建立以价值为基础的绩效管理体系（汇编）

建立以价值为基础的绩效管理体系

绩效方案内容说明主体报告：阐述设计思路、绩效评价的内容及建议的绩效监控与考核的相关方法附件1.部门指标/典型职位KPI汇总附件2.考核操作报告：考核操作流程、关键控制点、常见问题分析附件3.各种考核用表及样例附件4.绩效考核操作规程2三联家电绩效管理体系示意图3绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用外部市场/历史数据经营/业务计划绩效标准薪酬员工发展职位调配培训权限/关系监控与考核频率流程评价方法执行原则部门指标公司战略目标个人指标/任务绩效管理体系的设计原则可操作性：强调绩效管理体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。逐步完善：和企业管理阶段相结合，在实际过程中逐步完善绩效管理体系。绩效改善：强调以绩效指标为核心的过程控制与绩效改善。4绩效管理体系的适用对象公司各部门公司所有正式员工下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员兼职、特约人员、试用期员工5三联家电绩效管理体系示意图6绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用部门指标公司战略目标个人指标/任务

本部分重点阐述以下内容：运用workshop的方式形成三联家电的战略目标，公司级KPI通过价值创造过程的分解，以及价值链各环节关键活动的分析，得出部门KPI个人绩效管理的内容关键绩效指标（KPI）是绩效管理体系的核心7公司战略公司目标公司级KPI部门级KPI部门KPI系统价值链-关键业务活动运营KPI

平衡计分卡创新客户财务内部运作员工计划员工KPI行为表现个人

绩效评价部门绩效管理员工绩效管理企业当前主要战略目标8塑造优秀的品牌构建基于互联网战略的供需链体系服务领先通过资本纽带形成产销联盟生态群初步的国际化拥有先进的企业文化成本领先以上内容根据workshop会议得出公司级绩效指标9三联家电公司级目标体系财务目标内部运作目标客户目标经营成果：投资资本回报率、净资产收益率、利润、人均获利费用目标：成本费用率顾客满意度/忠诚度员工满意度市场占有率品牌价值互联网战略服务理念的领先服务品种创新公司目标公司级绩效指标以上内容根据workshop会议得出部门KPI的确立——从上而下：

将财务价值与价值驱动因素及KPI相连接财务效果价值驱动因素10部门级绩效指标投资资本回报率净营业利润率投资资本周转率销售毛利率其他营业费用/销售收入1/营运资本周转率1/固定资本周转率1/应收账款周转率1/存货周转率1/应付账款周转率存货水平降低流程效率提升计划性增强商品采购成本降低顾客满意度的提升价值树逻辑分解示意图：公司价值分解.xls具体内容请见：X-++-1:部门KPI的确立——从上而下：

将财务价值与价值驱动因素及KPI相连接价值驱动因素影响能力衡量指标指标承担部门11部门级绩效指标存货水平降低流程效率提升计划性增强商品采购成本降低顾客满意度的提升价值树逻辑分解示意图（续）：商品选择能力商品采购能力销售导控能力营销策划能力客户服务能力库存控制能力物流运作能力商品预测能力商品成本的降低缺货率产品毛利B-B业务量的增加人均毛利人均销售额客户满意度B-C业务量的提高商品毛利率服务品种创新B-C业务量的增加客户服务响应度问题解决度客户满意度营销策划效果品牌推广力度采购总部单店采购部营业厅营业管理部营销策划部网上商城采购总部营业厅网上商城售后服务中心营销策划部营业厅客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值商品选择商品采购商品销售售后服务利润利润12部门KPI的确立——从下而上：

从价值链的角度把握各环节的关键活动营销推广价值链各个环节中的主要活动体现在各个部门的部门职责中，故从部门关键职责中提取各部门的运营KPI部门级绩效指标以上两部分内容汇总，形成部门KPI13公司部门关键绩效指标请参见：《绩效指标.xls》部门级绩效指标部门KPI示例个人绩效考核任务沟通任务绩效周边绩效个人KPI指计划工作任务及目标的达成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。以工作行为表现为核心，衡量过程表现和管理规范要求的达成水平。个人绩效目标的确定——内容14个人级绩效指标部门个性因素共性因素管理人员共性指标基层员工共性指标个人绩效目标的确定——各类人员考核内容被考核者任务绩效周边绩效公司高层公司总体业绩所负责业务的业绩所负责的公司级项目运作情况（具体见附件）

