【全家便利店供应链管理研究实例分析9400字（论文）】

全家便利店供应链管理研究实例分析目录TOC\o"1-3"\u一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究目的和意义 1（三）研究方法 2（二）文献综述 2二、全家便利店发展现状 4三、全家便利店的供应链管理现状 5（一）顾客需求管理系统 5（二）商品供应和物流配送系统 5（三）采购库存管理系统 7（四）软硬件支持系统 7四、全家便利店的供应链管理存在的问题 8（一）加盟店的经营形式难管理 8（二）供应链管理人才稀缺 8（三）商品增值服务短缺 8（四）供应链信息不对称 9五、全家便利店供应链管理问题的对策及建议 9（一）加强门店管理 9（二）积极引进专业人才 9（三）增加商品增值服务 10（四）加强商品信息管理 10结论 11一、绪论（一）研究背景如今，各行各业正在以更强劲的势头推动我国经济的发展，其中，零售业起到了重要作用。当前，随着中国零售业规模的扩大，连锁经营的形式在零售行业中占据主导地位。同时，沃尔玛、家乐福等国外零售连锁企业加入我国零售市场且占据的份额逐渐增多，一方面，它们在经营和成本管理等方面给我国零售业的发展带来了先进的经验，而另一方面，也加剧了国内零售市场的竞争。当前，线上、线下以及物流业相结合的新零售形式已成为一种趋势，为消费者提供了新的消费环境和更优质的消费体验。因此，我国零售企业要想在日趋复杂化的市场中提升竞争力，应将内部资源优化并充分利用，完善供应链管理体系，增强企业竞争力。随着供应链管理研究的日臻完善，企业各环节的联系更加密切，对于日益复杂的供应环境来说，传统的方法已不再适用于市场需要。因此，企业要想在供应链方面凸显优势，不能仅局限在企业内部资源的优化利用，还要从供应链出发，对上下游企业在供应链各节点的资源配置进行深入分析，实现供应链的组织管理和精细化核算，为企业营造更大的盈利空间。（二）研究目的和意义1研究目的本文将以全家便利店为例，在供应链关系中分析和完善其供应链结构，进而提高供应链效率，同时对供应链管理进行研究，使全家便利店集团可以更好地控制供应链成本，从而提高经济效益，并希望为零售企业的发展发挥重要作用。2研究意义（1）理论意义我国在供应链管理方面的研究起步较晚，现阶段供应链的理论研究还处在相对零散的阶段，供应链管理作为一个新课题在行业内并没有得到普及，只是在企业自身的某个环节上得到应用。随着市场环境的不断变化，行业内竞争越来越大，不同行业应根据行业特征寻求适合各自的供应链，制定针对性的策略以降低供应链成本，并通过良好的供应链管理提升企业的市场地位和竞争力。本文依据供应链管理现有的理论研究，根据新零售的特点，结合市场环境，对全家连锁便利店进行研究，以此探索出有效的成本控制方法，完善供应链管理，为零售企业的供应链管理研究做出贡献。（2）现实意义全家便利店已成为连锁便利店代表性企业，无论在盈利方面还是经营规模上，全家便利店的实力在行业内都名列前茅。全家便利店享有背靠当地的优势，其“基地+便利店”的对接模式对企业的发展起到了重要作用，这便对全家便利店的供应链管理提出了更高要求。因此，本文以全家便利店集团为研究对象，考察和研究其供应链管理和供应链结构，找到其存在的实际问题并提出针对性建议，对零售行业的发展将具有借鉴意义。（三）研究方法1文献研究法本文在阅读和梳理国内外文献著作的基础上，结合供应链和供应链成本控制的相关理论，系统地了解了前人的研究成果，并梳理了相关理论成果和实践经验。基于对全家便利店集团的相关社会报道和访谈的收集和整理，深入思考如何完善全家便利店的供应链成本控制体系。2案例分析法本文以全家便利店集团为案例进行供应链成本控制研究，从零售业的行业背景和全家便利店的具体情况入手，分析了全家便利店在供应链成本控制方面存在的问题及产生的原因，并提出针对性的建议。