地产集团绩效管理体系设计方案（汇编）

碧桂园（集团）项目组**管理咨询项目组碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目基于战略的组织绩效方案设计报告目录集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案

2.1集团绩效管理体系设计原则及框架2.2区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3相关部门反馈及项目差异化处理3.附录：行业企业绩效考核方式简介愿景：打造百年精典企业使命：典：精：价值观：有良心有社会责任感绿色典范服务典范行业典范管理精细过程精品理念精粹希望社会因为我们的存在而变得更加美好百年：传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重1.1集团已形成完整的理念体系（1）1.1并设定了“十二五”期间的战略目标（2）“十二五”期间，集团的总体战略目标：1.继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；以地产业务为核心，各板块协同发展可持续快速增长，进入并保持行业前五名规范市场布局和产品体系2.在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡；3.适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。4.合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿5.净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿2011—2014利润目标（亿元）201020112014销售收入32%2011—2014销售收入（亿元）2010*1002014*25%“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团1.1并设定了“十二五”期间的战略目标（3）房地产业务的三个维度集团房地产业务战略区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础1.2在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系业务选择及定位“十二五”战略目标经营目标以地产业务为核心加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作探索进入新行业销售收入及其增长率净利润及其增长率行业排名及影响力市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例业务模式：探索合作开发模式酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度建筑装修：项目综合排名进入集团前三名区域/产品均衡发展可持续的快速增长和行业影响力1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上2.净利润突破百亿，年增长率25%以上3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板块协同发展1.3最终形成集团战略目标体系1.4基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）战略主题维度战略主题财务层面财务增长F1收入增长F2效率增长客户层面品牌溢价C1知名度C2美誉度C3忠诚度客户满意度C3产品品质C4客户关系管理内部运营层面组织优化I1运营模式I2组织能力资源优化与配置I3资源拓展与维护I4分析与监控战略与风险管理I5战略制定与执行I6风险控制体系学习与成长层面人力资本L1人才梯队建设企业文化L2企业文化信息系统L3信息化建设战略目标1.以地产为核心，各版块协同发展2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权主要战略举措1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名财务实现公司价值最大化F1收入增长客户F1.1提升产品溢价内部运营学习与成长F2效率提升F2.1提高资产周转率F1.1提升业务收入F2.1降低成本C1品牌溢价C2客户满意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠诚度C2.1客户关系管理C2.1产品品质I1组织优化I2资源优化配置I3战略与风险管理I1.1组织运营模式I1.1组织能力提升I2.1资源拓展与维护I2.1财务分析与监控I3.1战略制定与执行I3.2风险控制体系L1人力资本L3信息系统L1.1人才梯队建设L2.1企业文化建设L3.1信息化建设1.4基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）C1.1品牌美誉度L2企业文化报告目录集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案

