战略中心型组织的原则

绪论战略中心型组织一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。为什么一种组织完毕精心制订的战略有困难？一种问题是战略——组织赖以发明价值的独一无二的、持久的方式——在变化，但是衡量战略变化的工具没有跟上。第1章创立战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何获得突破性的战果时，他们再三提及两个词：亲密合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一种亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光批示棒产生的刺眼光柱相比较，哪个更亮？尽管批示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。同样，一种精心制订的被完全理解的战略，通过组织有限资源的亲密合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略亲密联系(见图1-2)。图1-2根据战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和亲密合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的办法、不同的步伐、不同的次序来做到这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一种重要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是由于获得了新的无形资产或“智力”资产。固然，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。但是公司不可能在两年内就从这些投资中获得很大的收益。要获得成功，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。实质上，记分卡提供了一种“食谱”，将已经存在于组织内部的元素组织起来发明长久价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。但是一顿好饭还需要一种食谱，以运用全部这些有形和无形的资产。食谱是核心的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。这一食谱相称于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目的客户和市场份额发明独一无二的价值。在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，由于他们调动全部雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改善食谱。11平衡记分卡以连贯的含有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一种框架。如果我们无法描述战略我们就不能盼望实现此战略。在财务衡量占统治地位的状况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的原则框架来记载财务计划，但在以战略为主导的状况下却没有被普遍接受的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和办法论家就有多少方式来描述战略。自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和超出二百个经理团体一起工作过，来设计记分卡程序表。我们开始设计时，普通会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础出发，我们开发出了一种普通框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制订财务计划、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——同样有用。这一框架，我们称之为“战略图”，作为一种描述战略的有逻辑性的、全方面的构造。它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略管理系统”的基石。战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的(财务的)损益。财务衡量系统统计了有形资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。这些类型的资产价值大部分独立于他们的全部者。相比较而言，无形资产普通极少有独立的价值，它们的价值已经融入了连贯统一的战略中。记分卡使用非财务的数量指标——譬如周转时间、市场份额、创新、满意度和能力——全方面的描述和衡量了价值发明过程，而不仅仅是把它当作参考。客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能纯熟的主动的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最后的利润。战略图和对应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中发明出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为全部的部门及员工发明了一种统一的并且能够理解的参考。原则2：变化组织以适应战略协同性是组织设计中十分重要的目的。组织是由不同部分、经营单位和专门部门构成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效不小于各部分绩效的总和，单个的战略必须互相联系并整合起来。公司不仅要给这些盼望发明协同性的联系定义并且还要确保这些联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。传统上组织的各部分围绕专门功效而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大多数组织在这些专项功效之间进行沟通和协调时，如果碰到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。然而，战略型组织突破了这一障碍。管理人员以战略主题和优先次序替代了正式的报告构造，这使不同的、分散的组织单位能够使用相似的信息和相似的优先次序。这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目的与战略相联系。这样经常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。在全部的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果不小于各部分效果之和。原则3：使战略成为每个人的日常工作我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层管理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人主动奉献。我们认为这是一种将战略从10个人(高层执行队伍)扩大到10,000个人(公司的每一种人)的过程。而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务这样的一线中去的？战略型组织规定全部的雇员理解战略，并以有助于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的批示，而是由上至下的沟通。正是那些远离公司和区域管理部门——Texas的石油精炼厂、NewHampshire的加油站、DesMoines的赔偿办公室——的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达成战略目的。决策者们使用平衡记分卡协助组织进行有关新战略的沟通和教育。某些观察家对于将战略传达成整个公司持怀疑态度，他们胆怯有价值的信息会泄露给竞争对手。