同时，本文辅以详细的数据资料，使文章更具有说服力和现实意义。（二）文献综述1国外文献综述JohnB.Houlihan（1985）认为供应链是从生产、加工到销售的系统性概念，供应商将原材料销售给生产商后，经过生产商加工为产成品后销售给消费者，消费者也会将产品流通的相关信息给予反馈[1]。HandfieldR.B,NieholsE.L（1999）认为供应链成本主要由企业采购环节的购买成本和各环节的协调成本构成。他首次阐述了对于企业经营成本而言，企业之间在供应链上所有节点的关系所产生的影响，并且基于供应链对部分成本指标进行了量化分析[2]。StefanSeuring（2004）基于直接成本、交易成本和作业成本构建模型结构，对供应链的成本构成进行分析，首次提出了“产品—关系”的三维模型概念。他指出通过协调企业合作伙伴之间的关系，可以为降低企业总成本提供可能，并基于供应链成本核算整合了以上三种成本及其他环节节点，进而实现了成本的有效控制[3]。SluisS和GiovanniPD(2016)通过构建数学模型验证了供应链中上下游企业之间的关联度会对企业的总成本和盈利能力产生直接影响[4]。GilaniniaS（2017）指出供应链管理是协调企业与组织活动，为顾客提供利润和机会，在组织活动中起到促进企业有效管理的作用。他从理论出发，对供应链管理实践的五个维度进行设计，实证检验了供应链管理实践和竞争优势间的关系，同时基于描述性统计和检验假设明确了供应链管理对竞争力的影响[5]。GiulianoMarodin（2017）基于供应链管理理论认为供应链应该保证供应商将商品、技术及服务充分地传递给客户，整个供应链的上中下游企业都需要为了缩减成本和资源的浪费共同努力[6]。KanwarpreetSingh（2019）重点研究了供应链质量管理的概念并集成供应链管理思想，指出企业全员在生产、物流以及分销等各环节都应参与质量管理，以此提高顾客满意度，提高企业效益[7]。TusharN.Desai（2019）通过分析当前供应链管理发展的新格局，强调了供应链管理对于供应链可持续管理的应用领域、供应链在工业领域发展中的重要性，并在企业经营管理中加入可持续化理念[8]。2国内文献综述我国现阶段对供应链的定义是：“以核心企业为中心，以零部件为起点，进行产品的生产和制造并通过销售渠道向消费者传递产成品，此过程贯穿于供应商、制造商、分销商以及消费者，形成了功能网链结构”。供应链成本控制是在供应链的资金流、信息流、物流等各节点实施计划、组织和控制等一体化的管理过程。王迎军（2002）认为供应链促使产品增值的关键在于在成本和用户价值之间产生差价。所以，企业应充分了解并管控供应链各节点的活动，同时认识到提高产品价值、实现企业增值的关键在于减少企业采购、生产以及销售等环节的成本[9]。高新远（2016）认为企业应对供应链中采购、生产和销售等各环节进行优化，其中，因存储物资和货物所发生的库存成本是重要组成部分。便利店可以通过分类管理库存、完善成本控制系统等方式实现成本最小化和供应链的有效运作，提升企业的竞争实力[10]。李军（2017）基于供应链管理分析了我国冷链物流现状，从企业和社会两个角度出发为冷链物流管理构建体系，提高企业效率[11]。杜红，冯明（2006）认为，如果在供应链成本控制的过程中对作业成本管理方面积极开展工作，那么不仅可以通过作业成本法有效地检验成本的可行性和合理性，还能减少一些不增值的工作量，从而提升工作效率。此外，根据作业成本可以分析得出产生成本和出现差异的根源，从而为更正和完善目标成本提供了更加可靠、真实的依据[12]。鲍新中，刘小军（2007）指出供应链成本管理以降低总成本为目标，将供应链成本延伸到企业间的交易成本和作业成本[13]。王子亮，严静诗（2016）将供应链管理思想与管理会计相结合，以成本管理、管理控制及其他管理为主线，综合阐述了供应链成本控制对管理会计的影响及其具体应用，同时，为企业供应链整体和供应链成本控制方面在未来的研究指出了方向[14]。