2.1集团绩效管理体系设计原则及框架2.2区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3相关部门反馈及项目差异化处理3.附录：行业企业绩效考核方式简介2.1集团绩效管理体系的设计原则（1）有效绩效管理体系的设计原则以战略目标为导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系将部门绩效与公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性关注重点部门关注薄弱环节简单易操作结果与过程指标业绩与行为/能力指标1.战略导向原则2.系统化原则3.聚焦原则4.平衡原则2.1基于战略的绩效设计总体思路（2）通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容总裁总部区域1区域2区域N部门1战略愿景/目标战略举措及KPI部门KPIBSC因果分析法集团半年度一级考核部门半年度二级考核部门2部门3部门N部门计划集团经营计划/项目计划计划线（PPI）战略线（KPI）绩效工具2.1根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）战略主题关键成功因素F1收入增长主营业务收入产品溢价集团品牌溢价产品品质提升创新产品可持续的开发资源销售回款确认收入（入住面积）土地储备目标达成率销售回款销售利润率销售面积销售收入（额）项目质量综合评定产品综合缺陷率媒体负面曝光/群诉次数关键绩效指标产品设计的创新性产品设计顾客投诉次数F2效率增长提高资产周转率降低成本加快项目开发周期优化土地储备结构降低直接成本降低运营成本资产周转率项目宏观计划达成率项目投资回报率项目内部收益率费用控制率（营销、财务、管理）净利润投资回报率责任部门（示例）投资拓展部/区域营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目区域/项目区域/项目区域/项目设计院设计院财务资金部/区域项目总办/区域/项目区域/项目区域/项目财务资金部/区域/项目财务资金部/区域/项目各部门/区域/项目营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目战略主题关键成功因素C1品牌溢价知名度美誉度产品品质提升服务品质提升行业地位品牌宣传推广销售收入销售利润客户忠诚度客户推荐购买率品牌当地影响力营销推广费用控制率C2客户满意度提升产品品质提升客户关系管理客户投诉管理提升客户服务水平客户服务体系建设与维护有效投诉关闭率忠诚度客户满意度业主入住率关键绩效指标2.1根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）责任部门战略主题关键成功因素I1组织优化运营模式组织能力管理成熟度人员能力架构和管控模式流程体系集团管控体系建立与维护I2资源优化与配置资源拓展与维护分析与监控工程与设计规范符合度基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）设计变更数量I3战略与风险管理战略制定与执行风险监控体系事前防范事中检查预算资金计划偏差率月度资金计划偏差率设计差错造成的成本增加招标、采购及时率采购产品的合格率现场签证数量危机事件处理能力融资计划达成率公共关系维护战略规划及执行情况审计有效性审计问题整改及时性事后审计2.1根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）关键绩效指标责任部门战略主题关键成功因素L1人力资本人才梯队建设企业文化建设数量质量L3信息化信息系统建设效能发挥L2企业文化管理人员储备关键员工流失率关键员工培养与输出员工敬业度关键岗位及时到位率培训计划达成率整体人力资本效能（投入产出比）集团层面CI和VI系统建设信息化系统规划与实施满意度2.1根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）关键绩效指标责任部门2.1汇总梳理形成绩效考核指标库（4）F财务C客户I内部运营L学习与成长F1销售回款额/率F2销售利润率F3销售面积F4销售收入F5销售利润F6资产周转率F7投资回报率F8内部收益率F9费用控制率（营销/财务/管理）F10区域市场占有率F11土地储备目标达成率F12融资计划达成率F13预算资金计划偏差率F14月度资金计划偏差率C1客户满意度C2客户忠诚度C3客户推荐购买率C4业主入住率C5有效投诉关闭率C6客户服务体系建设与维护C7品牌当地影响力C8媒体负面曝光/群诉次数C9工程质量投诉率C10二次返修率I1产品设计的创新性I2产品研发计划达成率I3产品设计顾客投诉次数I4工程与设计规范符合度I5基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）I6设计变更数量I7集团管控体系建立与维护I8项目宏观计划达成率I9产品综合缺陷率I10分户验收一次合格率I11公共关系维护I12设计差错造成的成本增加I13招标、采购及时率I14采购产品的合格率I15现场签证数量I16危机事件处理能力I17战略规划及执行情况I18审计有效性I19审计问题整改及时性L1管理人员储备L2关键员工流失率L3关键员工输出L4关键岗位及时到位率L5培训计划达成率L6整体人力资本效能（投入产出比）L7员工满意度L8员工敬业度L9集团层面CI和VI系统建设L10信息化系统规划与实施满意度2.2基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系（1）3.战略主题1个管理目标：项目利益最大化全面提速3项管理抓手3级管控体系组织优化持续发展（又快又好）强化优势3个管理中心效率/效益增长强抓执行2.“1+3”管理思路4.拟选考核指标（区域）1.2011年集团战略要求收入增长品牌溢价/品质全价值链运营：优化资源配置（集团）类型指标名称财务（35%）1.合同销售额2.净利润3.销售净利润率客户（15%）4.客户满意度内部运营（40%）5.项目关键节点完成率6.工程质量考评7.管理费用控制率8.管理体系建设学习成长（10%）9.内训时间10.关键人员培养和输出类型指标名称计算方法权重（%）评估单位财务（35%）1.