面对这一怀疑，美孚的布瑞恩·贝克的回答是：“理解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。另首先，只有我们自己的人理解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一种我们必须抓住的机会。”公司有方法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的核心构成部分，而不是单方面认为员工不能理解这些理念。然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目的。战略和记分卡整体互相沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。低层的部门和个人能够根据更广泛的优先次序来制订他们自己的目的。当个人所关心的范畴超出他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。最后，这些成功的组织都将激励酬劳和平衡记分卡联系起来。大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。这一办法强调了战略实施中团体工作的重要性。与酬劳有关的战略性衡量指标能够高达25项，记分卡酬劳系统提高了雇员对战略的全部构成部分的爱好，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和有关信息的需求，而没有增加许多人所紧张的混乱。由于每个人都理解战略并得到激励去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。原则4：使战略成为持续的过程大部分组织的管理流程是围绕预算和运行计划来建立的。月度管理睬议通过对比计划和计划的实施状况考察业绩，分析过去业绩的差别，并为解决这些差别制订行动计划。这种办法本身并没有错，方略管理也是必须的，但是大部分组织仅仅停留在这一步，一向没有管理人员一起讨论战略的会议。我们的研究成果表明，85%的管理团体每月讨论战略的时间不超出1小时。当战略讨论甚至不出现在经理们的会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么奇怪的呢？战略型组织使用的是另一种办法。成功使用平衡记分卡的公司引入了一种流程来管理战略。我们称之为“双环流程”——它将方略管理(财务预算和月度检查)和战略管理整合成一种无间断的持续的流程。由于以前没有管理战略的流程，因此每一种使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新办法。在战略管理的实施过程中，有下列三个重要主题。第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。平衡记分卡提供了评价潜在投资和发明力的原则。化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一种战略性的理论基础。70多项资金需求提交上来之后，银行发现50%以上的需求对记分卡没有影响，这些资金需求由于没有战略意义而被放弃。银行还发现记分卡上20%左右的指标没有任何创新与其相联系，因此银行要开发对含有战略性意义的创新进行管理的流程。当这一流程出现在制订年度预算的过程中时，战略性的创新得到了区别看待。公司已经发现他们需要两种预算：战略预算和运行预算，这两者的区别十分核心。正如平衡记分卡试图在短期最优化的同时保持长久发明力，预算过程同样必须在发明短期财务业绩的压力下保持长久发明力。第二，也是最重要的环节，即引入一种简朴的管理睬议来分析战略。这一政策听起来很新颖，事实上这样的会议过去也并不存在。现在，管理睬议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部门的经理们都能够谈谈战略。公司被注入了一种新的能量，人们使用“令人兴奋的”这样的词汇来形容这一事件。为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些管理系统是应管理者的需求而设计的，但是某些组织走得更远，他们发明了公开公报制度，使组织内的每个人都懂得业绩成果。基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提供应每一种雇员工作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。在CIGNA财产灾害保险公司，如果一线保险员正好在监督反馈系统，他能比他的直接管理人员更早地理解业绩。这造成了一系列的文化争论，这一争论彻底变化了传统的看待权力和业绩的态度。最后，逐步形成学习和适应战略的流程。最初的平衡记分卡体现了有关的战略假设：这些战略假设是在制订战略当时对能够产生长久财务成功行为的最佳预计。记分卡设计过程把战略假设里的因果联系体现得很清晰，当记分卡付诸实施和反馈系统开始报告进展时，组织就能够测试这些战略假设。某些公司正式做了测试，如Brown&Root公司，他们使用记分卡指标之间统计上的有关性来进行分析，譬如雇员能力的增强与否能够影响客户满意度，或改善业务流程。其它某些公司，譬如化学零售银行，更多的采用规范性的分析来测试这些假设，经理们在会议上必定并完善了用来提高服务质量和稳定客户的工作计划。尚有另外某些公司通过会议来讨论记分卡上没有记载的新的战略性机会与否已经出现等。在每一种案例中，创意和知识不停从组织内部产生，优先次序和记分卡不停被快速更新，而不是等到下一年度的预算周期时才变化。就像一种领航员带领一艘远航的船，要经常感觉风向和海流的变化来调节航向同样，成功公司的经理们通过他们组织内产生的想法和知识来不停调节他们的战略。战略变成了一种持续的过程而不是一年一次的事情。原则5：动员高级领导层来增进变革前4个原则重要集中于平衡记分卡工具、框架和支持流程等方面。对公司来说，发明一种战略型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，成功的一种最重要条件是经理层的自主权和主动参加。战略需要组织的每一部分发生实质性的变化，需要团体精神来协调这些变化。进一步，战略实施需要不停注意和致力于发明力的变化，以及与目的成果有关的业绩体现。如果那些高层管理者对这一过程不是充满活力的话，变化不会发生，战略不会得以实现，也不可能得到产生突破性业绩的机会。首先要认识到，一种成功的平衡记分卡计划不是一种“计量”计划，而是一种有关变化的计划。最初，计划的重点是动员员工和发明冲动来发起这一过程。一旦组织被动员起来，其重点便转向监督，而核心在于能否采用用来解决向新业绩模型转变的非定型特性的变动的、以团体为基础的新办法。最后通过一段时间，一种新的管理系统逐步产生——一种将新的文化价值和新的构造融入管理系统的战略管理系统，下列不同的阶段可能需要2至3年的发展时间。第一阶段：动员。这一阶段必须让组织清晰为什么需要变化，组织必须从僵化状态下解放出来。JohnKotter在分析转变性的变革如何从上层开始时，描述了三种具体的领导者行为。(1)发明急迫感，(2)建立指导性联盟，(3)制订战略和远景规划。12成功运用平衡记分卡的组织领导者明显地按照这一模式行事。某些开始引入记分卡的公司正处在他们的困难时期，失败和失去工作的危机成为员工接受变革的动力因素。但是，平衡记分卡的增进变革和带来突破性业绩的作用不应仅限于士气低下的失败公司。普通，已经做得较好的公司的执行官要树立极限目的，以避免使组织变得骄傲自满，他们使用记分卡来传达一种远比现在好诸多的将来业绩的远景规划。战略型组织的执行领导层的第一项工作就是使全部人都懂得变革的必要性。一旦变革过程开始，执行官们需要建立一种监督过程来指导转变。这一过程定义、演示并强调了组织内部新的文化价值。打破传统的以权力为基础的构造很重要，创立战略队伍、大型会议和公开沟通渠道都是监督转变的构成部分。执行官们在这一过程中修改他们现存的管理系统，巩固这一进程并强化变革。我们研究的每一种公司的组织形式都不同。譬如，CIGNA财产灾害保险公司在第一年就将经理酬劳和记分卡相联系，然而美孚则等到第二年。CIGNA财产灾害保险公司和美孚将记分卡分解至组织的底层，而化学零售银行则分解至中层。每一种组织在第一种可行的周期，就将平衡记分卡和正式的计划/预算过程相联系。即使各组织的次序有所不同，每一组织都逐步建立了最后看起来十分相似的新管理系统。通过将传统过程，如酬劳和资源分派与描述战略的平衡记分卡相联系，从而建立了一种战略管理系统。