李波，李想（2020）认为电商企业的供应链发展应注重互联网+与资金流、信息流和物流的结合，进而整合供应链上下游企业，创新电商企业的管理模式[15]。文华（2016）指出信息技术和信息共享是信息时代供应链体系良好运行的前提，能有效促进企业的资金流、信息流以及物流的良好结合[16]。3文献述评通过上述文献可知，国外对于供应链研究起步较早，并在供应链及其成本控制方面形成了完整体系，不仅在市场的发展变化中为企业的发展提供了理论基础，并且在建设和优化供应链成本控制的框架体系方面都有所研究。我国供应链定义的实质都是基于Seuring的观点。不同学者对采购、库存、物流及销售等供应链的单个环节进行了理论和案例研究，基于多个视角对供应链的特定问题进行了研究和分析。总体来说，国外对于供应链相关研究较为成熟，能发现并解决不同行业中存在的实务问题。我国大多数学者从理论入手进行研究，对于实际的问题和优化措施的应用关注较少，产生了实践和理论脱节的现象。另外，目前供应链中各环节相互依存和相互影响的程度日益增加，而我国供应链研究仅针对某个企业或某个环节开展研究，内容形式较为单一，无法对供应链进行宏观研究和探索，难以保证整个供应链成本控制的整体效果。本文根据实际案例和对现有研究成果的分析，与国内外的供应链理论体系相结合，从实际应用层面分析供应链控制管理，使理论与实践更好的结合，让供应链管理相关方法更加行之有效，进而提升国内零售企业的竞争实力。二、全家便利店发展现状全家便利店是24小时营业连锁便利店品牌。自1972年成立32年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一，目前已发展到中国台湾、中国内地、韩国、泰国等多个国家，截至目前其门店数已超过12000家。全家便利店以“服务力No.1”为企业使命，倡导轻松、富有同情心、快捷、互联、温馨的现代生活方式和每个城市的发展和生活方式。从零售环境、服务标准、产品研发，用最大的投入和精力为消费者提供最佳的购物体验，在服务、产品和消费、健康之间取得平衡。全家便利店是创立30年多的前沿便利店品牌，深获各界喜爱。全家便利店引领消费新时尚，随时掌握市场流行动态。强大的软硬件实力保证了全家便利店的快速发展。能有效适应年轻消费者对便捷、新鲜、健康、享受等产品和服务快速变化的消费体验需求。三、全家便利店的供应链管理现状（一）顾客需求管理系统为了可以高效实现会员经营一体化，全家利用运营插件洞察用户画像，了解客户的购物偏好，再结合分销市场的品类供给，通过不断的测试，优化商城内的货品结构。通过针对不同用户标签人群推送相应的模板消息和短信，进行精准营销后，ROI达到了12。洞察用户偏好根据对客户活动背景进行考察，发现全家便利店63%的活跃用户为女性，活跃用户的年龄分布为大学生女性岁的占据20%、青年女性占据30%、中年女性占据30%，而消费者地址主要在台湾、日本等地。完整的公开信息也使消费者画像更加清晰。由于这类人零食消费较多，所以在线上产品上架时更加注重年轻女性喜欢的品牌。全家便利店在客户交互平台上使用自动和手动标签工具，根据客户的购买行为建立客户标签系统，将客户分为不同的群体。标签主要包含购买品牌维度“某客户在全家便利店买了什么”、玩法维度“如何成为全家便利店客户”、渠道维度“根据线上线下购买方式对客户进行分类”、节日维度“在什么节日成为全家便利店客户”，以及“客户购买频率、单位购买价格等”等RFM维度。对于选定的高粘性人，对其消费需求进行发分析。例如，如果在9月份购买了10次以上的零食，并且更喜欢线下购买零食，那么客户能会以短信方式收到线下全家便利店打折券。为迎合年轻女性的口味，全家便利店通过二级市场优化供应链结构，填补线下便利店美妆小家电等品牌的不足。相对于一线城市的产品选择策略，全家便利店发现，二三线城市需要将更多生鲜冷链等产品，于是冷冻即食品牌纷纷加入全家便利店上架。