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文档简介
XX公司 内部控制管理手册(4月)目录23029内控手册编码指导 112614第1章手册概述 4299571.1内部控制订义 466271.2内部控制手册内容 4131601.3内控手册编码规则 613281.4内部控制手册遵照性规定及适应范畴 8206771.5颁布及生效日期 95996第2章控制环境 10170702.1组织架构 1043372.1.1组织架构管理目的 1033262.1.2组织架构重要风险 1080722.1.3组织架构控制流程 1125159(1)组织架构设计流程 1116291(2)组织架构调节业务流程 13145202.1.4组织架构管理制度 15215492.2发展战略 15325422.2.1发展战略管理目的 1546222.2.2发展战略重要风险 15150782.2.3发展战略控制流程 151174(1)发展战略制订流程 1524403(2)发展战略实施流程 1823140(3)发展战略调节流程 20284852.2.4发展战略管理制度 22262602.3人力资源 22179812.3.1人力资源管理目的 22246232.3.2人力资源重要风险 2226952.3.3人力资源控制流程 2431273(1)外部招聘控制流程 246576(2)员工培训控制流程 26135(3)内部选拔管理流程 282481(4)员工绩效考核流程 3019283(5)员工离职管理流程 32277712.3.4人力资源管理制度 3478162.4社会责任 34124822.4.1社会责任管理目的 3415742.4.2社会责任重要风险 3546612.4.3社会责任控制流程 3630723(1)安全生产管理流程 3623701(2)产品质量管理流程 384381(3)节能管理流程 408250(4)减排管理流程 4212916(5)员工权益保护流程 44112722.4.4社会责任管理制度 4686262.5公司文化 46327522.5.1公司文化管理目的 46133642.5.2公司文化重要风险 46175022.5.3公司文化控制流程 4832556(1)公司文化建设流程 4830287(2)公司文化宣传流程 5076642.5.4公司文化管理制度 5213538第3章风险评定 52265533.1风险识别 52175683.2风险分析 52308103.3风险应对 53158213.4风险评定流程 5419388第4章业务活动控制流程 55180524.1三重一大 55271664.1.1三重一大管理目的 55323624.1.2三重一大重要风险 55213524.1.3重大控制流程 5612601(1)重大事项控制流程 5625844.1.4三重一大管理制度 5884.2资金活动 58252304.2.1资金活动管理目的 58225534.2.2资金活动重要风险 5986444.2.3资金活动控制流程 6218128(1)筹资业务管理流程 623763(2)投资决策审批流程 646755(3)投资执行控制流程 6615688(4)现金支出管理流程 6815206(5)资金收入管理流程 6924126(6)银行存款支付管理流程 7023499(7)银行账户开立、清理和销户管理流程 7114294(8)财务印鉴及网银U盾管理流程 7220689(9)票据管理流程 73224954.2.4资金活动管理制度 7469054.3采购业务 74165254.3.1采购管理目的 74175634.3.2采购业务重要风险 75219524.3.3采购业务控制流程 765972(1)采购申请及审批流程 7619643(2)购货合同订立流程 7829329(3)采购付款控制流程 80208994.3.3采购业务管理制度 8268124.4资产管理 82177444.4.1资产管理目的 82194014.4.2资产管理重要风险 8377664.4.3资产管理控制流程 8618357(1)存货库存管理流程 8612208(2)固定资产请购流程 8813800(3)固定资产管理流程 9126998(4)无形资产管理流程 93148724.4.4资产管理制度 9531994.5销售业务 95301664.5.1销售业务管理目的 95204504.5.2销售业务重要风险 9662644.5.3销售业务控制流程 9812211(1)销售合同审批流程 9830586(2)销售收款业务流程 10057434.5.4销售业务管理制度 102150134.6研究与开发 102243024.6.1研究与开发管理目的 102170924.6.2研究与开发重要风险 103232624.6.3研究与开发控制流程 10526288(1)研发立项管理流程 10510764(2)研发项目执行管理流程 10716881(3)新产品试制管理流程 