记分卡描述了战略，管理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。固然，对于优秀的经理来说，没有“静止状态”。公司将新战略和新文化根植于管理系统，又会产生出对将来产生影响的新障碍。竞争性蓝图是经常变化的，因此战略必须不停发展进化来响应机遇与挑战的变化。战略必须是一种持续的过程，领导艺术就在于静止和变化之间的微妙平衡。第2章美孚公司是如何转变成一种战略型组织的让战略成为每个人的日常工作战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战略联系起来。每个人都应当理解组织的战略，并获得激励去协助组织实现其战略目的。平衡记分卡用来将战略目的传达给雇员，而不是去命令他们做什么。战略型组织但愿雇员能够将他们的日常行为和实现战略目的联系起来，但愿雇员为了给组织目的做出奉献，经常去发现新的、含有创意的、并且经常是跨部门或跨单位的机会。美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调节为以客户为中心的外向型组织。调节不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略的成功承当责任。记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作行为的桥梁——在前端的生产线上，在后端的办公室里——全部地方战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩·贝克将雇员对战略的认知和责任的重要性表述以下：我负责管理一种地理区域覆盖很广的大组织。迄今为止，成功来自于在第一线操作的员工。你必须有一种操作员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。坦率地说，并没有管理人员在附近监督。在很大程度上我的命运由他的态度决定，在于他与否认真。在错误的时间里，30秒的疏忽就会造成精炼厂关闭、停产。公司如果想要增进业务发展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全方面的、连贯的传递流程，以确保每个人都理解战略。美孚让管理层的一种经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份一页的小册子(见图2-8)，上面总结了正在进行的新运动。注意平衡记分卡的字样一向就没有出现在这份小册子里。小册子用从下列4个记分卡透视得来的8个新战略主题对记分卡进行了总结：1、财务(资本回报)2、客户(取悦客户，与经销商的双赢关系)3、内部业务流程(低成本，安全和可靠，准时和原则，好邻居)4、学习与成长(激励和训练)图2-8美孚NAM&R教育手册(图略)小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步来强化这些信息。小册子以简朴和可信的方式传递了美孚的新方向。美孚但愿避免在已经厌倦多个行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：一种新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的有关战略主题和衡量办法方面的问题。譬如，卡车司机们起初怀疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们懂得自己的工作——给客户运产品，可是现在的新战略方向又能对他们造成什么影响呢？这个经理能够相对容易地解释卡车司机会如何影响内部流程衡量指标。通过安全驾驶和避免事故，司机们能够在全部四个内部衡量指标上改善业绩：减少成本，做到可靠，做到准时，成为一种好邻居。通过按预定路线驾驶和不迷路，他们能够保持低成本和确保按计划达成。司机们容易理解这些影响，但是他们仍然怀疑那两个客户衡量指标。这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，并且规定司机们在运货给经销商时要把他们当作有价值的客户来看待。经理们还解释了新的市场分辨战略和用来评价每个北美美孚加油站购置体验的神秘购置者计划。他们指出，司机们能够通过准时运输适宜等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购置体验”方面做出奉献。另外，司机们同时也要学习“完美购置体验”的其它奉献因素，尽管他们不能控制这些因素。但是，很快某些卡车司机在运汽油给一种加油站后从现场发出了这样的呼吁：最佳尽快从地区上派一种人到这个加油站。如果一种神秘购置者在那儿出现，加油站将会不及格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁掉。美孚的标记破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也很脏，便利店正在出售变质的面包圈，并且始终缺货，这里的雇员对客户大喊大叫。这不是“快捷、和谐”的美孚新战略。没有中心的批示，卡车司机们已经自发的变成了公司一线市场调查的重要部分。尽管他们不能够控制购置体验，但一旦他们懂得并理解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方式影响它。就算高级管理人员曾想到过这样的方式，他们也不可能命令卡车司机们去行使这样一种反映地方情报的功效。但是通过将高层战略传递给一线的人员，并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购置体验最靠近的人就开始在战略实施过程中以出人意料的方式来协助实现战略。战略传递还带来了另一种好处，美孚技术组开发了一种装在钥匙链上的小装置，并作为绿色通道(Speedpass)进行了推广。当顾客通过装在加油机上的成像室时，这个装置能够识别出客户用来支付的借记卡或贷记卡。绿色通道使汽油购置变得更快、更和谐。消费者不用再在他们的钱包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也同样启动了。绿色通道很快成为美孚一种强有力的特色服务并得以快速推广。1997年及后来的年度，管理者对记分卡进行了修改，使其包含绿色通道在消费者和经销商中的渗入度这个新目的。这个故事有力的、令人震撼的地方就是绿色通道的开发过程。市场技术组的计划经理乔·基奥丹奴(JoeGiordano)从平衡记分卡中懂得了购置过程中速度的重要性，他开始构想一种简朴的装置可能能够使消费者完毕整个购置过程而不用使用借记卡或在键上按数字。基奥丹奴和一种加油机制造商以及一种半导体公司一起合作来开发绿色通道。这不是一种特别先进的技术，但它能够为上百万美孚消费者提高购置体验。高级经理们懂得战略，但并不怎么理解针对战略进行创新时所需要用到的技术。就犹如卡车司机的反馈信息，这个忽然性想法来自于组织内部的一种经理，他在思考如何为组织的战略做出重大奉献。美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人之间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目的和记分卡联系起来。人力资源部建立起完整而全方面的培训和发展机制，为全部的雇员提供他们实现他们个人和组织目的所需的工具。在把战略传递给个人并和个人目的相联系后，美孚通过把激励性酬劳和平衡记分卡相联系来强化战略。1996年，美孚NAM&R分公司给全部带薪职工建立了一种新的由三部分构成的薪酬方案。奖金计划是新的浮动支付薪酬计划的一部分。由于20世纪90年代初美孚在困难时期工资没有任何增加，雇员现在的平均基本收入只相称于竞争性市场工资水平的90%。经理层不是通过一次性工资增加来使工资恢复到同等水平，他们使用了一种总额能够达成30%的年度现金奖励计划。奖励计划涉及业绩的三个层面：1、公司层面(10%)以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础2、分公司层面(6%)以NAM&R平衡记分卡的衡量指标为基础3、经营单位层面(14%)以经营单位或共享服务单位记分卡上的重要业绩指标为基础公司层面因素是指美孚相对于它前七位竞争者在两个财务衡量指标上的业绩体现：资本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增加。