合同销售额按签约口径计算，各项目平均10营销中心2.净利润∑利润总额×（1－所得税率）15财务管理中心财务资金部3.销售净利润率按考核时点的销售收入和成本计算10财务管理中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度达成情况以集团客户满意度调查结果为准15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率四大节点的完成率（开工、开盘、收楼、交楼）10运营中心项目总办6.工程质量考评（以工程管理部质量反馈评分）10工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率区域管理费用增减比例10财务管理中心财务资金部8.管理体系建设对集团组织管控体系的落实程度10总裁办学习成长（10%）9.内训时间15小时/人均5人力资源部10.关键人员培养和输出52.2拟选择的2011年区域公司考核指标体系（2）2011年区域拟考核指标（初稿）2.2与2010年区域公司考核指标体系对比（3）1.财务/效益层面指标，基本保持原指标，但增加销售净利润率指标，以体现对区域成本控制、做强的战略要求，同时把原指标中上级评价指标“市场产品定位定价”考虑在内2.客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的客户满意度指标替代原来的工程质量类指标。后者更适合于对项目部的考核（客户满意度建议由第三方调查）3.运营层面指标，增加管理体系建设指标，以体现集团组织管控体系的落实程度。4.将原来的由上级评价的“人才培养与保留”指标，调整为学习成长层面5.由于各区域公司的投资拓展职能不完全具备，因此原上级评价指标中“新增土地面积”指标可能缺乏考核依据，但此指标又是区域做大的主要考核指标。建议讨论6.其他原指标中“政府公共关系、综合素质能力”指标主要是对个人考核，建议此次对区域的考核不再纳入7.相关指标及其权重方面仅为初步拟定，需进一步讨论确定2010年考核指标类型指标名称权重（%）指标考核工程质量质量反馈考评2070客户投诉5收楼率20宏观计划按期开工5按期开盘10按期交收楼15综合效益合同销售额目标5净利润5年加权平均的集团资金回笼（占用）额5项目管理部费用额10上级评价市场产品定位定价10030新增土地面积政府公共关系综合素质能力人才培养与保留类型指标名称权重（%）财务（35%）1.合同销售额102.净利润153.销售净利润率10客户（15%）4.客户满意度15内部运营（40%）5.项目关键节点完成率（开工/开盘/交收楼）106.工程质量考评107.管理费用控制率108.管理体系建设10学习成长（10%）9.内训时间510.关键人员的培养和输出52.22011年项目部拟考核指标体系（4）类型指标名称权重（%）评估部门财务（25%）1.合同销售额10营销中心2.销售净利润率15财务管理中心财务资金部客户（20%）3.客户满意度10营销中心4.收楼率10营销中心内部运营（45%）5.管理费用控制率10财务管理中心财务资金部6.项目计划节点完成率20运营中心7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15工程管理中心工程管理部学习与成长（10%）8.内训时间10人力资源部加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2011年区域拟考核指标（初稿）2011年项目部拟考核指标（初稿）指标分解类型指标名称权重（%）评估部门财务（35%）1.合同销售额10营销中心2.净利润15财务管理中心财务资金部3.销售净利润率10财务管理中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率10运营中心项目总办6.工程质量考评10工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率10财务管理中心财务资金部8.管理体系建设10总裁办学习成长（10%）9.内训时间5人力资源部10.关键人员培养和输出52.2与2010年项目部的考核指标对比（5）类型指标名称权重（%）指标考核工程质量质量反馈考评2070客户投诉5收楼率20宏观计划按期开工5按期开盘10按期交收楼15综合效益合同销售额目标5净利润5年加权平均的集团资金回笼（占用）额5项目管理部费用额10上级评价集团总部职能部门评价1530区域总裁评价152010年考核指标2011年拟考核指标（初稿）1.项目部的考核指标主要体现出集团对区域的考核指标要求，重点突出开发类指标2.与原指标相比，主要调整点是：2.1将对计划的考核调整为对计划完成率的考核。2.2增加对项目销售净利润率的考核。2.3将质量反馈考评改为项目工程质量考评。原来的“创优100”等作为加减分项2.4增加项目上的客户满意度指标，由集团总部统一评估2.5增加集团或区域职能部门基于监控、指导等对项目的巡查、安全事故等作为考核内容之一（加减分项）3.相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一步讨论4.对项目部的考核未来主要由区域公司组织。类型指标名称权重（%）财务（25%）1.合同销售额102.销售净利润率15客户（20%）3.客户满意度104.收楼率10内部运营（45%）5.管理费用控制率106.项目计划节点完成率207.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15学习与成长（10%）8.内训时间10加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2.2区域/项目考核体系（5）区域公司项目部考核方式基于BSC的绩效考核基于BSC的绩效考核+项目“又快又好”专项奖考核周期年度考核年度巡查周期（绩效考核小组）半年半年2.3相关部门反馈意见/建议（1）指标内容主要问题项目组建议1.项目/区域差异需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东北区域、张董区域等）可通过项目调整系数或项目目标值设定加以体现2.考核指标设置1.缺失品牌/文化类指标（战略发展部）