109207474.6.4研究与开发管理制度 111269604.7工程项目 111127914.7.1工程项目管理目的 111156264.7.2工程项目重要风险 112246784.7.3工程项目控制流程 1143460(1)工程项目立项及造价管理流程 11420931(2)工程项目审批管理流程 11711950(3)项目招标管理流程 11913735(4)项目发包管理流程 12114202(5)工程建设进度管理流程 12324055(6)工程变更管理流程 12522034(7)工程竣工验收管理流程 1277358(8)工程项目后评定管理流程 12999044.7.4工程项目管理制度 131250344.8业务外包 13169144.8.1业务外包管理目的 131105744.8.2业务外包重要风险 13223044.8.3业务外包控制流程 13324792(1)业务外包申请流程 13328789(2)承包方审核选择流程 13518526(3)业务外包审批流程 1374.8.4外包业务管理制度 13985974.9生产管理 1397344.9.1生产管理管理目的 139282994.9.2生产管理重要风险 140274814.9.3生产管理控制流程 14210783(1)生产的组织与安排流程 14212332(2)生产的监督与协调流程 144289474.9.4生产管理制度 14698934.10财务报告 14622514.10.1财务报告管理目的 146222024.10.2财务报告重要风险 147227784.10.3财务报告控制流程 14993054.10.4财务报告管理制度 151228894.11全方面预算 151105584.11.1全方面预算管理目的 151285794.11.2全方面预算重要风险 152127934.11.3全方面预算控制流程 15417626(1)预算编制工作流程 15428474(2)预算调节管理流程 15613571(3)预算执行控制流程 1582848(4)预算执行考核流程 160286214.11.4全方面预算管理制度 162134134.12合同管理 162224544.12.1合同管理管理目的 162326834.12.2合同管理重要风险 163252154.12.3合同管理控制流程 16514488(1)合同审查流程 1656(2)合同登记流程 16718525(3)合同变更流程 16923412(4)合同纠纷解决流程 171178804.12.4合同管理制度 17315475第5章内部信息传递(信息与沟通) 173158295.1内部信息传递 173179825.1.1内部信息传递管理目的 17321835.1.2内部信息传递重要风险 174275345.1.3内部信息传递控制流程 17520353(1)内部报告形成管理流程 1757298(2)内部报告传递管理流程 17711039(3)内部报告使用管理流程 17911198(4)内部报告保管流程 18127735.1.4内部信息管理制度 183251625.2信息系统 183287165.2.1信息系统管理目的 183292955.2.2信息系统管理重要风险 184281255.2.3信息系统管理控制流程 1868994(1)信息系统开发管理流程 18616920(2)信息系统运维管理流程 18818585(3)信息系统保密管理流程 190276115.2.4信息系统管理制度 19231475第6章内部监督 192193266.1内部监督管理目的 192263916.2内部监督重要风险 19362866.3内部监督控制流程 19513204(1)内部审计管理流程 19524494(2)内部评价管理流程 1963996.4内部监督管理制度 198内控手册编码指导要素一级流程二级流程编码名称编码名称控制环境CEOS组织架构CE-OS-001()组织架构设计CE-OS-002()组织架构调节DS发展战略CE-DS-001()发展战略制订CE-DS-002()发展战略实施CE-DS-003()发展战略调节HR人力资源CE-HR-001()外部招聘控制CE-HR-002()员工培训控制CE-HR-003()内部选拨管理CE-HR-004()员工绩效考核CE-HR-005()员工离职管理SR社会责任CE-SR-001()安全生产管理CE-SR-002()产品质量管理CE-SR-003()节能管理CE-SR-004()减排管理CE-SR-005()员工权益保护EC公司文化CE-EC-001()公司文化建设CE-EC-002()公司文化宣传风险评定RARA风险评定RA-RA-001()风险管理控制活动CATO三重一大CA-TO-001()重大事项控制FD资金活动CA-FD-001()筹资业务管理CA-FD-002()投资决策审批CA-FD-003()投资执行控制CA-FD-004()重大投资审核CA-FD-005()现金支出管理CA-FD-006