——中/基层——第一负责人所负责部门的绩效见《周边绩效考核用表——管理人员》中/基层——其他各层管理人员个人任务绩效基层员工个人任务绩效见《周边绩效考核用表——基层员工》15个人级绩效指标任务绩效——个人KPI与工作任务评价相结合KPI、工作任务评价相结合工作任务评价KPI考核KPI、工作任务评价相结合16在价值链中的位置直接增值间接增值可量化程度高低理论上各个职位都有其相应的KPI，但考虑管理成本，我们建议，根据以下标准选取各职位考核方式：个人级绩效指标任务绩效——个人KPI与工作任务评价相结合建议完全实行KPI的职位类别：营销类采购类部分物流类职位：商务、保管等职位建议其他职位的人员实行个人KPI和工作任务评价相结合，或完全的工作任务评价相结合17任务绩效——个人KPI和任务沟通相结合18个人级绩效指标基层员工任务绩效考核内容示例周边绩效——公司要求和部门特点相结合19基层员工周边绩效考核内容示例个人级绩效指标三联家电绩效管理体系示意图20绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用外部市场/历史数据经营/业务计划绩效标准本部分内容根据公司年度计划及对各部门的要求，由上下级沟通，公司办公会确认；我们不给出具体每个指标的标准。制定计划的基本程序21部门目标确定环境分析组织目标分析目标/任务分解绩效指标/标准确定重要性分析计划的沟通与确认部门计划员工计划部门制定年度计划的方法22主要活动（建议）：结合公司要求，提出本年度本部门的职责根据部门职责、公司的要求，提出本部门目标及各项目标的绩效标准寻求上级领导的指导，确定职责、目标、绩效标准了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算职责目标绩效标准SWOT原因策略步骤主要策略推进计划5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析2.环境分析明确部门职责和目标绩效计分卡示例23根据指标的不同，予以不同关注力度考核指标——

核心关注的指标，进行日常监控、季（月）度考核，直接和薪酬挂钩监控频率：定时给出相关数据，给管理层及时的警惕考核频率：作为一个考核周期监控指标——

对于未来的发展能力有比较大的影响，但现阶段处于数据收集和考核方法探索阶段。对此类指标可实行例外性管理（即关注真正重要的：异常情况）24权限/关系监控与考核频率实施流程评价方法三联家电绩效管理体系示意图25绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用执行原则

绩效管理体系能否成功的关键环节。绩效监控与考核原则公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法及结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。26绩效监控与考核的操作主要涉及以下四部分内容27绩效监控与评价监控与考核频率实施流程评价方法关系/权限

本部分重点阐述以下内容：关系/权限：绩效管理过程中的考核关系及权限的建议监控与考核频率：重点给出各部门考核内容考核频率设置的建议评价方法：不同类型指标建议使用不同的评价方法对于个人考核结果的处理建议实施流程：部门考核和个人考核的实施流程建议考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部/综合管理部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成，公司考核工作的最高审核机构，并负责考核申诉事件的复核和处理1.考核权限：为考核过程中的责权管理提供依据28申诉1.考核关系：以直接上级考核为主，相关部门满意度评价29被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通人力资源部/综合管理部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供2.考核频率设定优劣势分析No.频次优劣势分析建议使用人群1月度优势：便于及时监控，及时进行绩效反馈及激励劣势：考核工作量大、员工考核压力大建议使用：工作内容或绩效随时间波动幅度和波动频率较大的部门及个人2季度优势：考核工作量适中劣势：绩效反馈滞后建议使用：工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间变化保持基本平稳状态的部门及个人业绩效果滞后反映的个人及部门3半年度/年度优势：考核操作便捷劣势：绩效反馈滞后建议使用：工作业绩效果滞后反映的个人及部门302.考核频率建议：部门考核以季度考核为主，个别部门实行月度考核被考核部门考核频率集团总部所有部门季度配送总公司采购总部月度其他部门季度济南家电分公司营业厅营业管理部信息科月度其它部门季度电脑分公司财务部季度其他部门月度312.考核频率建议：个人考核不同内容的频率不同被考核者考核内容/频率任务绩效频率周边绩效频率公司高层公司总体业绩所负责业务的业绩所负责的公司级项目（具体见附件）半年检查、年度考核———中/基层——第一负责人所负责部门的绩效与所在部门考核频率一致见《周边绩效考核用表——管理人员》半年中/基层——其他各层管理人员个人任务绩效与所在部门考核频率一致基层员工个人任务绩效与所在部门考核频率一致见《周边绩效考核用表——基层员工》半年323.评价方法：