这一因素确认的奖金范畴在0到10%之间，由美孚的ROCE和EPS增加在它行业同仁中的相对排名决定。第二个因素(在0到6%之间)是基于NAM&R分公司记分卡的业绩。第三个因素(在0到14%之间)是基于经营单位平衡记分卡的业绩。衡量的目的已经拟定了，那么只有美孚在每个方面的衡量指标都排名于行业的首位才可能得到全部30%的奖金。9如果美孚业绩处在行业的最后，那么将没有现金奖金。如果美孚处在行业中的中档水平，那么将只有10%的现金奖金(见图2-9)。按这一计划，差的业绩带来差的收入(10%的赔偿低于行业原则)。普通的业绩带来的是普通的酬劳，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。图2-9美孚NAM&R的激励计划(图略)美孚没有明确的和个人业绩相联系的酬劳。奖励是以经营单位、分公司和总公司的业绩为基础的。这项计划确实允许个人奖励按照记分卡衡量原则上没有的业绩指标进行调节，但是仅限于一种很小的范畴。经营单位的管理者发放个人奖励是以一种固定的“钱罐子”形式进行的，并且这一奖金额度不能超支。麦克库尔这样评论管理者和雇员们接受以平衡记分卡业绩为基础的新浮动收入计划：当美孚规定我们实施一种按业绩付酬的计划，我们同样有幸能够使用我们记分卡上的衡量指标。只有当你有一系列原则时，浮动收入计划才起作用。由于管理者们相信这些衡量指标较好地代表了他们正努力达成的东西，因此他们接受以计分卡为基础的薪酬计划。10贝克发现基于平衡记分卡上一系列指标的浮动收入比仅仅依靠财务衡量指标更先进。短期经营中，财务衡量指标会受管理者们不能控制的短期因素影响，涉及宏观经济和行业影响、利率、气候、商品价格和汇率等。当市场疲软时，业绩好的经理睬受到处分，而当市场繁华时，业绩差的经理又会得到奖励。记分卡使我们能更清晰的看到更多在管理者直接控制下的和更能够发明将来经济价值的因素。在第一年(1996年)实施新的浮开工资计划后，第二年，也就是1997年3月，布瑞恩·贝克主持了第一种将会成为每年例会的会议来回想上一年的工作业绩。当全部的雇员走进召开会议的大咖啡厅时，他们能看见在前面的墙上有一张大的支票仿制品。为美孚NAM&R分公司雇员们制作的“平衡薪金支票”是6000万美元。贝克告诉雇员们他有某些好消息和某些坏消息。并询问他们乐意先听什么。某些雇员提出先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那张大的“平衡薪金支票”，扯下它并当着全部人的面撕掉了它。“如果你们在我们全部的衡量指标上达成最高目的，这将是你们会得到的。但是我们没有达成那些目的，因此你们没有挣到6000万美元。”消极的氛围明显地笼罩着雇员们，直到最后一种勇敢的人问，“那什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张平衡薪金支票，在别人的协助下抬到前面的讲台上，这是一张3500万美元的支票。“事实上我们今年业绩还不错，这是由于你们全部人所做出的具大奉献。你们应得的3500万美元奖励份额将会出现在你们的下一张支票中。每个人将会获得相称于年度收入17%的现金奖金。非常感谢你们所做的努力，让我们在下一年中做得同样好。”美孚NAM&R采用的过程——新的组织构造、新的衡量体系、传递个人目的、同战略收入相联系的酬劳——将个人和组织的新战略联系起来，这样美孚就能够发展它的战略共享规划。当雇员们清晰地明白战略目的以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和想法就开始像泉水同样从前线雇员们(卡车司机)和技术工作者们中间涌现出来，并协助组织获得成功。组织已经完毕了从高层到基层经营单位，共享服务单位和雇员们之间的战略联系。这转变为战略型组织的第三个原则规定传递战略，个人目的设定与激励酬劳相联系。当这些都成功地实现了，全部的人都会让战略成为他们日常的工作。贝克总结说，“只有你将酬劳和记分卡相联系，你才干获得信任。在你将它和酬劳捆绑在一起的时候，他们就懂得你是要来真的了。”成果美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目，1995年是美孚通过记分卡运作的第一年。为了扩展我们在第一章所述的成果，我们收集了公司从1994到1998年五年的数据(1999年末，美孚和艾克森公司合并成为艾克森美孚公司)。图2-10阐明了美孚成为行业盈利能力第一的各方面的巨大转变。图2-10美孚的故事(NAM&R)(图略)生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输成本节省了20%。美孚每年制造约120亿加仑的汽油，因此即使每加仑运行成本微小的变化最后也会产生巨大的影响。对现存的资产更加好运用还能额外改善现金流状况。生产率战略的实施有下列几个重要驱动要素：·持续四年每年提高产品质量·每年产出损失率减少70%·安全事件造成误工减少80%·环境事件减少63%增加战略根据目的客户群的新价值取向，带来了客户满意度的增加，由此带来了非汽油交易收入的增加，汽油销量的年增加超出行业平均水平2%以上。创新的“美孚绿色通道”增进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。完美指令计划使美孚持续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、工业客户的关系。如果在组织基层没有一种彻底的文化转变，就不会有这些成功。年度人力资源调查显示1994年只有20%的工作人员理解美孚的战略，到1998年，清晰和理解战略的人数超出80%。第一部分：将战略转换成操作条款这是一种知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们必须变化本身行为并接受新的价值观。这一转变的核心是将战略作为管理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值发明行动中联系起来，平衡记分卡提供了一种描述战略的新框架。第3章建立战略图案例研究：Store24我们能够以Store24为例来阐明战略图的构建，这是一家以新英格兰为基地的便利店公司。Store24集团在都市范畴中有将近100家店——这是一种“成熟市场”的环境。Store24但愿通过增加年轻人的业务量来发明更高的增加率，年轻人的人口数正以比平均人口增加快的速度在增加。典型的便利店但愿通过“运行卓越”战略进行竞争，提供快捷、和谐的服务，干净的四周环境，优秀的质量和按照目的客户选择的产品。Store24通过发明一种有趣的和令人愉悦的购置体验，譬如提供新颖的店内促销来实施它的差别化战略。实质上，Store24正试图将它的价值取向从运行卓越转到亲密客户上。战略图(见图3-8)的财务透视显示了高层目的(投资回报和收入)是如何同时建立在增加和生产率管理上的。成功的促销提高了客户忠诚度和核心产品的销售，从而实现了增加主题。生产率主题能够通过使用原则的行业办法来提高劳动生产率和提高货品周转率来实现。图3-8Store24的战略图(图略)Store24计划通过在购置体验中提供“娱乐和意外的惊喜”来使自己在客户眼中变得与众不同。公司的座右铭：“Store24打破沉闷”挂在全部的商店里。在好莱坞影片上映时的一种典型的店内促销情景是：从天花板上吊下玩具蜘蛛，怪异的背景音乐，雇员们穿着道具服装走来走去。Store24的战略主题是和它的核心内部流程相联系的，为了支持它的亲密客户战略，Store24必须高度重视店内的购置体验，由此，公司在雇员培训计划里耗费大量投资以确保战略在与客户接触的瞬间被执行(客户管理流程)。创新流程集中于开发新的促销和展示方案来实现自己打破沉闷的诺言。并且运行流程与为实现生产力目的以成本和百货管理为中心相联系。学习与成长战略是与战略业务流程和客户分辨的需要相一致的。由于Store24的战略完全依靠商店销售员在销售瞬间的行为，因此学习与成长战略倡导留住有经验的销售员，由于他们能够维持客户关系。它同时需要对员工进行大量培训，并辅之以持续的评预计划。记分卡上的雇员满意度衡量指标阐明Store24认识到雇员是整个战略中的真正合作伙伴。以上所述Store24的战略在行业中是独一无二的。我们在这一章后半部分会具体叙述它以及Store24的记分卡。在第12章，我们将会描述战略是如何逐步发展的和记分卡是如何随时间变化的。第4章在私营公司构建战略图国民银行在线金融服务公司：产品领先者国民银行在线金融服务公司(OFS)是国民银行的一种分支机构，它是美国最早通过互联网开展在线银行服务的重要大银行之一。