()资金收入管理CA-FD-007()银行存款支付管理CA-FD-008()银行账户开立、清理和销户管理CA-FD-009()财务印鉴及网银U盾管理CA-FD-010()票据管理PU采购业务CA-PU-001()采购申请及审批CA-PU-002()购货合同订立CA-PU-003()采购付款控制AM资产管理CA-AM-001()存货采购请购CA-AM-002()固定资产请购CA-AM-003()固定资产管理CA-AM-004()无形资产管理MM销售业务CA-MM-001()销售合同审批CA-MM-002()销售收款业务TM研究与开发CA-TM-001()研究立项管理CA-TM-002()研究项目执行管理CA-TM-003()新产品试制管理PM工程项目CA-PM-001()工程项目立项及造价管理CA-PM-002()工程项目审批管理CA-PM-003()项目招标管理CA-PM-004()项目发包管理CA-PM-005()工程建设进度管理CA-PM-006()工程变更管理CA-PM-007()工程竣工验收管理CA-PM-008()工程项目后评定管理SC业务外包CA-SC-001()业务外包申请CA-SC-002()承包方审核选择CA-SC-003()业务外包审批PD生产管理CA-PD-001()生产的组织与安排CA-PD-002()生产的监督与协调FM财务报告CA-FM-001()财务报告编制管理PB全方面预算CA-PB-001()预算编制工作CA-PB-002()预算调节管理CA-PB-003()预算执行控制CA-PB-004()预算执行考核CM合同管理CA-CM-001()合同审查CA-CM-002()合同登记CA-CM-003()合同变更CA-CM-004()合同纠纷解决信息沟通ICICT内部信息传递IC-ICT-001()内部报告形式管理IC-ICT-002()内部报告传递管理IC-ICT-003()内部报告使用管理IC-ICT-004()内部报告保管IS信息系统IC-IS-001()信息系统开发管理IC-IS-002()信息系统运维管理IC-IS-003()信息系统保密管理内部监督IIII内部监督II-II-001()内部审计管理II-II-002()内部评价管理第1章手册概述内部控制订义内部控制建设是公司内部控制的重要内容,是加强公司管理、提高公司实力的重要制度安排,建立并执行设计科学、运行有效的内控体系,将有助于公司优化配备资源,提高资源的使用效率,从而提高公司的管理水平。内部控制手册内容公司已按当代公司制度的规定,建立了由决策层、管理层构成的公司治理构造并形成有关制度,涉及:董事会议事规则、总经理办公会议事规则等有关制度。公司章程中明确了公司股东、董事会和管理层的权力与义务,为公司实施内部控制提供了基础。董事会决定公司内部管理机构、分支机构的设立。公司总经理负责公司的生产经营工作。根据公司业务特点和管理需要,设立综合管理部、市场部、财务成本部、质量管理部、技术中心、生产制造部、缸盖连杆研究院(筹建)。公司综合管理部负责内部控制的组织实施;各业务部门负责内部控制设计、更新;综合管理部负责内部控制测试评价,公布自评定报告,实施内部控制的监督。本手册内容的设计与编制基于对公司内部控制体系现状的全方面理解和判断,从公司业务现状和将来发展需要出发,以公司重要业务风险控制为目的,通过风险分析,从公司法人治理构造、决策层、管理层职责分工、权限设计、制度建设,确保公司经营战略决策和重大事项的合规性。业务层面,重要是以业务流程为根本,通过对流程风险点的识别,设计不相容责任部门和人员的审批权限,制订对应的管理制度,从而控制业务风险。公司本次内控体系建设,对核心审批权限进行了明确,且严格符合“三重一大”规定;进一步完善、明确了某些欠缺的组织职能;调节了组织机构,对原有业务流程不畅通和不清晰的地方、设计缺失和无效的控制进行了梳理和完善;本手册充足体现了以下特点:(一)突出战略、组织管控、操作流程、控制轨迹自上而下的思路;(二)所涉及的业务和管理循环与控制活动的范畴、触角达成一定的广度和深度;(三)更加重视过程控制和本质性、本源性的防控手段;(四)参加范畴从公司业务执行底层到公司决策层、治理层;(五)由微观细节控制到目的导向控制,把握重点风险、控制目的与控制方法;(六)以实效性为导向,严谨务实,实现控制体系的有效性。内部控制体系的建设和发展并不是一蹴而就的,特别是我们对内控体系建设理解不够透彻,办法不够科学,对法律法规的理解、业务流程的掌握都缺少深度和广度,因此,本手册还存在许多问题,需要通过管理评价和实践的检查,通过一段时间的运行不停完善。同时随着内部条件和外部因素的变化,管理提高不停进步,管理手册也要不停更新。因此,公司执行层和监管层有责任为持续更新和完善内部控制体系设计的有效性,做出及时、恰当的更新、调节和补充。内控手册编码规则一、合用范畴本规则合用于XX公司内部控制建设中覆盖的全部业务活动流程。