不同类型的指标使用不一样的评价方法等级绩效得分实际值/计划值*100C（计划值）100实际值/计划值*10033使用特点：分数整合简捷，绩效效果能准确体现05010015020025030035050100150200250任务完成率绩效得分12保底分值：在绩效评价激励的过程中，同时需要考虑员工的基本保障1封顶分值：在绩效评价激励的过程中，同时需要考虑激励总成本的控制及计划制定不合理、市场变动大的影响因素2具体指标评价方法一：线性评价——实际值/计划值3.评价方法：

不同类型的指标使用不一样的评价方法34等级绩效得分A（出色）125B（优良）110C（常态）100D（需改进）90E（不良）75使用特点：精确的标准确定困难0507590100110125150255075100150配送比率绩效得分具体指标评价方法二：等级评价----划分五等3.评价方法：

不同类型的指标使用不一样的评价方法对于以上两种评价方法，针对不同的指标实行不同的评价方式：对于财务类指标，如销售收入、利润等，实行线性评价保底分值50，封顶分值150大部分指标实行等级评价——A、B、C、D、E在等级评价中，各项指标的得分为A—125B—110C—100D—90E—75对于个别的具体指标，各部门可以设置不同的分值353.评价方法：考核分值核算部门考核分值计算季（月)度考核得分=∑某项考核指标得分╳

该指标权重年度考核得分=季（月）度部门考核得分平均个人考核分值计算季（月）度考核：只计算任务绩效的考核得分，周边绩效成绩不直接和季（月）度绩效挂钩，作为年终奖金及调整薪酬的依据季（月)度考核得分=∑某项考核指标得分╳

该指标权重实行个人KPI的人员个人考核得分即为个人的成绩其他人员需要对季（月）度考核得分进行排序实行正态分布（分布比例见下页），最后分值为：A—125B—110C—100D—90E—75年度考核年度考核得分=季（月）度个人考核得分平均*80%+周边绩效考核得分*20%363.考核期个人考核结果处理:

建议偏正态分布，加强绩效的激励作用37EB/C/D10%20%A评价等级人数70%说明：1.建议以部门为单位进行正态分布;2.如果部门人数不足10人的，可以相类似部门进行正态分布，或者在一年之内保证正态分布考核分值测算示例计算某营业员月度考核结果：该员工所在部门2月绩效考核得分

=∑某项考核指标得分╳

该指标权重=111.5分该员工的个人月度考核2月绩效考核得分

=∑某项考核指标得分╳

该指标权重=104分

具体内容见《考核用表演示》38考核内容及目标确认任务执行及信息收集考核评价及分数整合绩效面谈考核申诉4.部门考核实施——流程394.部门考核实施——流程40

考核申诉

绩效面谈

考核评价/

分数整合

任务执行/

信息收集考核内容/目标确认任务执行/填写信息提供表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉人力资源部考核者考核委员会相关部门被考核部门协助考核者审核指标/标准调整建议指标/标准调整建议审核处理绩效指标及标准总体控制提出指标/标准调整建议组织过程监控和信息收集、汇总工作填写信息提供表进行相关部门的满意度评价汇总部门考核结果，分数整合考核结果总体控制存留考核结果绩效面谈，提出改进计划考核结果复核并存留最终考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控业绩评价4.个人考核实施——流程41考核内容及目标确认任务执行及过程监控考核评价及分数整合绩效面谈考核申诉对于实行月度考核的个人实行：月度抓重点（最优、最差），季度全面谈4.个人考核实施——流程42

考核申诉

绩效面谈

考核评价/

分数整合

任务执行/

过程监控考核内容/目标确认任务执行确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉人力资源部考核者考核委员会相关部门被考核个人任务沟通组织任务沟通/周边个性化维度确定任务确认/目标确认任务执行情况监控记录、指导存留考核结果绩效面谈，提出改进计划考核结果复核并存留最终考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控业绩评价/考核结果分数整合/正态分布三联家电绩效管理体系示意图43绩效指标确定绩效标准绩效监控与评价绩效结果应用薪酬员工发展职位调配培训考核结果应用于相关人力资源模块44薪酬结果应用：绩效考核结果是绩效工资确定、薪酬调整的依据：季（月）度个人工资=个人工资标准*（A+B*部门绩效得分+C*个人绩效得分）