2.客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域）

3.保留资金回笼指标（张董区域）

4.营销指标与项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部）

5.增加利润率同比上升对比度（吴伟忠区域）

6.增加新增土地面积指标（杨志成区域）

7.对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北区域）

8.对项目/区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目）1.品牌/文化类指标要求，可纳入加减分项2.满意度指标建议由第三方机构调查3.增加/保留相关指标建议讨论。如土地储备类指标，不同区域投资拓展权限不一致，可能难以量化3.指标权重设置1.增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域）

2.合同销售额权重改为15%，客户满意度改为5%（宋军总区域）

3.项目指标中，减少净利润权重（工程管理部）

4.项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域）

5.合同销售额指标权重提升，建议权重为20%-30%（湖北区域）

6.开发速度和质量占50%以上都不为过（工程管理部）主要基于集团战略导向和做实区域原则，设定不同指标的权重。建议讨论4.加减分项1.增加合同交楼期的延误、重大媒体负面曝光及群诉（麦总区域）

2.增加如政府颁发奖项、绿色小区等利于品牌建设的指标（湖北区域）可根据集团制度要求设置相应的加减分项5.

考核方式1.总部职能部门的数据均来自各项目，建议采用第三方考评（区董区域）

2.向考核对象公开考核计算细节（区董区域、张董区域）

3.考核指标应进行广泛的模拟测试（张董区域）6.其他1.特殊情况：项目中途换帅造成签订的目标不符合实际而无法完成（惠东项目）

2.新项目：当年不存在收楼情况，收楼率和满意度如何评价（惠东项目）指标缺失的项目，可重新调整其他指标权重2.3项目间差异化处理方式一（2）项目考核分数=考核指标得分×项目差异系数基于ATQR原则，设置项目难度考核因子:A(数量)：amount；T(时效)：time；Q(质量)：quality；R(风险)：risks维度指标名称释义及评分标准（举例）指标权重（%）评价部门数量开工面积当期开工面积＞50万平米，5分；25-50万平米，4分；25万平米以下，3分15运营中心项目总办目标销售额15亿以上，5分；10-15亿，4分；10亿以下，3分15营销中心时效工期要求正常工期，3分；工期较紧，4分；工期特别紧，5分（以项目总办工期标准确定）20运营中心项目总办质量产品类型高层住宅，3分；别墅/洋房，4分；写字楼/商业，5分15风险区域位置一线城市，2分；二线城市，3分；三线城市，4分；四线城市，5分20项目重要性重点项目，5分；次重点项目，4分；新项目/一般项目，3分15总裁办得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差异系数0.80.911.11.2维度时效质量风险指标工期要求产品类型区域位置项目重要性权重（%）30203020考虑到数量类指标已在BSC中体现，建议项目差异指标主要选择：工期、产品类型、区域位置及项目重要性等四类注：项目排名可依据考核分数进行2.3项目间差异化处理方式二（3）类型指标名称实际值考核目标评价得分标杆值基本值最低值财务（25%）1.合同销售额2.销售净利润率客户（20%）3.客户满意度4.收楼率内部运营（45%）5.管理费用控制率6.项目计划节点完成率7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）学习与成长（10%）8.内训时间加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失基于项目开发难度差异，在设定考核目标时，根据项目难度不同，设置不同的基本值2.4推进计划序号主要内容输出成果计划完成时间备注1讨论并确定区域公司及项目部KPI考核指标区域/项目KPI考核指标4月26日2修订考核指标，编制详细考核方案区域/项目部绩效考核方案4月30日3制定并讨论并确定集团各部门绩效考核指标集团总部各部门KPI考核指标5月9日4制定集团绩效管理手册绩效管理手册5月16日5绩效巡检绩效巡检报告绩效考核小组2.6待决策点序号待决策事项1考核指标及其权重是否合适？如土地储备指标是否需要增加等2加减分项设置是否合适，是否需要增减？3对区域/项目的考核中，是否增加上级的考核权重？4客户满意度调查是否由第三方实施（盖洛普）？报告目录集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案

2.1集团绩效管理体系设计原则及框架2.2区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3相关部门反馈及项目差异化处理3.附录：行业企业绩效考核方式简介附录：行业企业绩效考核体系比较万科龙湖华润

a)万科：绩效考核模式演进(1)扩张前扩张初期扩张中期目前--项目运作为主职责+计划考核为主管控模式考核方式操作管控总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱关键点操作型管控充分授权采用BSC+业务计划强调人才培养战略运营型管控统一考核模式以BSC为主基于战略调整指标a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1)区域公司年度考核框架区域管理层述职+