目前，全家便利店线上客户订单比实体店客户订单高出204%。在数字化升级的背景下，全家便利店真正成为了消费者24小时全天候的温馨乐园。在服务、商品和消费之间找到适当的平衡，为不同人群的生活方式赋予更多帮助。（二）商品供应和物流配送系统全家便利店是最早布局供应链管理的连锁便利店企业之一，全家便利店在通过学习沃尔玛的灵活配送体系模仿调整组建供应链配送中心，为以后的快速发展奠定了坚实的基础，创业之处从一家小批发部成长为全国知名企业，全家便利店靠的是视野开阔面向未来，为了更好的发展，已经在中国、泰国、韩国、美国建立起多家门店，随着企业的不断壮大和规模的形成，原先的供应链管理已经无法满足业务的需求，整合资源多种模式探索并存，在企业的战略规划中占据重要的一席之地。全家便利店的商品根据要求时效的不同，主要形成了两种供应链模式：存储型和供应商直送门店型。图1存储型存储型(如图1)是指供应商根据采购人员的订单将商品发往配送中心之后，通过先进先出的管理标准存储于配送中心货架，根据门店日销售量通过信息管理中心进行灵活配送到门店。图2直送门店型供应商直送门店型（如图2）则是指供应商收到信息中心下达的订单后直接将商品由自有仓库配送到各门店，不通过配送中心，减少中间环节。全家便利店根据商品的属性制定不同的配送模式，配送模式的选择受商品属性、备货能力、供应商实力等多方面因素的影响。全家便利店根据合作伙伴和商品自身的属性对商品运输采用了灵活运输方式其中包括生产者自运物流、生产者外包物流、供货商自运物流、供货商外包物流、全家便利店自运物流等五种常用的运输形式。生产者自运物流或外包物流是指种生产者将生产的生鲜食物根据自身运输装备能力以及对运输时效的要求，选择自己组织运输进行商品运输或付费请第三方运输企业进行运输和配送，将生鲜等运送至当地配送中心的过程。供货商自运物流或外包物流是指供应商根据自身的实际情况选择比较经济的运输方法，选择自运或外包方式，对一些有时效要求的商品进行运输。以上的运输方式基本上是属于自建或者委托第三方物流。全家便利店为了更好更便捷的运送货物开始了自运物流的探索，配送中心的成立则是自运物流的具体表现，这种自运物流中提供诸如装卸、分拣、仓储、加工等全方位增值物流服务，生鲜配送中心参与全过程物流，全家便利店配送中心根据采购人员要求分派采购车辆到生产基地或批发市场采购商品后，将商品统一运回至配送中心进行入库，物流配送中心对新入库的商品其按商品的质量和属性进行验收、检测、保鲜、冷藏等，全家便利店每天会对数据进行统计然后分析销量合理安排采购以及库存商品的了解，门店根据需求及时反馈给配送中心，配送中心根据库存对各个门店所需商品进行配送，同时合理安排车辆。全家便利店的商品品质保障的背后是供应链管理中的采购管理、物流与库存管理、信息管理等环节的合理构建和默契合作，因此上述供应链的工作是供应链管理的核心内容，上述环节的稳定顺畅运行能带给消费者最直观的感受和体验。（三）采购库存管理系统全家便利店商品在采购管理过程中，商品采购主要由全家物流配送中心的采购人员对商品进行质量评估、价格谈判和合约签订，中心配备有各种辆车专门用于运输冷冻食品和常规商品。为了保证质量采购人员全程监督，为了减少货损，提升转运效率，运输、装卸、分拣等工作由全家便利店自己组织员工进行。配送中心通过调查将各种不同性质商品的采购任务和份额分配给许多不同的采购人员，采购人员自己寻找或依托公司渠道联系生产基地或联系供应商，与其进行签订稳定或短时供货合同，而且采购人员对所采购的商品质量和销量都进行负责，采购人员的绩效是以所采购商品的销售量来计算的。新鲜食物、冷冻食品和常规商品是其主要的采购品类。需要进行采购时，公司会为采购人员配备合理的辅助人员和车辆，配送中心第一时间掌握采购过程中的详细信息以便进行管理。目前，配送中心与之合作的供应商有近上百家，经过多年合作上百家生产商或供应商已经成为全家便利店的密切合作伙伴。