编码规则编号代码及其阐明内控五要素编码CE:控制环境RA:风险评定CA:控制活动IC:信息沟通IA:内部监督一级流程编码流程分类代码一级流程名称OS组织架构DS发展战略HR人力资源SR社会责任EC公司文化FWB反舞弊RA风险评定TO三重一大FD资金活动PU采购业务AM资产管理MM销售业务TM研究与开发PM工程项目SC业务外包FM财务报告PB全方面预算CM合同管理CB产品业务PD生产管理DM行政管理CZ财务资金管理ICT内部信息传递IS信息系统II内部监督二级流程和三级流程编码由分别有三位数字和四位数字构成。示例阐明组织架构设计流程:CE-OS-001()CE:五要素编号,表达该流程属于五要素中的控制环境;OS:一级流程编号,表达该流程属于组织架构业务活动;001:二级流程编号,表达该流程属于组织架构业务活动中的第1项业务流程;:编制时间,表达该流程在完毕编制。内部控制手册遵照性规定及适应范畴本手册遵照下列原则:正当、合规原则:符合国家政策及法律、法规和上级公司的规定。简洁明晰原则:内控内容普通涉及到六个方面,编制过程中对控制目的、重要风险、业务流程、风险控制矩阵及有关制度目录等,定位精确、简洁明了,便于掌握和实施。岗位不相容原则:体现部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系。成本效益原则:力求以最小的管理成本获取最大的经济效益,避免程序过细、控制过分减少效率、增大控制成本;相反,控制局限性会达不到控制风险的目的。可操作性原则:内部控制必须符合公司的实际状况,必须含有较强的可操作性。全方面性原则:内部控制贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖公司的各业务和事项。本手册合用于XX公司。颁布及生效日期本手册5月公布试运行,至今于4月、4月进行了2次修订。
第2章控制环境组织架构组织架构管理目的(1)公司根据国家有关法律、集团公司文献,结合公司实际,明确董事会、经理层和公司内部各层级机构设立、职责权限、人员编制、工作程序和有关规定的制度安排;(2)不停加强董事会建设,强化董事会职能,适应公司外部形势变化和公司内部条件的变化,适应公司不停变化的发展需求;(3)从战略控制、管理控制和作业控制层次通过对董事、经理层履职状况的考核、对公司绩效的审计,掌握公司运行效果,发现问题采用有效的改善方法。组织架构重要风险(1)组织构造形同虚设,缺少科学决策、良性运转机制和执行力,可能造成公司经营失败,难以实现发展战略;(2)内部机构设立不科学,职权分派不合理,可能造成机构重叠、职权交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下,未能获得应有的效率和效益;(3)实际运行中,董事、监事、经理经验能力局限性,专业不对口未能独立行使职能和权力;内部机构不适应公司战略目的、经营形势和内部条件变化,妨碍战略经营目的的实现。组织架构控制流程组织架构设计流程业务流程图综合管理部综合管理部风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.根据当代公司管理制度及公司的发展战略,提出公司的组织架构方案,报总经理办公会审议和董事会同意。综合管理部中《公司章程》《XX公司“三重一大”事项决策规则》D22.综合管理部牵头召集有关部门讨论制订对应部门的职责及职能分工,报总经理办公会同意。综合管理部有关部门低《公司职能部门职能分派规定》D33.综合管理部根据总经理办公会的审批公布对应的职能文献。综合管理部低《公司组织机构图》《公司职能部门职能分派规定》组织架构调节业务流程①业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.根据年末公司管理评审报告或有关部门建议,提出组织架构调节方案,报总经理办公会审议和董事会同意。综合管理部中《公司年度管理评审报告》D22.综合管理部牵头召集有关部门讨论调节对应部门的职责及职能分工,报总经理办公会同意。综合管理部有关部门低《公司职能部门职能分派规定》D33.综合管理部根据总经理办公会的审批公布调节后的职能文献。综合管理部低《公司组织机构图》《公司职能部门职能分派规定》组织架构管理制度(1)《中华人民共和国公司法》;(2)《XX公司章程》;(3)《XX公司“三重一大”事项决策规则》;(4)《XX公司组织机构图》;(5)《XX公司职能部门职能分派规定》。发展战略发展战略管理目的(1)规范公司发展战略的制订,提高公司转型发展能力,确保公司发展战略与国家发展战略相符合,适应外部市场环境变化,确保公司持续发展;(2)提高公司战略规划管控水平,根据国家宏观调控政策和外部市场环境的变化,适时调节公司发展战略,推动公司发展战略的实现。发展战略重要风险(1)公司发展战略制订与国家宏观经济政策不相符,不能适应外部市场环境变化,发展战略妨碍公司战略实现;(2)公司发展战略实施过程中,战略调节不及时,公司发展不可持续,短期行为制约公司战略实现。发展战略控制流程发展战略制订流程①业务流程图综合管理部综合管理部