其中：A+B+C=1（A为固定工资比例，B为和部门绩效挂钩比例，C为和个人绩效挂钩比例）年度考核结果：作为年度奖金核算、薪酬调整依据具体内容见薪酬方案具体见该模块相关内容考核结果应用于相关人力资源模块45员工发展结果应用：对年度绩效成绩优秀与良好的人员(A类、B类）给予记录，作为公司员工发展通道的人才储备信息对于年度绩效考核成绩为E类的人员，重点关注，给与调岗、培训或者辞退的处理具体见该模块相关内容考核结果用于相关人力资源模块46培训结果应用：绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程职位调配结果应用：依据人岗匹配原则——对工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者（考核结果连续为A类的）可以考虑给与升职对考核评价成绩不合格人员（考核结果连续为E类的）的职位调配处理谢谢您的时间和支持！股权激励方案（探讨稿）1股权激励概述2股权激励方案3股权激励建议目录股权激励定义与意义股权激励定义定义股权激励，是公司股权或者股份的收益权以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干，使他们参与决策、分享收益、承担风险，形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权和管理权关系，从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排123股权激励是公司整体薪酬体系的一部分股权激励是一种企业的顶层制度设计，有利于完善公司治理结构股权激励参与各方的权利和义务相互对称股权激励定义与意义股权激励的本质本质股权激励的本质，是关于公司的价值分配体系，是一种让员工自动自发工作，让企业基业长青的智慧，是用社会的财富、员工的财富及利益相关者的财富在企业内部建立的一套共赢机制123股权激励是价值分配机制，解决企业发展的动力问题和效率问题，是价值创造的前提股权激励首先是一种参与各方的利益关系股权激励是一种企业文化，是企业核心价值观的体现4股权是一种金融资源股权激励定义与意义股权激励的意义成本公司降低人力薪酬成本和激励资金成本分配合理分配公司发展后的利润增值部分人才公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才发展实现公司的长远、持续、快速发展激励的基本工具公司激励体系：物质激励+非物质激励公司激励体系现金培训与发展公司福利法定福利股权/分红岗位津贴业绩奖金中长期荣誉与晋升固定短期非现金浮动基本工资非物质激励物质激励激励的基本工具整体薪酬体系设计：有效的激励结构是短中长三者结合的全面激励体系整体薪酬福利职业或职位发展特殊待遇股权性薪酬浮动薪酬基本薪酬法定福利或补充福利短期激励长期激励中期激励月度：维护企业正常运转保证企业日常目标的完成季度或年度：提高员工工作积极性保证年度计划顺利实施3-5年：支付企业长远发展保持人员相对稳定激励的基本工具工具1：奖励基金▪

奖励基金：公司当面初与当年末形成的净资产增值或该年度净利润额按超率（额）累进原则提出其中

一部分作为奖励基金，以现金形式奖励给激励对象。设计要点激励兑现延期支付周期计量▪

将计划所涉及员工的提成或奖金的一定比例在今后的若干年中分期支付，并在此期间按约定获得一定报酬的薪酬设计方法▪可以年度、任期（三年）、中期战略规划（五年）作为奖励基

金的计划时间年度奖励长效奖励▪年度奖励基金一般占到当年奖励基金的20%，年度奖励基金按

照年度进行发放▪长效激励基金一般占到当年奖励基金的80%，以预存的方式计入激励对象的名下，满足公司规定的条件时，发放给激励对象激励的基本工具工具2：虚拟股份▪

虚拟股份：虚拟股份是指公司在期初授予激励对象名义上享有股份，而实际上没有表决权和剩余分配权，不能转让，仅享有持有这些股份所产生的一部分收益。第一类分红权第二类增值权第三类分红权+增值权

