商业银行台分离及台集中处理体系的构建

商业银行台分离及台集中处理体系的构建

国外银行的后台业务集中处理体系建设起步较早。因为在降低成本的诸多因素的影响下，非实时业务前后台的分离和后台的集中管理正在实施中。经过十余年的发展,国外商业银行的后台业务处理模式不断优化,初期业务处理流程由原来的从高成本地区向低成本地区进行简单物理迁移,逐步转向后台业务工厂化、流水线方式。同时,后台管理机制不断完善,后台业务范围不断拓展,已形成完备的用工和绩效考评、内部服务协议、成本分摊等后台管理机制,服务对象日益扩大,服务内容仍以数据录入等低价值作业处理为主,包括少量资料收集整理等辅助性专业服务。相比之下,国内商业银行的业务前后台分离工作虽然起步较晚,却在推进非实时业务前后台分离、后台集中处理的同时,有效地提高了前台操作风险控制能力、减少了前台工作内容、释放了前台营销能力,探索出了有特色的对公柜面非实时业务前后台分离和后台集中处理模式。近年来,国内几家大型商业银行已先后启动了对公柜面业务流程的再造项目,而民生、浦发、光大、中信等银行凭借其业务规模较小、管理层级较少的优势,也率先全面启动了对公柜面非实时业务的前后台分离和后台集中处理,依托票据处理影像前移和自动传递,对公柜面业务流程重组,构建总行、分行两级后台集中作业体系。一、公共休息日的运营目的和内容1.后台业务的优势(1)提升效率。减少前台工作内容,降低前台操作的复杂程度,充分释放前台营销服务潜能。(2)降低成本。使后台业务按照工厂化模式组织生产,实现资源利用最优,将非核心业务环节外包,节约成本支出。(3)化解风险。后台业务按操作动作拆分,变交易指令由单一岗位发起为多岗位协同发起,通过流程、系统的控制,实现操作风险由被动管理向主动管理的转变。2.后台管理方面一是影像前移,依托影像自动传递,将前台绝大多数交易环节分离到后台,减少前台操作内容。分离后,前台主要负责业务受理、审核票据真伪、扫描票据、录入票据关键要素、现金收付和返还客户交易结果等工作。后台主要负责数据录入、印鉴复验、业务审核、授权、账务处理等。二是后台拆分影像和动作,实行流水线作业模式,建立以城市和总行为主要层级的后台集中处理作业体系。城市中心主要处理时效性要求高、与各层级经营管理关系密切、受外部监管限制多的票据交换和存贷款等业务;总行中心主要处理时效性要求相对较低、标准化较高、规模优势比较明显的汇划、批量代收付和电子渠道类业务。三是可分离的业务种类,除现金收付和实物交付外,对公柜面的支票、汇票、本票、汇兑、委托收款、托收承付、存贷款、开销户、外币结算、票据交换等业务均可分离。二、加快完善后台业务操作流程对公柜面业务流程重组将突破传统业务处理流程,使前后台业务处理模式发生根本性变革。为此,要全面梳理现有对公业务和产品种类,重新设计前后台业务操作流程,开发新的后台业务处理平台,制定新的业务管理规章制度,重新全面界定前后台业务分工,调整各业务条线、各管理层级工作职责。在这个过程中,分析、设计、规划、论证、开发、测试、试点和培训的工作量极大,工作内容较复杂且艰难,不仅需要引起各级领导的高度重视,而且需要各业务部门、各层级业务人员的积极参与和配合,才能保障各项资源落实到位,推动流程重组顺利进行。1.业务操作难点(1)如果流程设计不合理、系统功能不完备、业务处理出现堵塞,极有可能延长客户的等候时间,提高客户操作的复杂程度,难以全面满足客户的特殊需求。(2)在业务受理和交易处理分离,业务流程跨部门、跨地域、跨系统的情况下,如果系统不稳定、前后台协调不顺畅,极有可能造成业务判断不同步和系统间数据不一致,甚至导致系统宕机,出现业务中断。(3)新的模式下,如果后台人员、场地等重要资源不能根据后台业务量的变化及时补充并调整到位,特别是当某类业务处于峰值或者出现较大增长时,极有可能导致后台人员不能在规定的时间内完成业务处理,从而降低整体业务效率。(4)保障交互式业务处理效率规划的难度加大。该类业务的时效性要求非常高,对影响处理效率的业务组合搭配、优先级设置、动态均衡、任务高度等策略设计的有效性,在新平台和流程建立前难以检验。(5)流程重组实施周期长、难度大。一般而言,国内一家中小型商业银行实施对公柜面业务流程重组项目需要2年时间,大型商业银行由于业务种类多、业务规模大且管理层级复杂,预计全面实施该项目需3~5年时间。如果缺少强有力的组织领导,项目实施业务人员和技术开发资源得不到优先保障,将很难确保流程重组的进度和工作质量。2.完善公柜面操作流程,确保高效运行(1)科学设计业务流程是流程重组成功的基础。流程设计不仅局限于后台处理环节,而且涉及对前后台流程的全面调整,流程的科学性直接影响到客户服务效率和品质。因此,需立足全局、着眼长远,在总分行有力领导和前后台业务骨干的共同参与下,围绕客户需求、业务效率与风险控制,全面分析对公柜面业务产品和流程,提炼同质作业环节和标准,统一设计通用流程,兼顾分行特色业务和例外处理。(2)建设功能完备的作业平台是流程重组成功的保障。新的作业平台将取代现有柜面业务核心系统承担的对公交易业务处理功能,负责影像传递、验印、信息交互等多项工作,平台的功能和稳定性直接影响生产效率和风险控制水平。为此,须建设稳定、高效、灵活的通用平台,满足影像前移、动作拆分、多岗位并行的流水线作业要求;完善刚性监控、参数化控制、监测查询功能;保障系统前瞻性和柔性要求。(3)建立配套管理机制、落实所需资源是流程重组成功的前提。建立后台人员管理机制,推行后台人员数量与业务量密切关联的灵活用工模式,健全以量化为基础的绩效考评管理体系;建立后台服务响应机制,畅通前后台服务多类别、多层级的信息交互方式,确保服务响应及时和信息传递安全;建立内部服务协议机制,前后台共同商定后台作业内容和标准,探索并逐步实施后台作业成本分摊方法。三、执行过程重组策略1.成立协调机制流程重组涉及各层级、各业务部门,为保障推进力度,商业银行应成立由总行领导任组长、各相关业务部门负责人为成员的对公柜面业务流程重组领导小组负责协调全行资源,总分行通力配合,整体部署,全面推进。2.制订总体绩效目标委托专业的咨询公司,充分借鉴其成熟理念、先进分析工具和实施经验,根据流程重组实施目标和业务现状,制定科学务实的业务规划和具体实施方案,明确业务、技术架构,细化前后台工作界面、后台各层级业务内容、改革实施的阶段性目标和主要任务。3.后台业务集中处理平台组建由相关业务骨干参加的专门工作团队,负责系统梳理全行对公柜面业务(产品)种类和流程,重新构造实时业务前后台处理流程和后台流水线作业模式,研究设计业务需求,打造后台业务集中处理平台,建立符合新的业务流程、平台功能和风险控制要求的全新的业务管理制度。4.采取分步实施方式为确保流程重组的顺利实施,商业银行应制定实施计划,采取分步实施方式,特别是对于交互式业务,先选择分行试点,积累新的业务模式运作和系统推广经验,逐步释放