②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1调研征求发展意见,形成评定意见;2.提交发展战略调研报告,报评审小组讨论和分管领导审核。综合管理部低《发展战略评定报告》D23.拟定发展战略规划,报评审小组、分管领导、总经理办公会审核,并根据审核意见做对应修改,最后报董事会同意。综合管理部评审小组中《公司发展战略规划》D34.各部门按发展战略规划实施。各部门低《各部门实施计划》发展战略实施流程综合管理部业务流程图综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.按照公司年度发展战略规划,制订年度方针目的,报分管领导、总经理办公会审核,董事会同意。综合管理部低《年度方针目的》D22.将公司年度目的分解至各部门,报分管领导审核,总经理办公会同意。综合管理部中《公司年度工作目的责任书》D3各部门按照年度目的分解制订实施计划,经综合管理部会签,报分管领导、总经理办公会同意;各部门低《各部门实施计划》D4各部门按照年度目的分解制订实施计划执行,综合管理部按月度、季度监督、检查、考核,计划执行状况各部门综合管理部《月度工作计划编制及考核方法》《经济责任指标和核心管理指标及考核方法》发展战略调节流程综合管理部业务流程图综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1综合管理部完毕公司方针目的的跟踪、督查;2.综合管理部提出公司战略规划调节方案,报分管领导、总经理办公会审核,董事会同意。综合管理部低《公司发展战略规划》D23.调节发展战略规划,报评审小组、分管领导、总经理办公会审核,最后报董事会同意。综合管理部中《公司发展战略规划(调节)》D34.各部门按调节后的发展战略规划实施。各部门低《各部门实施计划》发展战略管理制度(1)《中华人民共和国公司法》;(2)《XX公司章程》;(3)《XX公司年度工作报告》;(4)《XX公司“三重一大”事项决策规则》;(5)《XX公司月度工作计划考核管理方法》;(6)《XX公司绩效考核管理方法》;人力资源人力资源管理目的(1)加强人力资源管理,从招聘、培训、晋升、绩效考核到离职,确保执行程序符合国家法律、法规,避免和减少劳动纠纷的法律风险;(2)及时、合理地配备人力资源,确保员工队伍构造、素质与公司发展目的相适应;(3)建立良好的人才哺育机制,提高员工整体素质和能力水平,培养和打造管理和技能人才,为公司发展提供人才支撑与确保;(4)建立公平有效的约束与激励机制,充足调动员工工作主动性,更加好地为公司生产经营服务,推动公司重点工作的顺利进行和战略目的的顺利实现。人力资源重要风险如果人力资源管理制度不健全,不符合国家法律法规,将造成劳动纠纷增加,影响公司正常的经营生产秩序;如果员工招聘工作制度不健全,员工招聘的数量或质量缺少合理的控制与管理,影响公司员工队伍的质量,无法满足公司发展对人力资源的需求;如果培训需求分析不精确、培训计划执行不到位、培训效果不达标,造成公司人力资源局限性,不利于公司的发展;如果岗位任用违反选拔、聘任程序,给公司内部造成负面影响,管理不到位,影响干部队伍建设,妨碍公司有序发展;考核体系不健全,缺少有效的约束与激励机制,影响工作绩效的提高,挫伤员工工作主动性,增加公司人工成本。人力资源控制流程外部招聘控制流程业务流程图综合管理部有关部门综合管理部有关部门②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1各部门根据业务发展状况提出人员需求,填写《人员需求明细表》;招聘主管组织人员进行需求分析和职位分析。综合管理部有关部门低《岗位管理方法》《招聘计划书》D2招聘主管拟定招聘需求和招聘方式;综合管理部主任编制《招聘计划书》综合管理部低《岗位管理方法》(参考XX文献)《招聘计划书》D35.选择适宜的媒体对外公布招聘信息。综合管理部低《招聘计划书》D46、招聘在收到应聘者简历后进行筛选。综合管理部低D57、招聘评议小组(有关部门)进行面试笔试等考察程序,提出录用建议;8、录用决定经分管领导审批后由招聘主管公布录用告知。综合管理部招聘评议小组中《招聘录用人员审批表》员工培训控制流程①业务流程图分管领导综合管理部分管领导综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、各部门培训需求计划须由分管领导审批;2、综合管理部审核,分管领导同意;3、公司重要领导最后审定确认。综合管理部无低部门培训需求计划、公司年度培训计划D24、各业务部门配合综合管理部组织实施培训项目;5、培训效果评价。综合管理部无低培训告知、签到表、培训效果考核表D36、培训费用列支及培训资料归档。