分红是公司向符合条件的激励对象占总股本一定比例的虚拟股份，未来激励对象有权利根据公司的分红条件享受此部分股权的分红收益，其本质是员工

参与公司年度剩余利润的分享。偏向于短期激励，年度效益好则计划效果好，

年度效益差则其作用就体现不出来增值权（SARs）：公司给与计划参与人的一种权利，持有人可以不通过实

际买卖股票，仅通过模拟股票认股权方式，在授予持有人SARS时，以授予

时净资产为虚拟行权价格，在规定时间段内根据其持有的SARS份额，所对

应的净资产的增加额度，作为由公司支付行权收入公司向符合条件的激励对象授予占总股本一定比例的虚拟股份，激励对象有

权利享有该等股权的分红收益和增值收益，但无表决权。其本质是员工向股

东一样享有税后利润及利润滚存，激励效果偏长期化激励的基本工具工具3：实股▪

奖励计划中的实股一般是有限责任公司（包括股份有限公司）的实际股权，该等股权代表着其持有者

（即股东）对公司的所有权，这种所有权是一种综合权利，如参加股东会、投票表决、参与公司的重

大决策、收取股息或分享红利等，但对该等股权的处置权存在转让时间与转让对象的限制。▪《公司法》相关规定股东权限（查阅会计报表、重大决议半数、修改章程2/3表决权）股东退出（向股东之外的人转让股份，半数）股东约束（不等比例分红权、不等比例表决权）出资证明、股东名册、公司章程方式一：存量股权转让方式二：增资扩股自然人甲自然人甲自然人乙A公司A公司100%90%10%自然人甲A公司100%自然人甲自然人乙A公司+90%10%激励的基本工具工具4：期权▪

期权：是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量的股权的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利。但不得转让、抵押、质押、担

保和偿还债务。

案例仁会生物830931董事会通过时间：2014.2.9激励工具：股票期权（新三板挂牌前），挂牌时间2014.8.8定人定量定价定时激励对象：共计7人；包含高管、中层管理、研发技术人员激励总量：317万股占总股本9,000万股的3.52%首次授予：76万份首次授予部分行权价格：1元/股预留部分行权价格：6元/股总有效期：10年等待/锁定期：2年按考核情况分次行权行权考核公司如能在2015年12月31日前达到“谊生泰注射液”新药“三证齐全”的目标，则等待期后可行权日100%一次性行权；若2016年6月30日前、2016年12月31日前或2016年12月31日后完成“三证齐全”目标，所授予期权将分别按95%、90%、80%的折扣分两次行权。1股权激励概述2XXX股权激励方案3XXX股权激励建议目录股权激励方案股权激励10D模型1定目的6定价格10定机制9定条件8定来源7定时间2定对象3定模式4定载体5定数量股权激励10D模型股权激励方案一定：股权激励的目的了解企业目的确定企业目的不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，他们实施股权激励计划的目的是不一样的：

-有些企业为了吸引和留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核

心技术人员

-有些企业是为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值

-有些是为了回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长具体到企业，应明确实施股权激励计划的目的，这是企业制定股权激励计划的第一要素，也是最重要的一步。明确了目的也就知道了激励计划所要达到的效果，接下来才能够据此选择合适的激励模式，确定相应的激励对象和实施程序：

-高管访谈

-关键员工调研

-其他相关利益者调研

-必要时借助调查问卷

股权激励方案一定：股权激励的六大原则1为公司战略与业务发展服务2股权激励的实施是以公司的业绩增长为前提3股权激励以业绩导向为主，兼顾稳定和吸引员工4激励和约束并重5激励差异化6充分考虑与未来上市工作的接口股权激励方案二定：股权激励的对象