11994年OFS刚成立时，只有20,000名客户使用在线银行服务，并且这些客户所能使用服务也很有限。到1998年初，OFS的客户已经增加到350,000。OFS的常务副总裁道格拉斯·奈威尔(DouglasNewell)定了一种在十年内使OFS的在线客户达成100万的目的。然而要想达成这个目的，需要在技术上不停的投入(涉及硬件和软件)。奈威尔懂得，对于国民银行以节省成本为中心的文化理念来说，完毕这样的投资有一定难度，特别是对于一种被看作是成本中心的部门来说特别困难。2奈威尔明白他需要一种能把他的战略同时向银行的高层经理和他的员工传递的交流机制。公司的财务总监简·达西(JaneDarcy)回想说：我们在发明一种能不停吸引新项目和机会的环境，并且我们的商务环境和竞争对手也在不停地变化。联盟不停地成立，又不停地被打破。报纸每天都在报道新的技术、新的服务或新的商务方式的出现和产生，这都会对我们产生影响。我们需要一种能协助把我们的战略和我们所做的工作协调起来的工具，并把它们转化为可测量的成果。这样一种工具使我们能够和高层经理、银行的其它部门以及我们OFS的员工进行沟通交流。奈威尔强调了这种需求：即使我们擅长把在线业务的规划叙述得很清晰，但我们在把这些规划转换为能够有效执行的任务时经常碰到困难。我们需要一种能紧密支持我们所做的规划的机制，并且还需要一种能对绩效进行清晰和客观的衡量的手段。在互联网的世界里，什么都是新的，因此我们需要一种更加好的方式来确认什么是该做的，什么是不该做的，这样才干推动我们的目的。OFS的管理层用平衡记分卡作为解决奈威尔和达西所提出问题的有效机制。OFS在它的计划流程中已经建立了三个战略主题：1.增加并保存高价值和潜在高价值客户。在竞争中通过提供差别服务来增加客户总量，特别地，把精力集中于保持产品的持续领先地位。项目小组建立了把客户增加到847,000位的目的，其中涉及450,000(从国民银行现有客户)转移过来的和397,000新的客户。2.增加从客户身上所获得的人均收入。通过与第三方的联合以及交叉销售品牌和非品牌产品来提高从客户身上获取的人均收入。目的是从200美元提高到310美元。3.减少耗费在每位客户身上的人均成本。通过提高客户的基数以分摊固定成本、开发自动化解决流程和提供自助服务系统来达成减少花在客户身上的人均成本的目的。该目的是把每一位客户的成本从114美元减少到76美元。由于已经建立了三个战略主题，专门设立以创立初始平衡记分卡的跨部门项目小组就有了一种很高的任务起点。项目小组努力地为每一种战略主题拟定目的和衡量原则，最后产生了如图4-1所示的战略图。有关为三个战略主题绘制联系图的流程引发了广泛的讨论，但是为记分卡定义和绘制战略主题的流程使来自于不同部门的人在选择战略主题和如何有效率地实施战略上达成了一致。正如其中的一位参加者所说的：“我们耗费了数周的时间来把联系图绘制对的。我们就每一种合用于图上的目的进行讨论，有时讨论会变得十分激烈。固然，这对于我们就每一种目的进行有有关功效交叉的讨论是很有协助的，由于它有助于每一种人都看清晰全部的目的互相之间是如何联系的。”能够用第三章建立的工作框架来分析OFS的记分卡。从财务透视开始，国民银行OFS明确了存在于它雄心勃勃的利润目的和将会获取的目的与现有的客户基础和投入成本之间的差距。该公司使用它的三个战略主题来决定缩小差距所需的具体数值：1.增加客户的数量2.增加客户的人均收入3.减少客户的人均成本OFS为每一种构成部分都设立了延伸目的，这些都有助于获得具体利润目的，并为转移到客户透视这一阶段打下了基础。图4-1国民银行OFS的战略图(图略)国民银行OFS是一种产品领先者，在市场上它最先运用新出现的基于互联网的电子技术，占领了很大的银行客户市场份额。OFS的战略规定其必须能够快速提供广泛的服务组合，而这些服务能够用电子银行来完毕。OFS价值取向(见图4-1)所关注的正是这些产品组合：它们能够加紧拓展公司客户规模，并巩固公司的先发优势。其差别化要素包含下列几点：通过多个电子途径提供服务；一流的服务；操作简易以增加能使用计算机的顾客；广泛的金融服务产品。其基本规定涉及速度、反馈、安全、合理的价格以及可靠性。平衡记分卡项目小组在三个战略主题中分别对客户成果和获得办法进行了阐明。第一种战略主题——“增加并保有含有高价值和高潜力价值的客户”——的客户成果衡量指标为在线客户的增加数和在线客户的平均银行利润。客户的保有率是用客户的满意度和客户的减损率来衡量的。后来发现上述价值目的的衡量办法存在争议，特别是当项目小组为内部业务流程设立了“尽量可靠”和提供“超级服务能力”的目的时。奈威尔在设定这些目的时但愿方便性和可靠性能够达成电话服务的水平，这些目的比现在互联网服务所提供的东西重要得多。最后，奈威尔使整个团体明白了只有在可靠性和方便性上获得巨大进展，才干使大量的客户转而选用互联网服务。这样有关平衡记分卡在内部透视方面最重要的衡量指标的争论最后在各部门之间获得了一致，那就是要在方便性和可靠性上获得突破性进展。客户目的的第二个战略主题是“提高来自每个客户的平均收入”，它强调与现有客户加深关系的重要性。能够通过下列两点做到：向OFS的客户群交叉销售国民银行现有的金融服务，和通过该渠道向客户销售全新的产品和服务。当这些客户成果转换为内部流程时，项目小组发现有两个流程特别重要：1.改善和国民银行其它业务部门的伙伴关系，OFS的员工必须熟悉国民银行的产品，并学习把这些产品推销给OFS客户的技巧。2.和第三方合作以开发和提供新的服务。举一种和第三方合作的具体例子，OFS的客户能够通过简朴的点击鼠标在母亲节时送鲜花给他们的母亲，以及在父亲节时送礼物给他们的父亲。由于OFS能够从这些第三方交易中收取费用，这些新服务带来了诱人的增加收入的机会。第三个战略主题——“缩减客户的人均成本”——对于能否成功的规避风险来说至关重要。金融服务的价格正在下降，譬如，专业的折扣经纪公司已经把每笔在线交易的佣金从90到270美元减少到10到25美元。OFS必须能够提供比这些价格更有竞争力并仍有盈利空间的服务。另外两个战略主题也强调增值客户，这部分客户大概占全部银行客户的20%，依靠他们，OFS会成为一种提供银行、保险和投资等多个产品的个人银行。但对于另外只使用少数产品的80%的客户来说事情又会是怎么样呢？如果这些客户能够把在分支机构进行的交易(每笔交易费用为1.25美元)转移到更有效率的在线银行服务(每笔交易费用0.01美元)上的话，OFS就能为国民银行带来更多的利润。“缩减客户的人均成本”的主题反映了把在传统环境下的只有微薄利润的客户转变为在更有效率的电子渠道中有利可图的客户的目的。核心之处在于能够持续地减少为客户提供服务的成本，这不仅涉及完毕客户的交易，还涉及把当客户碰到困难时所需要进行解决问题和调解的在线员工数量降到最低。成本减少主题引出以下几个重要的战略目的：§增加客户数量，由于大部分的运行成本是固定的，这部分成本与使用在线服务的客户数量无关。3§提高客户在线交易业务的比例。§通过流程设计减少解决客户交易的成本。§通过自动解决流程和扩展自助服务能力来减少客户呼喊的需求。最后一种条目——自助服务能力——使客户能够管理和监督他们使用的银行服务，就像托运人能够通过联邦快递在线跟踪服务来跟踪他们包裹的运行线路同样。当客户能够进行在线交易时，他们就会减少呼喊和求助的次数。通过予以客户在线监督他们的账户和交易的权力，OFS就能够减少服务成本。同时在线交易监督尚有助于另外一种战略主题：为高价值客户提供更加好的服务。通过在线跟踪和自助服务，客户感觉到能对他们的账户和交易进行更多的控制，这样事实上他们就会通过在线而不是通过电话来监督他们的交易。由此在线跟踪服务又有助于另外两个战略主题：减少成本和改善客户服务。项目团体通过把成本减少战略主题中“发展客户自助服务”、“发展客户自助”的两个目的与增加和保有高价值客户战略主题中“发展一流服务能力”的目的互相联系起来，并反映了这个联系(见图4-1)。在完毕三个战略主题的客户目的透视之后，OFS项目小组就可觉得三个总体内部流程分别拟定目的，这些流程协助完毕价值取向和战略主题。创新流程是维持他们产品领先战略的基础，OFS必须在产品升级和功效开发上始终保持领先。与第三方的关系是进行新产品创新的又一途径。客户管理流程通过把银行传统分支机构的客户转移到信息技术支持的新产品上来增加利润。在这个新的电子客户群体中，小组竭力培植使用多个服务的高价值客户，这样就能够增加客户人均收入。固然，操作流程重要关注持续的成本减少和提高服务的可靠性。国民银行OFS学习和成长战略(图4-1)的目的在于对快速的增加提供支持。