KPI考核（BSC）指标维度考核指标计算方法评分方法权重（%）财务（25%）销售回款回款口径的销售额基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重净利润本年度调整后的考核净利润占用总资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总资源营运资本周转率营运资本周转率=销售回款÷(平均存货＋平均应收款-平均应付款-平均预收账款)20土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客户（25%）客户忠诚度标准分客户忠诚度标准分考核得分客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分15客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分10内部运营（30%）项目运营能力基于项目运营管理办法15工程管理质量以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标工程管理质量考核分按照线性计算得分8物业管理质量用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分7学习成长（20%）人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10关键人员价值流失率当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布5优才成长指数（优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优才人员总数5指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养城市公司年度考核框架区域专业部门评价业务计划或管理目标完成情况+五项基准指标+基础指标计算方法评分说明净利润本年度调整后的考核净利润打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为两分。集团资源回报率调整后的考核净利润/平均占用集团资源（含区域）与集团平均数相比，平均为P≥2p或集团前三名为5分，≥1.5p或集团前六为4分；≥p为3分；≥0.6P为2分；≥0.3p为1分；＜0.3p为0分销售收入按签约口径计算打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为2分。客户满意度问卷调查数据打分标准：集团平均数p，≥1.2p或集团前三名为5分，≥1.1p或集团前六名为4分；≥p为3分；≥0.9P为两分；≥0.8p为1分；＜0.8p或集团后三名为0分员工满意度问卷调查数据打分标准：≥80，或为集团前三得5分，≥78或集团前6名得4分；≥75为3分；≥70为两分；≥65为1分；＜65或集团后三名为0分a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2)b)龙湖：绩效考核体系(1)明确的战略意义简单的考核手段高效的绩效文化龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来06年下半年引入绩效指标体系区域聚焦高溢价高周转高增值最佳体验规模效益可持续性组织能力多业态结算净利润ROIC提成平衡记分卡得分市场地位1集团战略2战略方向3考核指标/工具区域公司绩效奖单项奖4战略导向做大做强持续领先重点导向b)龙湖：绩效考核体系(2)指标维度考核内容KPI目标值及评估办法权重（%）财务（50%）结算收入与利润1、结算净利润目标值达标或超标，100分152、销售净利润率≥21%，100分10现金流3、销售回款目标值达标或超标，100分10项目融资4、项目融资目标值达标或超标，100分5资金计划准确性5、预算资金计划偏差率偏差率≤15%，100分56、月度资金计划偏差率偏差率10%，100分5客户（20%）全面客户体验评估8、客户忠诚度总得分=（准业主数*准业主得分+磨合期业主数*磨合期得分+稳定期业主数*稳定期得分+老业主数*老业主得分）/四个阶段业主数总和20运营（20%）市场占有率7、相对于本地最大竞争对手规模的增速当年签约备案金额/本地最大竞争对手签约备案金额-上年签约备案金额/上年竞争对手签约备案金额20学习成长（10%）员工敬业度9、员工敬业度员工敬业度调查问卷中28个关键问题的平均认同度10龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支撑。不同区域之间的绩效奖最大差距甚至达10倍以上b)龙湖：绩效考核体系(3)1.体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等2.与集团管控结合，促进各区域/项目“均好”——各评价指标能落到城市公司/项目，汇总结果评价到大区，以促进大区帮助推进城市公司各项目的开发和销售3.体现公平。按照商业逻辑编制预算，指标设置要实现——即时预算报高了，没实现也不会吃亏；预算报低了，实现了也不占便宜。通过指标的设置及计分方式，体现各区域、各项目的差异C)华润：绩效体系设置原则指标维度KPI权重（%）标杆值（150分）基本值（100分）最低值（50分）财务（72%）1、净利润102、签约面积423、动态税后利润率54、动态ROIC15客户（3%）5、综合满意度指数3运营（25%）6、增值服务推广比例107、开发效率（拿地到开盘）15C)华润：大区考核指标设置达到平均值或完成预算为100分，高于内部优秀值为150分，低于内部较差值为50分。如预算做高了，但没完成，只要高于内部平均值，也不吃亏；若预算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大区考核得分=KPI评价指标得分*85%+关键管理主题*15%+加减分值绩效考核体系比较万科龙湖华润发展阶段成熟期快速扩张期快速扩张期指标设置特点1.战略导向2.指标维度及权重比较均衡3.客户维度占较大比重1.战略导向，结果导向，简洁明确2.基于客观指标考核，强调财务指标3.内部运营维度也强调对战略的支撑，较少关注内部管理1.战略导向2.关注商业模式和管理关注点（如增值服务）3.强调财务指标考核方法1.分层考核（集团考核区域，区域考核城市公司/项目）2.KPI+管理层述职+经营计划1.分层考核2.KPI+专项奖1.分层考核2.KPI+关键管理主题+重点关注问题对项目间差异的关注基于区域/城市公司内平均值比较个别财务指标设置不同的目标值对不同区域/城市，考核指标设置不同的目标值·

40

·汇报完毕，谢谢！绩效管理体系设计方案恒大地产股份有限公司项目组深圳市**管理咨询有限公司项目组尊重与业责仸分享价值

报告编制说明报告说明感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢**项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效果；本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；尊重与业责仸分享价值专业术语解释组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；尊重与业责仸分享价值

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制四．恒大地产绩效激励机制五．恒大地产绩效监控机制绩效管理体系诊断绩效管理体系再造思路

尊重与业责仸分享价值公资司料内研部究项目进展回顾1.项目启动•制订项目工作计划(滚动调整)•访谈准备•准备资料需求清单2.访谈、收集资料•完成访谈5人次•收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等3.现状分析及诊断•了解客户需求，确定工作范围和重点•发现并确认关键问题，深入分析•目前现状和最佳实践以及需求之间的差距•确定改进机会并突出重点•与项目组相关同事沟通尊重与业责仸分享价值绩效管理现状诊断——无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断

