缺、或者分包商为及时给分包工人支付工资，造成窝工和停工等现象，会导致人工费增加。间接费用是施工企业的项目经理部所发生的为施工准备、施工生产和管理过程中所发生的与衣食住行有关的费用，包括项目管理人员的工资、福利费、办公费、水电费等费用。项目管理人员的吃住及工作由公司统一安排，会出现很多项目已经完工，但是由于还没有其他项目，或者其他项目人员已满，导致这些管理人员只能留在原项目，间接费用增加的情况。因此很多建筑施工企业没有真正按成本控制的全过程，对事前、事中、事后进行成本控制。

三、加强建筑施工企业成本控制的措施

（一）全员加强开源节流，有迹可循优化力度最大化

建筑施工企业应该根据各项目的特点，建立主次分明，取舍有度的成本控制方案，形成关键工序成本要日控、周控来开展工作，针对盈利工序采用指标法控制，指标控制以天为核算周期，切实做好计划、目标、纠偏、落实等工作，树立全项目管理人员的成本管控意识。企业可以通过开动员大会、粘贴宣传板等各种形式，动员全员树立成本控制的理念，使企业全员参与到成本控制的工作当去[5]。加强成本管理人员培养，完善相关专业人员培养方案，以弥补人才的缺口，成本控制人员不仅要熟悉财务等管理知识，还要熟悉项目及现场管理知识，施工工艺及施工流程，这样才能精准的进行成本控制。

建筑施工企业应制定有效的薪酬管理制度，深入落实项目经济责任制，严控加班工资支出，优化企业薪酬结构，体现企业效率优先兼顾公平的薪酬发放理念，在保证企业员工人均收入水平随企业经济效益平稳增长的基础上，合理确定员工固定收入与绩效收入的占比（收入固浮比），薪酬面向效益贡献者、面向基层、面向生产一线倾斜。精兵简政，减少冗员现象，对不能胜任工作岗位的及时调整岗位。强化考核指标刚性约束，在项目收益与职工收入之间达到平衡，对项目中层副职以上干部参与项目兑现，奖优惩劣。对有特殊贡献的员工在职务晋升、薪酬考核方面予以考虑。对于考核不到位的员工，适当予以处罚。

（二）加强全面预算管理，预算保障项目成本控制工作

建筑施工企业可以根据企业的实际情况成立全面预算管理委员会，下设预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算反馈等责任部门，明确各部门的职责，形成由总经理直接管理的专职预算管理的常设机构，总经理、各机关科室、各项目联动的预算管理体系，合理整合和配置人力资源，保证全面预算管理工作的实施，进而有效的成本控制[6]。

做好整体成本预算，预算与实际紧密结合，一个目标落实到底，一个计划即为实际，争取做到实际与预算零偏差保障项目预期效益，时间紧张改变计划的同时，实际已经完成，施工总计划工期不变，月计划工期不变，有效编制预算成本，将目标成本分解至分部分项工程，下发至各工区。按月对于成本预算的落实情况进行分析考核，当实际成本同预算成本存在偏差时，进行原因分析，并制定纠偏计划。确保现场实际成本可控。按照成本管理制度、成本管理实施细则，按月进行成本分析工作。对于目标成本、实际成本进行比对分析，对于偏差较大部分及时预警，通过召开成本分析会的形式形成纠偏措施，对于下月成本管理工作提出指导方针，分析本月成本偏差振幅偏大工序、振幅不稳工序作为下月或下一工序的经验教训，实现项目成本管控工作。测量队通过反复测量、多次测量、控制体量；工程部优化施工方案、实施计划；各工区落实反馈实际、优化组织施工；计合部月度成本分析、逐项效益对比、周期性横比。需要结算的工程款和施工预算可以让财务人员去和合同人员进行比对，实际耗用的材料和机械设计用量可以让合同人员去和机料人员进行比对。通过各部门对成本数据的比对，使财务预算和业务预算相结合，达到真正的实际结算和成本预算的有效控制，及时分析两者之间的差异，从而有效的按月进行成本预算管控工作。

（三）加强“两金”风险管控，切实落实“两金”压降工作

“两金”是指应收账款和未完施工。建筑施工企业应根据各自的部门设置，加强各部门的沟通，如加强同指挥部、总监办、驻地监理、跟踪审计单位的沟通，尽量保证每期验工计价同现在实际进度相符，减少未完施工的出现。项目每期验工计价完成后尽快将发票开具给总包单位，避免开票周期过长影响支付进度。积极跟踪业主支付方面的信息，加强与总包的联动，持续与总包保持沟通，以保证总包部及时与业主联系尽快拨付工程款[7]。根据不同项目的特点，积极沟通资金支付额为发票额，延迟预付款扣回期限，减少项目资金压力与垫资情况的出现，充分考虑资金的时间价值，与材料供应商、分包协作商进行合同约定承兑汇票进行支付工程款，确保资金时间价值的损失。选择有实力的材料供应商、分包协作商，协商签订合同时可以延期付款的条款，严格控制款项支付，按照合同不提前或者超比例支付款项，进而有效利用资金。在资金管理方面，可将建筑施工企业的资金集中在公司统一管理，通过项目部报资金计划，公司拨付资金等形式合理分配和使用资金，进而充分发挥企业资金管理的积极作用，避免项目不合理的资金占用。

及时开展应收账款的压降工作，制定年度压降应收账款计划，加强应收账款日常管理，定期统计上报应收账款台账，确保债权真实准确、及时追讨到期债权，对应收账款做好账龄分析从而不断完善收账政策。从事前控制、事中控制、事后控制全过程加强应收账款的风险管理，事前加强对施工项目的可行性研究，事中及时对工程进度款进行结算，事后采取灵活的应收账款收账方式，保证应收账款的收回[8]。

（四）强化项目成本的控制，落实成本控制全过程

建筑施工企业的成本主要是对人工、材料、机械进行管控，根据预期的成本管理目标，保证预期目标的实现。项目成本包括工程直接成本和间接成本，直接成本主要包括直接材料、直接人工、其他直接费用等，间接成本主要包括财务费用、管理费用、其他间接费用等，项目成本管理应从直接成本入手，加强与各协作队伍的沟通交流，结合以往项目的施工经验，通过分析工期计划与施工工效，确定各工序的人材机投入。优化施工工艺及施工流程，对各道施工工序衔接提出合理化建议，缩短施工工期，提高设备的利用率，避免窝工[9]。同时编制合理的施工计划，合理规划组