股权激励对象是对公司具有战略价值的核心人才拥有关键技术掌握核心业务支持企业核心能力控制关键资源核心人才股权激励方案二定：股权激励的对象

初步可圈定以下人员属于激励范围，这个范围包括未来需要引进的人员核心人才范围高管层技术类营销类简要说明

主要是指公司核心经营管理团队，包括董事长、总经理等

未来可能设置的高管、如董秘、副总等

主要是指工作内容与技术研发相关的员工，比如研发总监、高

级工程师、技术负责人等

主要是指工作内容与营销相关的员工，比如市场总监、核心项目经理人员等股权激励方案二定：股权激励的对象核心人才评估：利用企业人才模型，从人员的岗位价值，人员的素质能力水平和人员对公司的历史贡献三个角度进行评价岗位价值素质能力历史贡献员工的一部分价值要通过其所处的岗位价值来体现，明确股权激励前提下岗位价值的评价要素，评价岗位的价值，进而评价岗位上的员工价值员工素质能力水平的高低，既表示他目前为公司创在的价值，也是对他未来发展潜力的预期是对老员工成绩的肯定，同时也起到为新员工树立点典范的作用，让新员工看到，只要为公司发展做出贡献，就会得到公司发展带来的收益股权激励方案二定：股权激励的对象维度序号因素名称因素权重因素含义岗位价值1战略影响10%岗位所能够影响到的战略层面和程度2管理责任10%岗位在管理和监督方面承担的责任大小3工作复杂性10%岗位工作中所面临问题的复杂性4工作创造性10%岗位在解决问题时所需要的创造能力素质能力5专业知识能力15%员工所具有的专业知识能力的广度和深度6领导管理能力15%员工所具有的领导管理能力水平7沟通影响能力10%员工所具有的沟通及影响他人能力水平历史贡献8销售业绩贡献7%员工以往对销售业绩的贡献大小9技术进步贡献7%员工以往对技术进步的贡献大小10管理改进贡献6%员工以往对管理改进的贡献大小核心人才评估工具股权激励方案二定：股权激励的对象拟定分数标准，人才价值分数得分高于该分数标准的人员可以进入股权激励计划，成为激励对象员工A1员工A2员工A3员工A4员工A5员工A6员工A7员工A8员工A9员工B1员工B2员工B3员工B4员工B5员工B6员工B7员工B8员工C1员工C2员工C3员工C4员工C5员工C6员工C7最终进入股权激励计划的人员名单

人才价值分数标准管理层技术类销售类股权激励方案三定：股权激励的模式：实股是现实的选择初选激励模式确定激励模式模式就是确定股权激励的模式，股权激励的模式很多，主要有如下几种，在选择的时候需要根据企业内外部环境条件和所要激励的对象不同，结合各种激励模式的作用机理，充分关注股权激励中存在的问题，初步选择适合企业实际、有效的几种激励方法，以备筛选：

-实股、期股、业绩股票、限制性股票-股票期权

-虚拟股票等具体到某家企业，应在详细研讨的基础上，综合考虑（但不局限）如下几种因素，选择激励模式：

-企业的性质：上市公司或非上市公司；股份公司或有限责任公司

-激励对象：如果激励对象是经营者和高级管理者，可能期股、业绩股票和股票期权比较合适；

如果激励对象是管理骨干和技术骨干等重要员工，可能选用限制性股票和业绩股票比较合适；

如果激励对象是销售人员，业绩股票和延期支付是比较适合的方式

-原有股东的意愿

-公司未来的发展潜力

-激励成本

-激励和约束的平衡

-未来资本运作需求基于未来1-2年IPO需求，实股是现实的选择股权激励方案四定：持股载体的确定，建议设立壳公司自然人委托信托公司设立壳公司以个人名义运用购股资金直接购入股权优点：个人收益直接；税收最低缺点：人数限制；不易集中管理指激励对象委托信托机构持有股份，并在达成计划设定的条件后将股权做相应处理优点：引入第三方便于统一管理缺点：1、上市时有障碍（上市后可行）