综合管理部、各业务部门财务成本部低培训费报销单内部选拔管理流程①业务流程图审批或报备上级公司主管部门党政联席会②风险控制矩阵审批或报备上级公司主管部门党政联席会控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、业务部门提出干部配备需求,经党政重要领导同意后由干部管理部门组织民主推荐;2、党政联席会讨论酝酿。党政主领导综合管理部低干部配备需求表、民主调查统计、党政联席会统计D23、干部管理部门组织考察;4、党政联席会讨论决定。如需要上报上级组织审批或备案。5、任前公示;6、办理聘任手续。综合管理部低组织考察表、党政联席会统计、公示、聘任报告D37、日常培养、考核及管理。综合管理部低月度/年度考核表员工绩效考核流程①业务流程图上报业绩考核表考核小组综合管理部会议考核汇总审核数据,提出考核意见②风险控制矩阵上报业绩考核表考核小组综合管理部会议考核汇总审核数据,提出考核意见控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、部门根据部门职责、岗位阐明书、年度KPI指标等资料填报业绩考核表。2、综合管理部汇总、审核经济运行数据和各部门的业绩考核表,进行统计分析,初步提出考核意见。3、综合管理部召开绩效考核会,讨论并形成考核意见。公司领导、综合管理部、有关部门无低绩效考核方法D2对员工绩效考核扣分比较大的必须有对应的根据。绩效考核表送交总经理审批。6、员工绩效考核成果进行公示和反馈。公司领导、综合管理部、有关部门无低考核表公示员工离职管理流程①业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、退休人员公示经部门有关人员审核部门领导审批。2、辞职报告经本人和部门领导签字确认。3、解除劳动合同报告经部门领导审核分工会会签分管领导同意后实施。综合管理部分工会低《XX公司离职管理规定》《终止或解除劳动合同告知书》《员工辞职报告》《员工离职审批表》D25、及时安排特殊工种离岗体检。6、离厂手续经有关部门签字交接后才干离厂。综合管理部用人单位低《员工离职告知书》《员工工作交接清单》《离职体检报告》人力资源管理制度(1)《中华人民共和国劳动法》;(2)《中华人民共和国劳动合同法》;(3)《中华人民共和国社会保险法》;(4)《XX公司劳动合同管理规定》(动力配套()55号参考执行XX公司管理方法);(5)《XX公司中层干部管理方法》;(6)《XX公司劳动纪律管理规定》;(7)《XX公司考勤管理规定》;(8)《XX公司员工奖惩方法》;(9)《新聘员工、转岗员工见习培训及评价管理方法》(10)《XX公司员工离职管理方法》;(11)《XX公司岗位管理方法》。社会责任社会责任管理目的(1)确保员工生命国家法律、法规和公司内部规章制度的规定开展安全生产工作,对员工进行安全教育,树立安全意识,确保公司安全指标控制在范畴之内;(2)提高员工质量意识,对产品实现全过程进行控制,避免和减少质量风险,为社会提供合格产品,增强顾客满意度;(3)节省能源杜绝浪费,控制减少污染排放,确保全年无重大污染事故和重大社会影响的违规问题;(4)加强分工会组织建设,建立科学的员工薪酬制度和激励机制,做好员工职业健康和劳动防护用品管理,保障员工的安全和身体健康,保障员工的正当权益,调动员工主动性。社会责任重要风险(1)生产过程中发生的突发状况,出现重大安全隐患或安全事故引发矛盾纠纷,深层次的安全隐患,造组员工伤害和公司经济及名誉损失;(2)生产不合格产品、检查检查不严格,公司质量管理水平低下,造成公司的经济及名誉损失;(3)浪费能源、不达标排放污染环境,妨碍公司健康稳定发展,造成不良社会影响;(4)员工的正当权益得不到保障,员工的主动性受挫伤,员工和公司对立,制约公司发展。社会责任控制流程安全生产管理流程①业务流程图生产制造部生产制造部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.生产制造部根据每年年度目的订立目的责任书,根据责任书指标分解、细化,形成公司内部考核指标报总经理审批后执行。生产制造部高《各级安全生产责任制》《环保管理与考核方法》D22.生产制造部不定时开展有关检查。生产制造部各部门中《安全生产管理与考核方法》(6S管理方法)考核表、活动计划、检查统计D33.生产制造部根据检查状况开展有关安全考核,形成有效的监督约束机制。生产制造部综合管理部中月度考核通报产品质量管理流程业务流程图市场部市场部质量管理部质量管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术中心负责编制图纸、对应的流程图、工艺文献。工艺文献除制造规定外,应涉及制造原则或产品接受准则及检查规定。质量管理部配合编制检查项目表。2、市场部填写《外协、外购件报验单》向质量管理部申请检查,检查员进行入库检查或去供方进行检查。