（四）软硬件支持系统全家便利店的信息管理由不同的模式大概分为两种模式。由专门配套的信息服务中心为维护供应链的稳定运行提供支持，全家各便利店与南昌市配送中心之间基本实现了信息的快速传播。全家便利店根据地址的分布情况，通过建立内部网站和专门的配套网络信息系统，为各个便利店和配送中心建立了快速有效的信息平台。并在此基础上建立了便利店信息管理系统，实现了统一管理、统一配送、统一核算。虽然便利店和配送中心之间建立了有效沟通的平台，但是便利店与生产商、供应商或其他辅助企业之间并没有建立一套信息共享平台。供应链上下游信息收到限制，需要多种环节才能相互沟通，这就限制的信息的时效性，降低了供应链环节的运行效率。四、全家便利店的供应链管理存在的问题（一）加盟店的经营形式难管理特许经营加盟店模式是全家便利店的主要扩张模式。在这种经营管理形式中，每个加盟店在管理上都有自己的特色，从而对全家便利店统一规范和管理造成难题。同时，各门店的便利店自主性很强，弱化了总公司与各门店的联系，影响了整体盈利能力和管理效率，阻碍了全家便利店的进一步发展。（二）供应链管理人才稀缺在人才培养上，全家便利店供应链管理缺少完备的人员培训流程，倾向于招收成熟的供应链管理人才而招收的人才既无意愿也无动力把经验与其他同事进行分享，其自身的供应链管理技术随着供应链技术的快速发展而逐渐落后，另一方面，原有基层管理者不具备数据整理能力也缺乏意愿，工作中的经验也大多只能由新员工自行体会，没有一套标准行为规范流程。虽然新员工的基本素质都比较高，但是仅通过文字信息进行交流，造成沟通困难工作难以继续。不同年龄员工之间存在代差和文化冲突。由于员工之间观念不同，沟通障碍，难以培养人才，容易出现中层骨干技术力量互不衔接的现象。管理者作为供应链中的主要领导者，往往是通过经验而不是通过系统的标准化操作程序来工作。从长期来看，对人才梯队培养和人力资源规划非常不利，容易形成人才断代等一系列问题，可能在将来会逐渐暴露出来不利于企业的长期发展。在管理经验快速更新换代的现在物流中心管理人员按照老旧的经验管理新员工和事务，没有考虑新的技术改造方案，也没有有效和不断地改善物流园区的设施和设备，造成配送管理水平原地踏步，极大影响了运行效率。（三）商品增值服务短缺新鲜即食产品的分级包装是实现其附加值的重要手段。而全家便利店配送中心新鲜即食产品的再加工手段单一分级分类成本高昂，同时也缺乏对新鲜即食产品进行精细的物理加工技术，严重制约了新鲜即食产品附加值的实现。通常配送中心对新鲜即食产品的做法是简单挑选，或者简单的用盒子包装，耗费了人工和精力，还让消费者觉得新鲜即食的质量降低。通过对顾客满意度调查，也侧面反映出全家便利店的大部分消费者认为其提供的新鲜即食产品不稳定，价格没有竞争力。虽然少量新鲜即食产品经过精细物理加工后质量良好，但由于全家便利店缺乏相关包鲜技术和设备，也导致新鲜即食产品产品损耗率居高不下，价格也毫无竞争力无法引起消费者的购买欲。（四）供应链信息不对称便利店和供应商没有统一有效的沟通，信息的传递缺乏灵活性同时延后性也较高，供应链前后层级沟通协调困难步骤复杂。而便利店与供应商建立合作关系的重要目的是能够快速分析消费者需求，使需求信息能够更快的从消费者端出发传到商家和供应商，以便能更迅速的掌握稍纵即逝的商机。然而，由于成本和利益的冲突，全家便利店与其供应商之间的信息难以建立起一套快速的反应机制。因此，为了保持便利店运营中不会出现缺货等现象，物流中心必须保持高库存状态，这极大增加了运营成本。信息公共服务平台的缺乏时常导致便利店与供应商之间的信息出现紊乱。由于供需信息无法在供应链参与者之间有效快速传递，洛阳全家便利店供应链参与者也无法获得准确数据，在配送过程中造成极大的延误。五、全家便利店供应链管理问题的对策及建议（一）加强门店管理在加盟店管理方面，将加盟店按照科学角度合理划分，根据各区域情况建立完整统一的管理标准和门店运营制度，提高分店的有效管理和管理效率。