2、公司需要支付信托

机构一定托管费用或收益分成新设有限责任公司新设有限合伙企业

建议设立壳公司股权激励方案四定：持股载体的确定：建议设立合伙企业持股新设有限责任公司新设股份有限公司新设有限合伙企业优点：便于统一管理；缺点：有限责任公司受50人上限制约；双重征税；公司投资收益需要缴纳企业所得税，个人获得公司派发的分红收益需要交纳个人所得税。优点：便于统一管理；人数上限较有限责任公司宽松缺点：受发起人200人上限制约，若向特定对象发行证券累计超过200人则为公开发行，在相关管理办法出台前证监会暂不受理非上市公开发行股票的申请；双重征税；注册资本最低额较高。优点：便于统一管理，较有限及股份公司外通过合伙协议约定更多事项，无需缴纳企业所得税，企业所得由合伙人分别缴纳所得税缺点：至少需要推举一名普通合伙人，承担无限连带责任；有限合伙公司受50人上限制约123自然人持股通过有限公司持股通过合伙企业持股整体变更时税负成本未分配利润转增股本的部分将会被视为分配利润。若股东是自然人，则需就该部分交纳个人所得税20%若股东为法人，则境内法人获得的红利无需缴纳企业所得税有限合伙企业不属于居民企业范畴，需要为有限合伙人代交纳个人所得税20%取得上市公司现金分红成本如果限售股按照10%缴纳所得税，非限售股按照持股时间区分缴纳税收(5%-10%-20%)公司无需缴纳企业所得税。而个人从持股公司取得的分红仍承担20%的个人所得税需要为有限合伙人代交纳个人所得税20%上市后处置股权成本直接持股的激励对象仅需缴纳股权转让的所得税，实际成本为20%持股公司首先需要就股权转让所得缴纳企业所得税，然后自然人股东就持股公司的分红再行缴纳个人所得税，税负成本较高，实际综合税负成本为40%大部分地区为20%股权激励方案四定：持股载体：不同持股载体综合税负比较公司在上市前进行的股权激励的税负成本，主要包括公司整体变更设立股份公司时的税负成本，取得上市公司现金分红的成本和上市后退出时的税负成本三种员工持股方式税负汇总表设立持股平台公司间接持股时，激励对象在限售期满后减持时需要通过持股平台公司来完成，操作上没有直接持股时方便和自由。但该方式下，持股平台公司转让上市公司股份的锁定是根据持股平台的上市承诺，目前法规对持股平台没有追加锁定期，且其减持行为亦没有额外的交易所限制。此外，持股平台的股东转让平台公司股份目前亦未有明确的法律限制。因此采用间接持股方式更为灵活，其退出机制所受到的法律限制较少，但对激励对象而言，直接持股时其减持的“自由度”较大。由于有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务，而有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业，所以普通合伙人可以通过较少的出资控制合伙企业，因此成为国内股权投资基金和员工持股企业常见的组织形式。而且相比较于公司型投资平台，尤其在投资退出时，只交纳一道个人所得税，有其特殊的优势。股权激励方案五定：股权激励的数量定量个量总量即每位激励对象可获得的激励额度，根据“二八”定理，核心对象重点激励，真正做到激励的公平性，避免大锅饭或搭便车现象。即个量的加总与可能的预留部分之和，也表示着股东愿意员工参与分享公司收益的力度。总量不是个量的简单加总，个量不是总量的简单分配，量的确定是个双向过程，关系股权激励效果与成败股权激励方案五定：股权激励的数量激励的原则不仅考虑公司发展和行业特点，还需要考虑激励对象的中长期薪酬比例总薪酬浮动薪酬股权激励收入基础薪酬60%20%20%40%20%40%30%30%40%20%20%60%基层中层2中层1高层短期激励中期激励长期激励工资为主奖金为主股权激励为主股权激励方案五定：股权激励的数量职级分类职级系数B1副总裁10B2总经理7B3副总经理4B4高级经理、工程师、总监2B5经理1.5B6主管1部门分类部门系数A1核心业务部门（行业销售事业部、区域销售部、售前支持部、研发中心）1.5A2核心职能部门（技术服务部、产品部、市场推广部、业务发展部、项目管理部）1.2A3辅助职能部门（公共关系部、人力资本部、行政法务部、客服部、商务物流部、财务部、证券事务部、内审部）1激励数量总额原则上不超过经营单位股本总额的15%，经营单位规模越大、发展阶段越高，持股比例越小，反之则持股比例越大；预留5%给未来新进或新晋升员工，但包括预留权益在内的总量仍应控制在股本总额的15%以内；经营班子团队激励数量不少于激励总额的50%，第一责任人不少于激励总额的12.5%；总量确定与大股东控制力的关系；总量确定与公司引入战略投资人、上市的关系。（远期目标—上市后实际控制人的控股比例）股权激励方案六定：股权激励的价格定价实股虚拟股票转让价格行权价格虚拟价格期权（SAR）股权激励方案六定：股权激励的价格价格的制定决定最终的激励效果是否能够实现以及激励力度的问题：价格参考价格确定公司账面净资产公司评估净资产原股东转让或增资价格（增资价格理论上的范围是1元至评估值）公司市场投资者受让或增资价格最低值为零最高值为市价在激励与约束之间寻找平衡点股权激励方案七定：股权激励的时间股票期权：行权限制期原则上不得少于1年，行权有效期不得低于3年，有效期内匀速行权。股权：禁售期不少于1年，禁售期满原则上采取匀速解锁，解锁期不低于3年。说明：股权激励计划的实施周期在3-5年以上，真正体现长期激励。概念辨析：股票期权计划包含授予、（分期）行权、转让三个主要环节，主要的约束集中在授予后至转让前持有期权的阶段；限制性股票包含授予、（分期）转让两个环节，主要的约束集中在授予后至转让前持有股票的阶段。重要提示：对于非上市公司，原则上股权不流向市场。股权激励方案八定：股权激励的来源存量转让增量入股描述/优缺点适用范围由大股东向管理层提供实股来源，且以存量转让的方式进行。存量转让完成激励时效性高，但需要让管理层承担较大的资金压力。增量激励的股票来源与标的公司净资产增值所带来的股本扩张部分；一般采取锁定价格或部分零价格的转让方式。管理层资金压力较低，但激励时效性不够强。财务独立核算的法人实体，且目前行业处于成熟期或成长期末端适合于成长型较高的初创类公司注：虚股方式下，不涉及股份来源股权激励方案八定：股权激励的来源自筹资金提供融资描述要点个人自有资金个人自筹资金在社会上寻找融资渠道由个人直接承担是否提供融资？提供融资是否收取利息，利息多少？还款期限？还款方式？注：虚股方式下，一般不涉及资金来源。资金来源股权激励方案九定：股权激励授予条件与行权条件确定授予条件确定行权条件条件包括确定股权的授予条件和行权条件授予条件是指激励对象获授权期时必须达到或满足的条件。它主要与激励对象的业绩相关，只要激励对象达到业绩考核要求，企业就授予其股权，反之不授予行权条件是指激励对象对已经获授的期权行权时需要达到的条件。他除了需要激励对象的资格必须符合要求外，还要公司的主体资格必须符合要求。只有这两者都符合企业的要求了，激励对象才可以行权、获赠或者购买公司股票，否则行权终止股权激励方案九定：股权激励授予条件与行权条件–业绩考核