相对较少的人来负责开发该战略所需要的新产品，然而为了充足运用这些新产品所带来的优势，OFS在维持高水平服务和紧盯公司目的的同时，还需增加其员工人数。学习和增加目的被定义为以下：§吸引和保持OFS的核心管理人员和员工。§加强OFS的控制力和保持计划的持续性。§提高全部员工的领导能力和技术能力。§不停发展OFS的组织和文化。§使用记分卡，并使之在OFS扎根。为了完毕全部三个战略主题，这些目的必不可少。项目小组讨论了如何把这五个学习和成长目的与战略主题结合起来。最后该小组决定把学习和成长的目的作为全部三个战略主题背后的驱动因素，而不是把他们归结于任何一种主题之下。他们还决定每年都对这些学习和成长目的进行测评。国民银行OFS的战略最后与否获得了成功呢？1998年，45万多点的国民银行客户在使用支票支付、检查账户余额、买卖股票债券、申请新的账户等服务。而到了1999年8月份，该银行就在为其第一百万位客户进行庆祝了。国民银行还获得“最佳在线银行”等荣誉称号。在内部衡量指标中，OFS的网络银行网站1998年的中断时间比1997年减少了71%。由于服务的方便性增加，使得客户的呼喊服务明显减少。尚有，针对支付争议所规定的赔偿在一年之内也下降了50%。OFS很快就开始用记分卡来向国民银行董事会报告自己的战略目的和衡量指标。单独使用财务指标既不能确保OFS的战略正在被自己成功实施，也不能确保被整个银行成功实施(更为重要)。OFS的财务总监强调了记分卡使组织保持集中关重视大运行问题的重要性，甚至进行技术开发和管理客户关系的同时也是如此：它(记分卡)协助我们集中于流程上，确保我们能够提前预见并避免会给客户带来不愉快经历的问题。由于我们关注流程，因此我们能够真正在第一时间得到警告信号，从而避免某些像E-trade和E-bay等其它互联网公司近来所遭遇的运行问题。除了上述这些运用之外，我们会在第11章讨论OFS是如何使用平衡记分卡来设立优先次序和选择启动计划以增强其战略的。第5章非盈利组织、政府组织和卫生组织中的平衡记分卡政府组织：公共领域的战略逻辑Charlotte市1990年Charlotte市就有了一种使命和一种远景规划，即理解都市的需要并为其公民提供高水平的服务，把该市变为“生活、工作和休闲的首选之地”。2但是市议会对于如何完毕任务和实现远景规划没有把握。资金需求不停增加并蔓延到全部的运行部门。帕姆·斯佛特(PamSyfert)是该市副市长，感到需要为都市发展建立一种发展战略，并拟定某些需要优先采用的方法和行动。斯佛特但愿都市能把有限的资源集中于那些能够为实现远景目的带来巨大影响的启动计划，而不但愿还像以往那样解决事务。1990年初，都市的高级职工、市长和都市议会议员运用他们每年例行的休息时间选择了某些主题，以指导下一种十年的资源分派和部门规划。这些高级职工为市长和市议会提供了十五个可选的领域。3通过集体讨论之后，最后选择了以下五个主题：1.社区安全2.交通3.城中城(保护和提高老城区的环境)4.政府重组5.经济发展为了能够有效实施这五个主题，斯佛特成立了一种核心项目团体，把这五个主题转变为都市平衡记分卡中的战略目的。项目团体把客户(都市居民)透视放在记分卡的顶部，并拟定了7个客户目的(参见图5-3)，社区安全和政府重组各有两个目的，其它三个主题各有一种目的。图5-3Charlotte市的市议会战略图(图略)当项目团体针对这五个战略主题开展工作时，发现在某些主题中财务透视、内部流程透视和学习与成长透视的许多目的都有相通之处。于是团体就为五个主题建立了一种初始记分卡(如图5-3所示)。最顶端的一行——客户透视——抓住了五个战略主题所共同关注的核心领域，只在名称上有某些微小改动。它的目的代表了都市为它的居民提供的重要服务。财务目的成为协助都市达成其客户目的的动力。财务目的对以下方面进行衡量：与否以合理的价格提供服务；与否为投资和服务合作伙伴提供安全保障；与否维持固定的税收基础以确保需要优先实施的项目。内部流程和学习与成长透视目的同时为财务和客户目的提供支持。通过在内部建立伙伴关系和提高工作效率等手段，内部流程目的激励都市不停改善，并改善提供服务的方式。学习和成长目的用来确保该市维持一定的技术水平，员工能够获得培训和拥有一定的技能，这样才干维持都市的持续发展。项目团体在团体记分卡上对19个目的都做了具体的陈说。当其它某些部门，如消防、污水解决和固体垃圾解决等部门对于它们的活动未能出现在团体记分卡上表达失望时，记分卡的战略属性就显得突出了。斯佛特告诉这些部门的人说，他们的工作对于这座都市来说仍然是十分重要的，他们的工作绩效会在部门目的中进行考核。但她强调说，每个部门都应当考虑他们的工作如何才干为一种或多个高层目的做出奉献：团体记分卡没有也不可能代表全部的重要服务。譬如都市的基础服务设施，如消防、垃圾收集或动物管制就没有分别显示在团体记分卡上。这些基础服务放在部门或分支机构水平的记分卡上更为适宜。团体记分卡关注的领域是把Charlotte城变为生活和工作的首选之地所需要提高或加强的服务。5现在由于都市范畴的记分卡已经建立起来，项目团体就能够把它作为模板，为每一种主题拟定有关的战略目的和为每一种主题建立各自的记分卡(图5-4显示了“城中城”主题的记分卡)。五个战略主题的记分卡成为都市不同部门管理者们活跃讨论的基础，特别是如何实现交叉部门目的。在本书背面我们还会继续讨论有关Charlotte市的问题：在第6章讨论都市是如何把团体记分卡与各个部门和战略主题联系起来的；在第12章讨论Charlotte的记分卡是如何在报告和学习中使用的。图5-4战略主题：城中城(图略)第二部分：整合组织以发明协同效应一种战略型组织要实现一种宏伟的战略，每个经营单位的战略和记分卡必须和其它单位的战略和记分卡互相协调并联系起来。平衡记分卡之间的互相联结建立了一种在单一实体内管理共享服务单位和分散经营单位的理论。我们把这些联系称之为组织的“战略构造”。第6章建立经营单位协同效应一种公司是由不同的部门和经营单位共同构成的，这些部门和经营单位可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，实施不同的战略。公司办公室的执行者必须懂得如何才干让这些经营单位为整个集合增加价值，使得一种公司整体的价值高于全部部分价值之和。由于协同效应普通来自于平衡记分卡上的四个透视，平衡记分卡就提供了一种工作框架，能够据此把由公司总部所发明的价值进行分类。图6-1是我们在实践中所观察到的公司协同效应的类型和范畴。图6-1公司协同效应的范畴(图略)一种公司集团，譬如FMC公司，极少从它分散的经营单位中获得协同效应。公司的作用基本上都是财务方面的，通过一种高效的内部资我市场来建立协同效应。FMC运用有关经营单位的市场机会、技术、流程和能力等方面的内部信息来分派资金，以达成最佳运用效果。为FMC公司所准备的公司记分卡要强调的是现金流、运行资本效率、资本回报(或股东价值方面的指标)和投资资本产出率。某些公司，譬如花旗集团的消费者银行集团、大通曼哈顿公司，则通过为客户提供一站式服务来建立协同效应，它们提供一系列范畴很广的金融产品和服务——信用卡、支票和存款账户、抵押贷款、个人借款、经纪业务和投资业务。每一种产品或服务都是由不同的战略经营单位来提供的。Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多个公司构成，它们都属于保健和个人医疗领域。这些公司大部分都拥有类似的客户——医院、保健医疗服务组织、医生、药店、超级市场和普通零售商，这些客户都为消费者提供保健医疗产品或服务。作为如此广泛的保健医疗产品和服务的供应者，每一种SBU都能从组织的整个客户群中获利。公司的作用应当是通过在SBUs之间共享客户以发明协同效应，并且它的平衡记分卡应当强调诸如共享客户的购置力、交叉销售、整合产品和服务等主题。许多组织都拥有共同的业务流程，并需要从公司层面来确保这些流程得到最有效率的运用。以Limited公司为例，它是一种服装零售商，拥有涉及Victoria’sSecret,Express和Abercrombie&Fitch在内的8家零售分支机构，每个单位都有自己的目的客户群和零售店。公司专门负责购置和管理零售财产的房地产部门只有一种，它拥有丰富的专业知识，能够用于每一种零售部门。同样，Limited公司尚有一种部门是用来管理与位于世界上劳动力成本低的地方的工厂关系的，这些工厂为8家分支机构供应产品。Limited公司高效地把专家集中在一种单一的共享服务部门(一种房地产部门和一种世界范畴的供应部门)，这样好于让这八家分支部门在这些核心领域自己运作。许多公司，特别是消费商品公司，可能会拥有一种单一的销售部门，用以支持多样化的产品和品牌部门。