一般来说，在选择加盟店时，请记住以下几点。首先，研究当地消费者的消费水平，要选择在消费水平符合全家便利店便利点需求的区域开店。其次，需要研究当地人口。如果人口比较多，买家的数量会比较多。第三，交通状况可能反映当地的经济水平，一般消费者在交通状况好的地区消费较高。第四，便利店的特点是尽可能靠近居民区，远离大卖场等一般购物中心。为消费者提供方面，减少大型超市对小便利店的冲击（二）积极引进专业人才人才是企业不断发展的动力，必须持续不断的保证人才梯队的完整，而在供应链管理也不例外，从整体的规划设计，再到日常的供应链管理，这都对全家便利店的人才储备有所要求，因此需要每年招聘各层次的供应链管理方面的人才来满足供应链的稳定发展和持续更新。企业也应该重视供应链管理方向的人才，不仅要让人进的来也要留的住。（三）增加商品增值服务增加新鲜即食产品的附加值，全家便利店有必要增加保鲜等各种设备以保护即食产品，实行合理再加工流程，对新鲜即食产品进行分级，再加工，精包装等精细物理加工流程后上架，增加其价值，进行新鲜即食产品分级达到价格差异，实行“质优价更优”提供更优质的服务，同时提升利润率，充分挖掘新鲜即食产品的价值。（四）加强商品信息管理打通供应链参与者的信息隔阂，完善相关信息设备，建立信息共享服务平台使供应链中的各个参与者能够进行及时分享最新数据和信息。让数据信息能够及时的在上下游自由流动，使市场需要能够快速响应完整无误的传达到供应链层级中的各个利益相关者，以帮助供应链各方参与者进行共享数据，制定出能够使物流配送更够更加快速响应的模式，同时为了能够更好的掌握市场中信息和更好的利用信息挖掘合理的信息，以提高预测的准确性，同时使供应链运行效率更高。结论便利店在城市中居民日常生活中不可或缺，随着城市人口的集中便利店为维持人们日常生活起到了重要作用，因此各大便利店的规模也随之扩大，便利店为了能更好的在市场中竞争，以及服务顾客必须把各项工作做到最好，给消费者以最好的体验，全家便利店是虽然起步万，但提供的商品物美价廉，种类丰富，深受各地消费者欢迎，而随着国内外大型连锁便利店的快速扩张各地便利店行业竞争的加剧，这给全家便利店的发展带来了更大的挑战。而本次论文从供应链的视角研究全家便利店的概况和全家便利店供应链的概况以及管理中存在的问题，通过查阅资料和实地调查了解到全家便利店供应链管理中存在的加盟店管理问题、人才培养问题、商品服务问题和供应链信息不对称等问题，分析这些问题结合所学的知识以及国内外的便利店在发展过程中在供应链管理环节中如何应对这些问题并给出这些问题的建议。参考文献JohnB.Houlihan.InternationalSupplyChainManagement[J].InternationalJournalofPhysicalDistributionandMaterialsManagement,1985,15(1):21-24．Handfield,R.B.Nichols.E.I.Introductiontosupplychainmanagement.UpperSaddleRiver,NewJersey:PrenticeHall.1999.StefanSeuring,MariaGoldbach编,郭晓飞译.供应链成本管理[M].北京：清华大学出版社,2004,98-101.SluisS,GiovanniPD.Theselectionofcontractsinsupplychains:Anempiricalanalysis[J].JournalofOperationsManagement,2016,41:1-11.GilaniniaS.TheImpactofSupplyChainManagementPracticesonCompetitiveAdvantage[J].InternationalJournalofEco