绩效考核

绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；

绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；

考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性

考核不客观

绩效激励

激励周期过长，仁在年终进行激励，丌能及时激励；

奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；

奖金额度没有不企业经营状况有效关联，导向性丌强；

奖金具体金额无法进行有效觃划；

激励无效果

绩效监控

由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；

没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；

缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；

监控无机制

尊重与业责仸分享价值·绩效管理体系再造思路

计划管理体系建设

POM流程管理培训第一阶段第二阶段 第三阶段绩效管理体系基础建设绩效考核体系落地运行 绩效激励不监控机制建设

业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养绩效考核制度建设绩效考核技术培训 奖金分配机制建设 绩效监控机制建设

尊重与业责仸分享价值7·

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制四．恒大地产绩效激励机制五．恒大地产绩效监控机制恒大绩效管理丌同阶段的思路计划型绩效管理体系

尊重与业责仸分享价值恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议

恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变2011年~2012年 系统完善期2013年~2014年 系统成熟期

管控类型 集权度绩效管理思路

操作型管控 总部集权型期 计划型绩效管理体系

建立计划考核机制；

以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具

强调仸务节点考核

简化奖金分配机制不绩效监控机制操作型管控+向战略型管控型过渡 总部不充分授权期 数据型绩效管理体系

以BSC为主工具，计划仸务考核、

职业行为考核为辅工具；

强调分公司利润不投资回报率等

考核；

深化奖金分配机制不绩效监控机

制 尊重与业责仸分享价值（面谈）输出计划型绩效管理体系

SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理文化调控指导思想不工具平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景

（面谈）（面谈）《个人待报批计划》《部门待报批计划》《职能待报批计划》《企业待报批计划》管理机制（总经理办公会）执行《个人计划》《部门计划》《职能计划》《企业计划》考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算法 人才调整策略尊重与业责仸分享价值恒大SAP绩效管理模型提炼恒大计划型绩效管理体系重要节点恒大的愿景不使命恒大战略目标觃划

指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）恒大平衡积分卡维度演绎：——业务进度（财务维度）——市场活动——管理制度建设——辅导下属与企业文化贯彻职能部门反馈 绩效考核重大工作或项目节点 各级工作计划分公司反馈四维度作为恒大地产各级计划制定的指导思想；

计划管理体系不流程

——利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统绩效激励绩效监控各级关键节点完成情况 各岗位/组织贡献值一的各级工作计划；奖金分配机制——建立与企业目标高关联度的分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；

尊重与业责仸分享价值计划型绩效管理体系——组织机构

人力资源部

维护绩效管理体系正常运作；

监督绩效考核流程不绩效面谈；

确保绩效激励分配公平；

组织各级绩效管理技术培训；•人力资源部•运营管控部

运营管控部

确保计划管理体系正常运作；

核实《分公司项目经营计划》、《分公司

BSC计划》关键节点完成情况，出示审核 意见，汇总上报总经理；

跟踪下级或者下级部门计划完成情 况，做到月度跟踪；

每月至少一次的绩效面谈不辅导；

全方位的实施绩效考核兼顾团队管 理不企业文化行为；

各级考核者•各级考核者

制定《待报批个人计划》上报上级

每月至少一次的绩效面谈；

根据《个人计划》完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；

被考评人

尊重与业责仸分享价值输出绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：

组织岗位部门高管总经理图中计划均包含年度/季度计划

（面谈）（面谈）（面谈）《个人待报批计划》《部门待报批计划》《职能待报批计划》《企业待报批计划》管理机制（总经理办公会）执行《个人计划》《部门职能计划》《分管职能计划》《企业职能计划》

部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《个人季度/年度待报批计划》；部门主管汇总《个人季度/年度待报批计划》提炼形成《部门季度/年度待报批计划》；

分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《部门季度/年度待报批计划》；分管副总汇总《部门季度/年度待报批计划》形成《职能季度/年度待报批计划》

总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管《职能季度/年度待报批计划》提炼形成形成《企业季度/年度待报批计划》总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成《企业职能季度/年度计划》《企业职能季度/年度计划》确定后进入层层分解阶段，形成《分管季度/年度计划》《部门季度/年度计划》《个人季度/年度计划》，作为考核依据；

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）

恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：组织分公司运营管控部总经理《待批项目进度年度/季度计划》输出《分公司待报批年度/季度计划》《企业待报批计划》管理机制执行《待批BSC年度/季度计划》 《分公司项目经营计划》（总经理办公会）

《企业经营计划》

《分公司BSC计划》

分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成《待批项目进度年度/季度计划》不《待批BSC年度/季度计划》

运营管控部收集汇总《待批项目进度年度/季度计划》与《待批BSC年度/季度计划》形成《分公司待报批年度/季度计划》；

总部总经理结合总部战略觃划形成《企业待报批计划》；总部总经理召开总经理办公会确定《企业经营计划》，进入层层分解阶段，形成《分公司项目经营计划》、《分公司BSC计划》作为绩效考核依据；