客户——零售商和批发商——普通乐意与单一的供应商打交道，而不肯与公司为其内部组织划分的各个产品部门直接谈判。在这个例子中，让一种单一共享服务部门来解决销售功效会大大改善客户服务和提高客户满意度。采购同样也是一种共享业务流程。通过集中来自于不同产品和运行部门的需求，公司能够提高采购量，从而享有价格折扣以及供应商的特殊关照。另外，集中采购比每个经营单位单独采购更能加深对核心原料、构成部分和供应商体现的理解和掌握。尚有某些公司的SBUs能够共享技术和知识。譬如本田摩托车有限公司运用它在发动机设计和制造上的超级能力在不同的市场都能制造出十分优秀的产品：摩托车、汽车、电动除草机和发电机。NEC公司运用在微电子和微缩技术方面的能力成为电视、计算机和电子通信方面的领先者。1公司记分卡应当把公司理论叙述清晰，阐明白让几个SBUs在同一种公司组织构造下运行的道理，而不是让每个SBU都拥有自己的管理机构和独立的财务资源，作为独立的实体运做。公司记分卡要说清晰公司层战略的两个基本要素：1.公司主题：反映公司形象的价值、信誉、和理念，并必须由全部的SBUs共享(譬如杜邦公司的安全性和3M公司的创新性)。2.公司作用：公司层所下令执行的任务在SBU中发明协同效应(譬如在SBUs中向客户交叉销售产品、共享通用技术或提供核心业务流程)。第7章通过共享服务建立协同效应第六章介绍了公司和公共部门的组织是如何使用平衡记分卡来把它们分散的经营单位整合起来的。除了把对外部客户销售产品和服务的经营单位整合起来，一种组织还能够通过把提供共享服务(曾被称之为公司参谋)的内部单位整合起来发明协同效应。由于共享服务单位能够发明规模经济和专业化优势，它们普通是在公司或分公司层水平上建立的。譬如，一种“在信息技术使用上发明规模经济”的公司任务就可能需要有一种集中的IT团体来发明这些规模效应。如果公司的任务是为客户“发明一种共同品牌和相似的购物经验”，一种集中的市场营销团体就能够协助完毕该目的。如果一种公司想要进行创新的话，就能够建立一种单独的研究与开发部门来为它的各个经营部门提供新产品和流程技术。其它集中提供商品和服务的例子涉及采购、生产、房地产、配送和保管等。固然，挑战来自于集中服务供应能否对它服务的经营单位的战略和需求快速做出反映。在实践中，为了从规模经济和专业化中获利，建立了共享服务团体，但它们普通会变得官僚作风、反映缓慢、不灵活以及不能够为经营部门提供所想要的经济利益，最后只得终止。在我们前面介绍的一种欧洲银行中，由于其IT团体没有和重要经营单位的战略联系在一起，成果就造成了失败。要想为共享服务单位创立平衡记分卡的话，就必须把这些单位的战略协调起来，方便增加价值，并使它们能对他们所服务的经营单位的战略和需要做出反映。大部分职工小组和支持功效都能够进行一种“黄页”测试。1公司经理能够查找电话簿的黄页，找出某些独立的公司，它们事实上能够提供现在内部共享服务部门所提供的全部服务。对一种在组织内运转的内部支持团体来说，它或者应当能够提供比从外部供应商价格更低的服务，或者提供比外部供应商更为优秀的服务。然而，许多支持功效部门没有一种清晰的战略——运行卓越战略、产品领先战略、亲密客户战略等——来表明他们如何为母公司发明竞争优势。当提供共享服务的内部单位不能比外部竞争者做得更加好时，公司应当把这些业务外包出去。在把这些业务外包出去时，公司能够使用平衡记分卡与供应商订立合同，而不是仅仅使用财务衡量指标。这能够使他们得到自己想要的价值和服务水平，而不单单是低价格。平衡记分卡已经通过多个方式被用来协助把共享服务单位与经营单位以及公司战略联系和整合起来。在一种抱负状态中，将存在一种从上到下的战略架构形式，用来描述公司的作用以及共享服务单位是如何为公司战略做出奉献的。然而这种战略架构普通并不存在。当没有一种总体的公司记分卡计划时，共享服务单位会以略微不同的方式来使用平衡记分卡。在本章中，我们为开发共享服务记分卡提供了两种模型：1.战略合作伙伴模型：经营单位开发它们自己的平衡记分卡，反映它们的战略和公司的优先次序。在该流程中共享服务单位是一种合作伙伴。2.公司内公司模型：经营单位没有平衡记分卡。共享服务单位必须把它自己当作是一种经营单位，把其它经营单位当作是它的客户。共享服务记分卡拟定它们之间的关系。美孚NAM&R(战略合作伙伴模型举例)在第二章中，我们介绍了美孚北美行销&精炼分公司在拟定了分公司和18个经营单位的战略和记分卡之后，如何让它的14个共享服务单位开发平衡记分卡的。这些记分卡是在共享服务单位和代表经营单位的买者委员会之间所订立的服务合同的基础上建立的。在为共享服务单位开发记分卡的过程中，美孚公司使用了两层记分卡的办法。我们下面要介绍的是美孚渠道管理小组所使用的流程和办法，美孚渠道管理小组是专门为交易商开发市场营销和培训计划的SSU。渠道管理小组提供咨询服务、工作流程和支持工具以协助交易商管理他们的业务，并与美孚公司的战略保持一致。小组使用的两层记分卡如图7-2所示。低一层的记分卡拟定了小组的战略和衡量指标。财务透视以经营效率为中心。每个共享服务单位的工作预算作为服务合同的一部分通过谈判拟定，并且为了达成预算目的，有关的财务透视变得更有效率。对客户透视来说，服务单位设计和执行对客户——各地区经营单位——的调查，以检查他们对所提供服务的满意程度。这个调查会评价服务单位与否按照服务合同中所规定的服务水平和质量提供了服务。然后共享服务单位为它的内部流程和学习与成长透视开发了目的、衡量指标、以及启动计划等项目。这些目的建立的目的是为了使服务单位在预算成本限制范畴之内达成客户的盼望水平。2该部分的记分卡开发对共享服务单位来说是相对原则化的。图7-2美孚渠道管理小组的双层平衡记分卡(图略)该服务单位记分卡的创新部分体现在上面一层，即美孚称之为“联系记分卡”的部分。联系记分卡由经营单位记分卡上的财务和客户透视的几个衡量指标构成。联系记分卡使SSUs的员工承当满足外部客户和股东需要的责任。一种SSU选择那些它最可能影响的分公司记分卡上的财务和客户成果作为它的联系记分卡衡量指标。譬如，在渠道管理小组的联系记分卡中涉及高附加值汽油销售量的财务衡量指标，以及神秘客户评价、销售商满意度和客户满意度的客户衡量指标。这些衡量指标拓宽了SSUs员工们的思路，而不是限制在仅仅为内部经营单位服务上。他们必须考虑如何为分公司的总体财务成果和外部客户做出奉献。对外部客户的关注协助把服务单位从一种被限制的内部供应者转变为其它经营单位和分公司的战略合作伙伴。美孚的“战略合作伙伴”还给他们的平衡记分卡带来了另一种变化——看起来虽小，但却阐明了他们对组织的价值所在。服务单位对于把客户这一词使用在他们的低层记分卡上感到不太习惯。他们认为把经营单位当作客户就等于把他们放在一种屈从的位置上，这意味着他们必须满足经营单位的全部规定。服务单位相信SSUs作为分公司内的一种独立部门存在，而不是作为每个地区经营单位内的独立职能部门存在的重要因素在于他们能够通过规模运行提供优秀的专业技术和专业能力。他们宁愿把经营单位当作他们的委托人，来向他们谋求建议、专业技术和细分市场的服务能力。因此他们把他们的“客户透视”改名为“委托人透视”。美孚NAM&R的全部14个经营单位每年都通过它的买家委员会对服务合同重新进行谈判，并对它们的记分卡进行更新。第三部分：让战略成为日常工作你已经制订了战略，并且做好了记分卡——公司、分公司、经营单位、共享服务、以及战略伙伴。现在，你如何才干使全部的员工都将战略作为他们日常工作的一部分呢？——在三个重要的方面，战略型组织使用平衡记分卡来面对战略协调员工。第8章建立战略认知感假设你是一种大的消费品公司的市场主管，现在你正准备推广一种新产品。你如何使你的顾客懂得将会有一种新产品上市？如果仅仅是将它放在货架上，你能指望消费者能自己注意到它，并且能够理解这种产品与别的产品的区别吗？固然不可能！当推出一种新产品的时候，生产者会采用一种定义非常明确的过程。首先，他们会将向消费者们介绍新产品，这是推广战的第一步(建立产品认知)；然后，他们会跟踪调查销售商，从而得知有多少消费者曾经使用过这种产品(产品的市场份额)；并且，他们还将亲密关注与否有消费者继续购置该产品(产品忠诚度)，并把该产品推荐给别人(产品推广者)。新产品的推广活动会始终持续下去，引导市场，直到消费者行为模式被变化，并且新的购置模式被建立起来为止。现在再假设你是一种大公司的总经理，正想要在你的组织中推行一种重要的新战略。你如何让你的员工懂得该战略的指导思想？如果你像大多数组织那样，你是不能做到这一点的。我们的研究表明，只有少于5%的员工能理解他们所属组织的战略。固然有一点非常符合逻辑，即一种员工在执行一种新的战略时所需要作的变化远甚于在说服消费者尝试一种新产品时所需要作的变化。