3、技术中心编制自检表,生产部门按照检查和验收节点的规定,在工序竣工时,向对应检查员发出检查申请,检查员检查合格盖章后方可转入下一道工序。质量管理部技术中心、市场部、生产制造部中《物资采购管理方法》《质量索赔管理方法》《质量管理考核方法》D24、质量管理部根据技术中心门拟定的技术规定,编制产品检查作业指导书和检查统计表。检查员按照检查项目的规定,执行检查并做好统计。质量管理部技术中心、生产制造部中《检查作业指导书》《外协、外购件报验单》D35、对不合格产品,属于外购外协的,检查员应在《外协、外购件报验单》上具体阐明不合格状况,并退回该批产品请供应商复检后复新报验。6、属于自制件,对不含有返工返修价值的不合格品,检查员判废,加盖检查印章。对含有返工返修可能的不合格品,生产制造部开具《返工返修委托单》,再由生产制造部开具《派工单》,直至按《不合格品控制程序》推行完毕。7、因因素分析有误,需撤单或重新在不合格品系统内开具评审单,需注明变更理由并严格推行审批手续方可退回旧单。8、不合格品解决完毕后,返工返修部门持《派工单》向对应的质量管理部检查员再次报验,检查员复验后注明复验结论并签章。质量管理部不合格品审理小组中《外协、外购件报验单》《不合格品控制程序》D49、市场部或生产部门提出例外放行申请,经质量分管领导审核,总经理同意,质量管理部将放行同意单作为放行和追踪的根据。质量管理部市场部、生产部门中《质量管理考核方法》《产品监视和测量控制程序》节能管理流程①业务流程图生产制造部生产制造部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.生产制造部根据每年上级公司下达的年度目的订立目的责任书,根据责任书指标分解、细化,形成公司内部考核指标报总经理办公会审批后执行。生产制造部综合管理部低节能减排目的责任书D22.重要职能部门采用合理的节能方法,确保无重大能源浪费事件发生,按月上报节能定量考核表。生产制造部综合管理部中节能定量考核表、检查统计D33.生产制造部不定时开展有关检查并根据检查状况进行有关节能考核,形成有效的监督约束机制。生产制造部综合管理部低月度考核通报减排管理流程业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.生产制造部根据每年集上级公司下达的年度目的订立目的责任书,根据责任书指标形成年度减排工作计划报总经理办公会审批后执行。生产制造部综合管理部中《节能减排目的责任书》《环保管理与考核方法》D22.各部门根据年度减排工作计划,贯彻各项减排工作具体实施方法。生产制造部综合管理部高检查统计D33.生产制造部根据各部门减排工作执行状况以及定时监测成果掌握减排工作总体状况,并提出有关技术改善方法或考核意见。生产制造部综合管理部中月度考核通报、有关专项报告员工权益保护流程①业务流程图董事会党政群团会议董事会党政群团会议②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、公司应当与员工订立并推行劳动合同,遵照按劳分派、同工同酬的原则,建立科学的员工薪酬制度和激励机制,不得克扣或无端拖欠员工薪酬。2、公司应当建立高级管理人员与员工薪酬的正常增加机制,切实保持合理水平,维护社会公平。综合管理部中《薪酬管理方法》(参考XX文献)D23、公司应当及时办理员工社会保险,足额缴纳社会保险费,保障员工依法享有社会保险待遇。综合管理部中《劳动合同法》D34、公司应当加强分工会组织建设,维护员工正当权益,各级开展员工职业教育培训,发明平等发展机会。工会低《工会法》《员工培训管理方法》社会责任管理制度(1)《XX公司安全生产管理方法》;(2)《XX公司各级安全生产责任制》;(3)《XX公司环保管理与考核方法》;(4)《XX公司质量管理控制方法》;(5)《XX公司劳动防护用品管理方法》。公司文化公司文化管理目的(1)建设富有特色的公司文化,推动、提高文化管理,增强公司核心竞争力;(2)文化建设融入公司生产经营过程中,符合公司的战略发展目的;(3)加强公司文化宣传工作,增强宣传工作时效性、针对性、规范性,及时反映公司工作开展状况,增进公司文化落地,确保公司文化建设获得成效。公司文化重要风险(1)缺少主动向上的公司文化,可能造组员工丧失对公司的信心和认同感,人心松散,影响公司整体发展和高效管理,公司缺少凝聚力和竞争力;(2)缺少开拓创新、团体协作和风险意识,可能造成公司发展目的难以实现,影响可持续发展;(3)缺少诚实守信的经营理念,为社会发明财富并主动推行社会责任的公司精神,可能造成舞弊事件的发生,造成公司损失,影响公司品牌形象和信誉;(4)没有一支工作效率高、尽职尽责的文化宣传队伍,可能造成公司文化宣传工作无法有效开展;(5)没有必要的公司文化宣传阵地和丰富的公司文化载体,可能造成公司文化宣传难于做到全方面覆盖;(6)公司文化宣传不能做到多渠道、多角度、多层次,可能造成不能营造浓厚的的文化氛围。