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系的意义

确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；

确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；

确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；

解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；

使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系的要点

以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；

强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；

面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重与业责仸分享价值

目录

一．恒大地产绩效管理体系诊断 二．恒大地产绩效管理设计思路

三．恒大地产绩效考核机制四．恒大地产绩效激励机制五．恒大地产绩效监控机制绩效管理执行形态绩效考核线条考核比例不评分方法

尊重与业责仸分享价值导向条件绩效管理体系的组成元素——三大要素（分公司参照总部）

恒大地产绩效管理执行形态

引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；

追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；

绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；恒大绩效管理概况原则

配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；

组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；

文化保障：建设职业化管理团队；

机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；《总部部门绩效管理办法》《分公司绩效管理办法》恒大绩效管理办法《分公司部门绩效管理办法》《分公司总经理绩效管理办法》《总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法》《一般员工绩效管理办法》

尊重与业责仸分享价值恒大地产绩效管理执行形态考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励强制排序法+平均月数计算法恒大绩效考核线条监控组织考核岗位考核

人才调整策略

总部部门

分公司

分公司部门

总部高管/部门经理/分公司部门

分公司总经理

一般员工绩效考核原则说明1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基层员工，递级考核；

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效线条与绩效考核比例组织考核分公司：——根据《分公司项目经营计划》中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；——根据《分公司BSC计划》中各项工作开展情况确定绩效提取系数；——分公司绩效=绩效基准分×提取系数职能部门（含分公司部门）:——根据《部门年度/季度工作计划》中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；——部门绩效=绩效基准分岗位考核岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分×80%+企业文化行为绩效×10%+团队管理绩效×10%分公司总经理绩效=分公司绩效=绩效基准分×提取系数职能部门（含分公司部门）负责人=部门绩效基准分×70%+团队管理绩效×20%+企业文化行为绩效×10%一般员工——根据《个人年度/季度工作计划》各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；——一般员工绩效=绩效基准分×70%+企业文化行为绩效×30%；尊重与业责仸分享价值2

绩效管理体系的组成元素——绩效考核评分思路分公司

《分公司项目经营计划》（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）示例

项目进度节点关键词立项国土证预售许可证

重要性评级ABC分值

10 52011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成节点完成标准《BSC年度/季度工作计划》以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；BSC工作关键词成果标准自评运营管控部意见

总经理评分（根据评分标准）权重建立客户关系管理体系完善采购管理流程组织《执行力》员工培训《客户关系管理体系方案》撰写不执行审查通过《采购管理流程》撰写不执行审查通过课件不培训现场规频尊重与业责仸分享价值示例绩效管理体系的组成元素——绩效考核评分思路

职能部门（含分公司职能部门）

《部门年度/季度工作计划》以期初设定工作标准成果为考核评分依据；工作计划事项成果标准自评分管副总评分权重分管副总评分说明（根据评分标准）

招聘4个部门经理 组织年会 编写《员工手册》岗位考核2011年3月1日到岗员工满意度80%以上通过总经理办公会示例岗位考核结构不标准如下：

级别计划绩效考核依据一般员工

《个人年度/季度计划》团队管理

企业文化行为《企业文化行为评分细则》部门经理分管副总《部门年度/季度计划》《分管年度/季度计划》《团队管理评分细则》《团队管理评分细则》《企业文化行为评分细则》《企业文化行为评分细则》尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效考核权限设置考核权限：

分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；

部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；

岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；尊重与业责仸分享价值

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制

四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制绩效激励奖金分配思路奖金带宽法目标捆绑法

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效激励机制第一次分配奖金第二次分配奖金组织考核总部高管团队总额奖金总部部门总额奖金各分公司各自奖金 总部各部门奖金岗位考核

高管个人奖金 分公司各岗位奖金总部各部门各岗位奖金考核周期：季度考核+年终测评 总部奖金机制：预提半年度奖+年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额=2：8（参考） 分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖=2：8（参考）第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配X%年终分配X%

尊重与业责仸分享价值绩效激励机制第一次分配——绩效激励方案一

奖金带宽法：分公司激励分公司实际奖金金额=（a-e）×(h1-h5)绩效基准分=《分公司项目经营计划》中各节点得分总分分公司绩效基准分（X） 分公司团队奖金带宽X≥90分

a75≤X＜90分

b60≤X＜75分

c45≤X＜60分

dX＜45分

ea、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司BSC分数（X） 奖金提取系数X≥90分

h175≤X＜90分

h260≤X＜75分

h345≤X＜60分

h4X＜45分

h5h1-5表示奖金提取系数总部职能部门激励总部高管激励

总部职能部门总奖金=四个分公司实际发放奖金总额×60%

（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=四个分公司实际发放奖金总额×40%

（总部高管共同参与分配）恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额×10%

尊重与业责仸分享价值案例运用假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波公司《分公司项目经营计划》中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1分公司实际奖金金额=奖金带×提取系数=250万×1=250万优点：便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性尊重与业责仸分享价值