管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标董事会高管层中层以及职员好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对其下人员的庇护

直接通过业绩合同管控

直接通过KPI业绩考核管理在需要时了解细节股权激励方案九定：股权激励授予条件与行权条件–业绩考核分类评价的一个重要功能就是导向作用，如果在公司业绩评价过程中完全看财务指标，就免不了产生短期行为和弄虚作假。这里，必须区分开“内部（个体）考核”和“外部（整体）考核”的概念范畴。整体考核个体考核以“股权类薪酬”为手段对企业经营层的业绩考核，考核仅仅涉及公司及股东认可的财务指标，包括净利润、净资产收益率、每股收益等内部考核，指以“一般性薪酬”为手段对经营层及其它骨干的业绩考核，考核指标将不仅涉及财务指标，还考虑非财务指标评价天下没有免费的午餐！股权激励方案十定：股权激励的机制股权激励计划的设计实施是一个系统的工程，在设计好上述的要素后，还应该制订出一系列相应的管理机制，来保证股权激励的有效实施，该管理机制主要包括：股权激励计划的管理机制（包括股权激励制度、管理机构设置、签署股权激励协议约定、退出机制约定等）股权激励计划的调整机制股权激励计划的修改机制股权激励计划的终止机制等入股容易、退股难：重点在于退股机制的设置如何防范制度催生小人、如何防范躺在股份上睡觉股权激励方案十定：股权激励的机制设立内部股权管理机构，制定股权管理办法，发生股权变动时按股权管理办法进行操作，可实现持股人员的股权转让和退出，框架性原则下，详细内容由股权管理办法约定xxxx有限公司股权激励办法（试行）第四章：股权激励的股权转让与退出

第九条股权激励的管理

公司设立内部股权激励管理机构（该机构由董事会牵头成立日常办事部门为人力资源部），对股权进行管理，每年根据岗位，业绩考核等指标确定增股权激励人员及激励数量、价格等提交激励方案，并且针对股权激励人员的股权转让和退出进行管理。第十条股权激励的股权的转让与退出

（一）基于股权激励所得到间接持有公司股权的转让均应由内部股权管理机构批准，由公司牵头办理转让手续，凡违反规定私下转让的，转让无效。

（二）被授予股权激励的持股人发生如下两类情形，经公司董事会及股权激励管理机构会做出决定，可以强制其转让与退出相应股权：