领导力素质模型宣导新员工训练营用

华润领导力素质模型宣导华润集团人力资源部2012年07月目标了解华润领导力发展体系了解华润领导力素质模型的结构和含义一、华润领导力发展体系二、什么是领导力素质模型三、华润领导力素质模型解读人才发展价值观尊重人的价值开发人的潜能升华人的心灵使命陈述通过营造简单、坦诚、阳光的组织文化，建设一支理想崇高、才华卓越的人才队伍。他们是华润的主人翁，是实现华润庄严使命的脊梁；在推动华润发展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。发展愿景这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。华润人才发展体系内容体系业务培训职能培训领导力发展组织体系领导力发展中心测评中心华润大学专业学院一级利润中心SBU集团管控体系素质模型测评反馈发展项目测评反馈发展项目素质模型测评反馈发展项目流程体系培训类关系类实践类方法体系华润领导力发展路径一、华润领导力发展体系二、什么是领导力素质模型三、华润领导力素质模型解读领导力素质模型领导过程图示领导者环境追随者领导过程结果（如信任、团队凝聚力、友爱）资料来源：R.B.DunhamandJ.L.Piece,Management(Glenview.IL:Scott.Foresman,1989),P556什么是“领导”、“领导力”领导是一种社会影响关系，是基于共同的目标、共存于同一团队中相互依赖的2个及2个以上的个人之间的相互作用。领导是一种动态的、持续的关系，它的建立需要时间，并且涉及领导者与追随者的交流过程。在这一过程中，领导是内在于环境的资源，它指引着实现目标的方向。领导的目标是创造更多的领导人员，而不是创造更多的追随者。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据上述定义，我们会看到领导力的核心是影响力。共享价值观、共享愿景是影响力提升的基础。领导理论回顾什么是“素质”？当一个人不排队加塞的时候，你会怎么评价他？在什么情形下，你会评价一个人“有素质”？一个人有博士头衔，你会说他“有素质”吗？“素质”是可以观察到的吗？试着给“素质”下个定义素质定义在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特征。素质模型的定义在一个特定的岗位、组织、文化中，绩优经理人取得卓越绩效所表现出来的行为特征的结构化集成。是高绩效行为特征的集合是本企业同岗位可以学习的标杆这些行为必须是可衡量、可观察、可指导的打上了岗位、企业价值观的烙印，是个性化的素质模型背后的驱动因素支配经理人行为方式的是什么？价值观驱动ABC理论A：价值观B：行为特征C：绩效结果提升素质的杠杆解决方案是重塑价值观麦肯锡重心平衡式领导力发展方法明确意义:找到个人的工作意义并进行沟通，并帮助他人找到其工作动机和目的调整视角:发现并质疑假设，能够正面乐观地看待最困难的问题，从而得出建设性的、创造性的解决方案建立关系:积极建立并利用大量的内外部关系支持个人发展和目标的实现管理精力:系统进行人能量和精力管理，建立所需的规范和做法以维持高能量的势头，并培养坚忍不拔的精神积极参与:产生行动的信心，在面临风险和不确定性时让自己和他人都‘置身其中’麦肯锡重心平衡式领导力发展方法一、华润领导力发展体系二、什么是领导力素质模型三、华润领导力素质模型解读华润集团领导力发展背景一、华润集团领导力发展源自“六大需要”：应对领导者转型和企业转型的需要实现打造有领导地位的优秀国有企业战略使命的需要在激烈角逐的市场中赢得竞争的需要通过人才发展和组织能力提升维持企业持续增长的需要塑造优秀企业文化的需要成为受世人尊重企业的需要二、华润领导力存在“五种现象”：

企业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚、公司政治三、测评结果显示我们的领导力还处于比较低的水平

华润领导力发展进程华润集团领导力素质模型华润集团领导力素质模型图解组织市场个体华润集团领导力素质模型第一类：赢得市场领先CompeteforMarketLeadership为客户创造价值(CreatingValueforCustomer)战略性思维(ThinkingStrategically)主动应变(ActingProactively)第二类：创造组织优势Re-generateOrganizationalAdvantage塑造组织能力(BuildingOrganizationCapability)领导团队(LeadingYourTeam)跨团队协作(CollaboratingacrossTeam)第三类：引领价值导向ChampionCorporateCredo正直坦诚(ActingwithIntegrity)追求卓越(DrivingforExcellence)1、为客户创造价值层级逻辑素质层级主动：创新4、引领需求，创新价值主动：超越3、洞察潜在需求，超越客户期望主动：改善2、不断反思及改进对客户的服务被动：响应1、提供满意的服务，响应客户的要求客户导向行为特征反映什么价值观？客户满意vs.股东满意利他vs.利己满意利润vs.利润最大化3、主动应变层级逻辑素质层级预见式反应4、预见机遇或挑战，果断决策不变应万变3、灵活应变，坚定不移地完成既定的目标变革式反应2、设定中长期行动目标，制定行动方案刺激性反应1、积极正向、直面问题3、主动应变--典型故事那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。反映什么素质项？达到第几层级了？4、塑造组织能力层级逻辑素质层级文化一致性4、落实文化价值观、打造难以复制的组织优势战略一致性3、聚焦战略目标，建立战略中心型组织组织建设2、整体规划，系统地提升组织有效性革新1、以组织能力的视角看问题，局部改善调整5、领导团队层级逻辑素质层级灵魂：价值观4、凝聚团队灵魂，打造高绩效团队系统：规则3、优化团队运作机制，确保团队高效运作横向：互动2、促进团队互动，创造学习氛围对下：明确性1、明确工作标准，时时监督反馈5、领导团队--典型故事那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店5次，至少替门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。反映什么素质项？达到第几层级了？6、跨团队协作层级逻辑素质层级长久支持4、建立持久合作机制，产生多元化协同效应大力支持3、不计局部得失，化解冲突支持2、相互支持，建立合作了解1、彼此尊重，相互学习7、正直坦诚层级逻辑素质层级对上司4、不畏权威，犯颜直谏对原则3、直面冲突，坚持原则对他人2、处事公正，诚实可信对自己1、遵守规则，坦率真诚8、追求卓越层级逻辑素质层级超越自我4、挑战不可能的任务，颠覆性超越自我挑战自我3、迎难而上，主动设定或承担挑战性目标持续改进2、不满足于现状，持续改进以提高效率尽职尽责1、乐业敬业，坚持高质量完成工作8、追求卓越--典型故事当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我们那些老专家们都认为是不