绩效激励机制第一次分配——绩效激励方案二总部利润目标捆绑法：——总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。——分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分公司激励分公司实际奖金金额=(40%N÷4)×（s-l）×（u-w）×（Q1-Q5）

分公司机构系数实际金额

宁波

s(40%N÷4)s

杭州

j(40%N÷4)j

苏州

k(40%N÷4)k

台州

l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；(40%N÷4)s表示“分公司总奖金的平均值×机构系数”；N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；绩效基准分=《分公司项目经营计划》中各节点得分总分形成基准系数分公司绩效基准分（X） 基准系数X≥90分

u75≤X＜90分

i60≤X＜75分

o45≤X＜60分

pX＜45分

wQ1-Q5奖金提取系数分公司BSC分数（X） 奖金提取系数X≥90分

Q175≤X＜90分

Q260≤X＜75分

Q345≤X＜60分

Q4X＜45分

Q5总部职能部门激励 总部高管激励 恒大预备奖金=10%N总部职能部门总奖金=30%N（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参与分配）

尊重与业责仸分享价值案例运用2011年恒大地产实现税后利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5宁波分公司奖金总额=(40%N÷4)s=（40%×1000万÷4）×1.5=150万假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁波分公司实际奖金金额=(40%N÷4)×s×o×Q3=（40%×1000万÷4）×1.5×1.1×1=165万总部职能部门总奖金=30%N=30%×1000万=300万总部高管总奖金=20%N=20%×1000万=200万恒大预备奖金=10%N=10%×1000万=100万优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：操作难度大；尊重与业责仸分享价值绩效激励机制第二次分配职能部门激励与岗位激励机制强制排序法：

——以考核分数为根据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；绩效评级 系数卓越

1.2优秀

1.1良好

1合栺

0.9需改进

0.8（建议）平均月数计算法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/∑岗位或部门价值或高管价值金额=岗位/部门价值/高管价值×平均月数×绩效系数

=岗位/部门价值/高管价值×（项目奖总额/∑岗位/部门价值/高管价值）×绩效系数备注：岗位价值以基本工资体现 部门价值以部门内部所有人员基本工资之和 高管价值以高管分管部门价值之和

尊重与业责仸分享价值平均月数计算法与强制排序法案例呈现例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黄=5000元/月0.7小陈=7000元/月0.9刘经理=12000元/月1.22010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万÷（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000×12个月×1.1=39600小明奖金=5000×12个月×1.3=78000小黄奖金=5000×12个月×0.7=42000小陈奖金=7000×12个月×0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖励基金优点：

可利用客观机制限制主管判断；

可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；

部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重与业责仸分享价值

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制

四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制业绩矩阵监控流程

尊重与业责仸分享价值高

绩效管理体系的组成元素——绩效监控根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰

最优秀的5%员工C:发出警告、 进行指导、 安排丌同职位A:计划职位提升或特殊 项目

A+:•制定相应的职业 发展计划•给予他们奖励能力中低C-:淘汰这部分 人员

B:丌劢这部分 员工，管理他们的薪资基亍合理水平A:明确能力发展重点以 提升整体能力

低最差的5%员工

中绩效

高尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效监控

业绩审议会议A业绩报告B进行绩效辅导C同意新的行劢计划业绩报告

KPI1驱劢力根本原因

~~ ~绩效辅导行劢计划

建立监规系统；

收集与目标相关的数据；

准备业绩报告；

针对业绩差的领域分析其根本原因；

制定初步解决方案；

及时生成报表,指出问题 以帮助业绩监规

质询部门经理完成不好的业绩目标；

针对业绩差的领域确定差距及根本原 因；

通过讨论，制定最终的解决方案；

制定解决的行动计划；

保证足够的管理人员注意 力用以解决问题

同意行动计划幵执行；

在全年都能迅速采取行动 改正问题

尊重与业责仸分享价值愿：精耕细作！打造百年恒大！成就基业长青！尊重与业责仸分享价值编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第1页共12页绩效管理手册编制审核批准

日期 日期 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第2页共12页1.目的 通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具； 通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充 分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度 各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围

恒大地产总部各职能部门与地区公司。 恒大地产总部与地区公司的所有员工。 绩效管理的理念概述3.1.绩效管理 指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、 绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.3.3.绩效管理的原则 公开原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素； 过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、 反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程 和管理工具； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为， 不能以部分表现代替整体业绩。绩效管理的作用 明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所 属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个 人工作绩效； 通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业 绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制； 帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力； 为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划等提供依据。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第3页共12页管理组织及职责 人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。

运营审计部根据公司战略