银行柜面业务常规化、后处理及集中化研究

银行柜面业务常规化、后处理及集中化研究

随着市场竞争的加剧，银行希望通过提高业务效率和自身服务，获得竞争优势。作为提升服务效率的重要前提,银行有必要从根本上重塑原有粗放型的业务流程,将柜面业务常规化,后台处理集中化,逐步把前台非实时业务上移和集中到后台进行处理,应用科技手段,引入授权分拆、流程控制、作业管理等理念,打造出完善的流程控制机制、高效的业务处理模式、卓越的风险防控能力的后台业务集中处理平台,实现向流程银行的全面转型。所谓柜面业务常规化、后台处理集中化,即指网点柜面人员只办理接票及票单的录入,而记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂业务都交给后台,这样可以做到临柜人员每人都独当一面,变成全能柜员,可大大方便客户办理业务。一、银行已经采取了分离长期存在的问题目前商业银行实施柜面业务前后台分离,主要存在以下问题:(一)提出强烈的问题近几年排长队的问题一直困扰着银行业,也是百姓反映强烈的问题。一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高,另一方面也反映出银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。(二)业务调解系统缺少统一的客户建设展示现有的网点数据分析集中系统对柜面业务办理的支持还略显不足。如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中,业务解约需要在不同系统进行处理,但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图,经常出现为了一次销卡,客户在多个窗口来回奔波的情况。柜面系统缺乏全面的客户信息,也对柜面的交叉营销产生了阻碍。(三)有很好的划分银行大部分业务都是“一单清”的处理模式,业务处理前后台工作没有很好划分。比如开立账户业务,从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成,客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理,打印凭证、客户签名等操作,延长了业务处理时间。(四)业务系统架构不完善近十多年来,我国商业银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展,每年都投入大量资金,但由于前两年银行信息系统建设侧重于数据的全国大集中、网络统一规划建设和新业务系统开发完善,在以核心系统为轴心的系统架构下,各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程,其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。作为银行对外主要服务渠道的柜面,目前基本上还是业务操作性系统,导致业务办理流程片段化和冗余性,客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT支持,柜面操作性风险也得不到统一控制。因此以柜面业务流程优化为出发点,对银行IT系统建设和整合已刻不容缓。二、银行内部资源整合,有利于提高客户满意度长期以来,我国商业银行一直以分散的运营作业模式为主导,交易处理不论对公还是储蓄业务,基本上都是采用网点柜台处理的方式。然而,随着交易量和交易种类的不断增加,交易复杂性不断提升,这种模式的局限性越来越明显。首先,银行的业务模式对柜员要求相当高,尤其目前实施的是综合柜员制,要求每个柜员熟练掌握几十种、甚至上百种产品的业务知识。客户的抱怨和投诉都集中在柜员身上,认为柜员工作效率低,业务办理速度太慢,是业务素质和技术熟练的问题,但实际上这主要是由银行内部操作流程或系统设置不合理造成的。这些问题导致的结果是,客户满意度下降,风险控制无法提升,成本居高不下,影响了银行的经营业绩。同时,从资源利用效率和效果的角度考虑,网点柜员是面对客户的最直接的渠道,是销售的最好接触点和机会,如果他们忙于处理柜面交易,而无暇成为营销的重要力量,对银行资源不能不说是一种浪费。其次,从银行长期可持续发展的战略需要分析,前后台业务的分离,意味着以客户为中心推进关键业务流程的变革,意味着按照集约高效的原则,再造和优化业务流程,通过建立后台业务处理中心提高银行业务处理的集约化水平。前台业务操作岗位与后台管理岗位职责分离,实现相互监督与牵制,避免交叉作业引发操作风险。将非实时处理的业务从现有的柜面业务中分离出来,实行批量非即时的业务处理。将一些风险性较高的业务逐步纳入后台集中处理中心,不断充实后台集中处理中心的职能,提高业务集中处理能力。摆正和理顺中后台与前台之间的关系,使前台专注于客户服务和营销,后台专注于运营效率的提高和管理信息的收集,以达到提高前台客户满意度和后台规模效益的目的。再次,从我国商业银行发展前景分析,一方面,随着经济全球化和金融自由化的不断深化,国际金融业的竞争不断加剧,越来越重的经营成本压力推动着金融机构不断优化经营规模和细化内部业务分工,各部门之间的成本收益核算日益精准。另一方面,随着信息技术的快速发展及其在金融领域的广泛应用,各商业银行都在努力提升自身的信息技术水平,充分发挥计算机的强大功能和网络传输的低成本优势,把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来,这种变化,促使银行必须加快前后台业务分离的步伐,尽可能达到用较少的信息技术设备投入,实现降低营运成本,提高经营效益的目标。正是基于这样的发展背景以及银行后台业务呈现出的信息化、网络化、专业化、中心化、产业化等新特征,将促使前台业务和后台业务的逐步分离。三、全面推进柜面业务流程再造总结国内外银行业柜面业务发展经验,我国商业银行实施前后台业务分离,可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行,其核心是柜面业务流程再造,需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进柜面业务流程再造,以此引发组织流程和管理流程的再造。(一)网点服务流程改造网点服务流程转变就是通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因,以此采取重新定位网点岗位职责,优化业务操作流程,改善网点环境等措施,实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变,从而实现网点改善服务效率,增强销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争能力,提高内控管理水平和盈利水平。网点服务流程改造的主要措施包括以下方面。1.按照各网点客户群和业务布局,选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区,实现分区服务,差异化经营,统一服务流程和工序。2.对客户引导流程进行改造,通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区,根据客户选择办理业务的不同类型,将不同业务需求的客户分配给不同岗位,提高不同岗位的服务效率和专业化水平。品竞令3.分流中高端业务,集中复杂业务,迁移简单业务,有效解决网点排队问题。4.优化客户开户流程,建立综合客户开户流程,避免在办理不同业务时重复录入客户信息,从而提高柜员操作效率,提高客户满意度。5.优化客户签约流程,建立综合签约流程,实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。6.把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台服务区集中处理,降低操作风险和提高工作效率。7.建立区域柜员流转机制,如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析,灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公,降低操作风险。(二)简化前置操作,提高测试服务质量前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合,前台打印资料清理压缩等多项流程改造,以实现大幅度简化前台操作,提高业务处理速度和服务质量的目标。后台方面则要求强化“后台为前台服务”的意识,稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中,建立会计批量业务后台集中处理作业流程,扩大业务后台批量处理量,加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等。(三)扩展应用领域,增强核心竞争力与传统网点渠道相比,电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益高等特点,它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道,是实现产品和服务创新的重要平台,也是银行核心竞争力的重要体现。电子服务渠道流程改造重点包括:1.优化客户服务的管理质量和效率,令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。2.降低电子服务渠道操作风险,在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。3.提升电子服务渠道的销售能力,对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。(四)客户的服务能力和服务效率建立企业级客户单一视图,在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务,为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持,提高对客户的服务能力和服务效率。建立全面的客户关系管理流程,包括营销、销售和服务三大流程,用于维护客户关