公司中层管理人员绩效考核办法

公司中层管理人员绩效考核办法第一章目的为保障中层管理人员对工作计划、进度、结果等达成共识，促进公司计划的顺利实现。通过制定与公司战略相一致的工作目标，发挥管理人员自我管理、自我激励、自我约束的潜能，实现高绩效目标，促进公司与员工的共同成长与发展。第二章适用范围适用于本公司全体中层管理人员。第三章绩效报告1绩效目标公司以员工签订绩效报告的形式确定个人的绩效目标。绩效报告的内容包括：员工基本信息、工作目标、行为表现及发展目标、扣分项、自我评语、管理者评语、面谈记录、主管和员工的签字、日期等。其中“工作目标”和“行为表现及员工发展目标”共同构成员工的绩效目标。2权重工作目标（70％），行为表现及员工发展目标（30％）。权重表示一个目标在整个工作绩效中的重要程度和优先程度，权重低于5％的工作内容不应被列入绩效目标。3扣分项安全、质量、风险等事故、政治负面影响的事件、个人违反公司价值理念的行为等为扣分项，不占权重。4绩效报告的签订员工与直接主管领导经充分沟通，双方对绩效目标达成共识，然后签订绩效报告确认绩效目标。原则上每年一月份，员工的绩效目标必须确定。员工岗位调整后一个月内，绩效目标需重新确定。若在绩效考评周期内工作内容有所调整，职责变化较大，需重新制定绩效计划、签订绩效报告；若属调整部分职责，不影响主体目标，则不需重新制定绩效计划，在考评时加以说明即可。5工作目标（绩效报告中70％-80%部分）目标设置基本原则1).一致性原则：与公司和部门目标保持一致。特别是公司战略规划/工作计划确定的重大事项，应充分分解为员工个人的绩效指标，以推动公司目标的实现。2).可实现原则：目标应具有挑战性，但必须是通过努力可实现的。3).具体性原则：必须是具体目标，而非意向的、抽象的目标。具体目标应是重点性与具体性的统一，是职责内各项工作在该阶段的重大行动或具体计划，而非琐碎的日常工作。4).可衡量性原则：必须具有质量、数量、时间、成本、满意度等指标要求。如果不具有以上任何一个指标要求，即不具有考量性，则该指标不应列入工作目标。工作目标的描述工作目标应使用准确的描述性语言，目标的考核标准应遵循可衡量性原则进行表述，确定目标的质量、数量、时间、成本、满意度要求等指标。不得使用诸如“按照计划完成任务”等无法评价的模糊语言。其他关键岗位。工作目标根据重要职责落实及上级主管分解目标而确定，其中个人所承担的部门重点战略议题（重点工作）的权重不低于25％。6行为表现及员工发展目标（绩效报告中30％部分）深刻理解第三次创业的要求及内涵，秉承创业、创新的精神理念开拓进取，是实现第三次创业的关键。绩效考核中价值观及行为表现部分（30%部分）考核重点为创业精神、创新意识和能力、大局观及协作精神、精益管理的理念和成效及学习与发展五项。第四章考评标准针对绩效报告，各栏目一律按百分制打分，以75分为完成目标的基准分，总分为各项得分乘权重的加权值。评分标准如下：90分以上－远超目标,完成的经营数据比计划值超出20%以上；或所做的工作远远领先于同类单位；或所做工作与过去相比有质的改变。80至89分－超过目标，完成经营数据比计划值超出5%以上；或所做的工作在同类单位中处于前列；或所做工作与过去相比有显著的改善。70至79分－达到或基本达到目标，完成经营数据与计划值的差异在5%以内；或所做的工作基本达到职位说明书/绩效计划的要求。如正好符合绩效目标要求，建议您打75分，并以此为基数根据实际情形上下浮动。60至69分－与目标有一定差距，完成经营数据比计划值降低5%以上；或所做的工作在同类单位中处于落后地位；或所做的工作与过去比有显著退步。60分以下－与目标相差较大，完成经营数据比计划值降低20%以上；或所做的工作距离职位要求有较大差距；或所做的工作与过去比有质的退步。－因时间太短或其他特殊原因而无法得出结论不做评价。扣分项：在总分的基础上扣分，单项扣分一般不超过10分，总体扣分一般不超过20分，但情况严重者一票否决。扣分内容以综合部、财务部等部门信息为准，并结合年度人力资源考察结果。绩效评分是本人工作绩效与绩效目标的比较，评价打分应按上述标准进行，不要随意提高或降低评价分数对应的标准。员工在进行绩效自评时必须准确、客观填写能说明工作目标达成情况所对应的评价依据或关键事件。主管应认真审查员工对评价依据、关键事件的描述以及员工的自评意见，对员工工作目标的完成情况进行客观公正的评价。如不能按照上述标准评价员工绩效的，公司保留追究相关主管人员责任的权利并可以由上一级经理会同有关部门根据员工绩效的实际情形重新予以评价，原结果作废。第五章绩效结果的应用奖金：公司在工资总额内提取适当比例作为绩效奖金，员工的年度奖金与绩效分类结果挂钩，奖