管理层在实施战略的时候就像他们在推广新产品，需要有传达的过程。这个过程始于教育(建立战略认知感)，紧接着是验证员工与否能消化这些信息(战略思想共享)，然后检测员工与否相信这个战略(战略忠诚度)，最后鉴定有多少人在向别人传输有关这个战略的信息(成为战略传输者)。以上思想和行为的每一种阶段都需要进行认真的测试，就像公司在推广新产品时对消费者行为的测试同样。并且公司也应当有一定的费用预算，用于对员工进行与该战略有关的交流和教育。就像他们在推广新产品时也有一定的针对消费者的广告费和市场推广费同样。尽管这些观点听起来有些激进，但是它们正逐步成为战略型组织所采用的规范。这些组织的执行总裁们意识到，当实施一种战略的时候，全部的员工都必须理解这个战略，这样他们才干找到更新更加好的办法去指导他们的日常工作。譬如，CIGNA财产人寿保险公司的执行总裁格里·艾索姆曾说过，“最困难的事情就是执行一种衔接紧密的计划，并且让全部坐在DesMoines的办公室里的员工们懂得他们是如何促使这个计划完毕的。我们需要对全部的员工进行教育，让他们懂得每天他们来公司上班的时候都能做些什么从而影响到这个公司。”这不是自上而下的领导，而是自上而下的传导，使全部的员工在本职岗位上找到富有创新性的办法去增进组织实现其战略目的。下列数据来自于对高效运行和低效运行的组织的比较研究：1运行良好的组织运行较差的组织员工对组织的总体目的有良好的理解67%33%高级经理是高效率的传达者26%0%显然，信息交流是组织获得成功的一种重要手段。然而大多数组织的信息交流都是很单薄的。如果员工不能理解该组织的久远目的，那他们就更不可能理解为实现这个目的而制订的战略，固然他们也就不能对应的变化他们的工作去促使组织的战略目的顺利实现。组织的领导层应当善于运用每一种可能的渠道去传导其战略思想，并运用每一种机会去加强其战略思想。CIGNA的格里·艾索姆用一种生动的比方来强调持续的信息交流的重要性：“当你向一种公司引入某些像平衡记分卡同样的全新的东西的时候，将造成一场真正的思想革命。这是对公司文化的重要调节。这就像向花岗岩里钉钉子，你必须坚持不懈的敲。”公司必须把与员工进行记分卡方面的交流视为战略性的行动，就像与顾客、投资者和供应商这些外部要素进行沟通同样重要。其对内或对外交流团体所使用的发明性的、专业化的技巧都应当为此行动所用。交流项目应当含有下列目的：1.提高整个组织对战略的理解力2.大量引进多个办法来支持组织的战略3.为实施战略，应对组织进行平衡记分卡的测评和管理系统方面的教育4.通过平衡记分卡，为战略提供反馈联邦快递公司的员工信息交流经理艾德·罗伯特逊(EdRobertson)强调指出，信息交流与否完毕必须以其成果来衡量，而不能仅仅关注其行为。计算“信息发送量”和“信息浏览者”只能衡量信息交流的行为，而远非其产出。乔治·伯纳德·肖(GeorgeBernardShaw)认为：“信息交流存在的最大问题就是让你觉得这个交流过程已经完毕了的假象。”一则信息已经被发送并不意味着它已经被接受。信息交流是以产出进行衡量的，这一点必须成为全部公司员工的共识。某些公司为了确认信息与否真正送“出”，在每年的员工调查中增设了某些有关问题，考察员工与否懂得并理解公司的战略。Hay集团所做的一种有15个使用平衡记分卡的资深公司参加的调查表明，这些公司中有11个拥有正式的体系来衡量员工的认知感。在第二章结尾的地方所提到的在美孚北美行销&精炼分公司(NAM&R)中，最初的员工认知度(即在引入平衡记分卡之前)低于20%。五年之后，认知度超出了80%。该公司认为信息的进一步渗入是一种巨大的组织财富。第9章设定个人和团体目的“超级杯联赛”法在美孚公司的一种业务部——新英格兰分销部(NES&D)，高级领导层使用一种充满乐趣的方式引入了平衡记分卡。3该部门的执行总裁托尼·特肯(TonyTurchi)认为向该部门的300多位员工介绍平衡记分卡的工作太过麻烦了：“在1995年，我们开始使用平衡记分卡101。在学会跑之前我们必须先学会走。我们需要将事情简朴化，使每个人都能理解。我们也试图制造某些令人快乐和兴奋的事。”在一月下旬，超级杯联赛结束之后的那个周末，新英格兰分销部的领导小组在新郡的一种度假胜地召开了一种会议。他们将一种会议室布置成了一种美式足球场，发给每人一件足球服，并观看某些全国美式足球联盟(NFL)中出名专业球队的比赛录像，譬如绿湾包装人(GreenBayPackers)和匹兹堡钢铁人(PittsburghSteelers)之间的比赛录像。他们从NFL请来了一位解说员，向他们描述一种优秀的队伍是如何让一切要素：攻打、防御、教练、拉拉队等共同协作的。该领导小组当即宣布新英格兰地区将举办他们自己的1995年度超级杯联赛。对新英格兰分销部的平衡记分卡上有关财务、客户和内部流程等方面的5个重要指标进行记分：§汽油量§运行资本回报率§客户投诉§行业顾客比率§对分销商的承诺如果新英格兰分销部较好的完毕了为这五个指标所设定的弹性目的，并且内部目的超出了领导小组向美孚公司总部承诺的绩效水平，那么他们将赢得这次超级杯联赛。如果新英格兰分销部这五个方面的目的都达成了，那么每一种员工将得到250美元的奖金和在明年冬天在佛蒙特州一种假日酒店渡过一种周末的奖励。如果其中任何一种目的没有达成，他们都得不到奖金和奖励。该领导小组开始向该部门的全部人实施其“超级杯联赛”的项目。我们与汽车司机和工会的人谈话，将他们也纳入了这个超级杯联赛的战略计划。我们请求他们支持和协助我们完毕目的，并且让他们懂得他们自己是如何影响这些指标的。那些卡车司机根本不相信我们。他们说：“搞销售的家伙们得到了全部的奖金并出去度假，他们根本没有考虑过我们这些最底层的人。”我们必须使他们相信我们是认真的，他们能够象销售人员同样得到属于他们的奖励。对这五个指标以及员工们如何影响这些指标做理解释之后，领导小组规定员工们在工作中就这五个指标建立一种优先次序，并且停止做那些与改善这五个指标没有直接关系的工作。在第二章中我们曾提到过，那些卡车司机在送货的过程中一旦发现某个加油站比较脏，照明不好或是对顾客不和谐，他们就会自发地向公司报告这些状况。新英格兰分销部的项目小组在这一年里通过会议、电子邮件、声音邮件和业务通讯等不停地进行广泛的信息交流。这些信息涉及了与超级杯联赛的五个指标有关的更新报告。在每个特肯和他的高级领导小构组员参加的会议上，总要讨论这五个超级杯联赛的目的及其进展状况。在年终的时候，新英格兰分销部超额完毕了四个超级杯联赛的弹性目的。人们意识到了超级杯联赛的目的和与之有关的个人目的协助组织发明出了这些极为突出的绩效，但是特肯却面临着一种两难的抉择：某些人说我们一开始制订的规则规定我们必须完毕全部的五个目的，否则什么都得不到。但是另外某些人则认为我们在四个指标上远远超出了原定目的，并且非常靠近第五个目的。到1996年，我们还会制订一系列的这样的弹性目的，我们但愿能激励员工们顺利完毕将来的目的。新英格兰分销部的领导小组最后决定发给每个人250美金的奖金，但是取消去佛蒙特州的免费假期。4特肯评价“超级杯联赛”对他的员工产生的影响时说到：你能看到我们的员工的变化。在使用平衡记分卡之前，一种地区经理的记分卡能够如此简朴：销售，销售，还是销售。对于一种运输点的经理来说就是：成本，成本，还是成本，可能再加上一点点安全。现在我们试图让这两个位置上的人变成小型的总经理，让他们更广泛地为全部的业务进行考虑。“超级杯联赛”的方式为全部的员工提供了简朴、清晰、集中的衡量指标和与之有关的目的。它强化了新的战略，并且需要极少甚至不需要专门对平衡记分卡进行培训就能使新的衡量指标和目的对于最前线的员工来说都是故意义和有影响力的。然而在“超级杯联赛”的实施过程中，各个目的的衡量指标都是由高层的领导小组拟定的。这是一种自上而下的过程，并且领导小组自认为对于那些最重要的、与其部门的战略有关的因素都有较好的把握。“超级杯联赛”在选择指标和对象的时候并没有从中级经理和前线员工那儿收集任何信息。对于新英格兰分销部这样一种相对单一的销售部门来说，“超级杯联赛”这样的办法似乎还是不错的，特别是在第一年，这五个挑选出来的目的使全部的人都为该部门简朴的共同目的而努力。第10章平衡薪金支票将奖励方案和平衡记分卡相联系激励性的酬劳是吸引人们致力于实施公司和业务部门的目的的一种有利手段。当布瑞恩·贝克第一次将激励方案与美孚北美市场推广与精炼分公司的平衡记分卡联系起来的时候，他的同僚们责怪他让员工们每月花在研究平衡记分卡的成果上的时间太多了。他回应道：我的想法刚好相反。员工们耗费这些时间是值得的。每月花一种小时，全部的员工都拿出他们的平衡记分卡，看看他们的业务中最重要的东西，并且检测他