公司文化控制流程公司文化建设流程业务流程图制订实施方案党政联席会综合管理部制订实施方案党政联席会综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1公司文化建设实施方案D2公司文化建设实施方案D3公司文化建设实施方案公司文化宣传流程①业务流程图②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1《年度公司文化宣传计划》应根据公司文化的宣传目的制订,并考虑公司能够承受的人力、财力和物力成本。低《年度宣传工作计划》D2公司文化宣传要紧紧围绕公司精神、核心价值观和基本管理理念,根据公司发展战略和本身特点,宣传公司的优良传统和文化底蕴,向职工传输主动向上的公司文化。公司文化宣传活动开展过程中应综合运用多种手段和形式,调动公司内部广大职工热情参加。公司各部门低《公司文化建设实施方案》《年度宣传工作计划》D3公司文化宣传工作机构应对宣传活动效果进行总结分析评定,持续改善提高宣传工作。公司各部门低《年度宣传工作计划》公司文化管理制度(1)《XX公司公司文化建设实施方案》;(2)《公司年度宣传工作计划》。第3章风险评定风险识别收集公司范畴业务活动范畴内业务模式、业务流程、有关职能和岗位的变化以及其它内外部因素变化等有关损失因素、危险因素及其损失暴露等方面的信息,辨识风险种类,拟定跟踪,分析风险引发的重要因素,预测风险后果及严重程度,掌握识别风险的方法。公司内部的风险因素重要有:董事、监事及其它高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素;组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素;研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素;财务状况、经营成果、现金流量等财务因素;营运安全、员工健康、环保等安全环保因素以及其它因素。公司外部风险因素重要有:经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供应等经济因素;法律法规、监管规定等法律因素;安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素;自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其它因素。风险分析通过采用定性与定量相结合的办法,按照风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的风险进行分析和排序,拟定关重视点和优先控制的风险。风险应对在风险识别和风险分析的基础上,结合具体风险的实际状况,选择适宜的风险应对方略。采用下列办法:风险规避,通过放弃或者停止与该风险有关的业务活动以避免和减轻损失;风险减少,在权衡成本效益之后,采用适宜的控制方法减少风险或者减轻损失,将风险控制在风险承受度之内;风险分担,借助别人力量,采用业务分包、购置保险等方式和适宜的控制方法,将风险控制在风险承受度之内;风险承受,对风险承受度之内的风险,在权衡成本效益之后,不准备采用控制方法减少风险或者减轻损失。风险评定流程综合管理部综合管理部第4章业务活动控制流程三重一大三重一大管理目的贯彻中央“有关凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项,必须由领导班子集体作出决定”的规定。规范领导班子和领导干部决策行为、严格决策程序,防备决策风险,提高决策水平,实现决策民主化、科学化、规范化。三重一大重要风险重大事项的决策不走流程,由少数或个人作出;重大事项决策前的有关准备不充足,决策风险缺少评定;重大事项的决策流程不规范,缺少严格的规范流程;重大事项的决策没有得到有效的贯彻。重大控制流程重大事项控制流程①业务流程图总经理/支部书记支委会/总经理办公会总经理/支部书记支委会/总经理办公会②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、公司重要领导直接提出或分管领导提出,报总经理和党支部书记同意列为议题,由分管领导贯彻有关职能部门做好会前准备工作。公司领导职能部门高议题及有关资料D22、会议出席人数超出应出席人数的二分之一,会议表决有效。在讨论重要人事任免事项时,必须有三分之二(含三分之二)以上组员到会方可举办。3、参加会议人员应充足发表意见,表明态度;主持会议的领导应当执行末位表态制度,在参会人员未充足发表意见之前,不得发表倾向性意见。集体决策的事项必须严格按照会前拟定的议题进行,没有列入议题的重大决策事项不得临时动议。4、在会议集体讨论之后,由主持会议的领导作出通过、原则通过、再次审议、试行或者暂缓实施的决定。会议召集人高会议统计D35、负责执行决策的部门(单位)应当制订决策实施方案,明确领导责任及具体承接负责人,确保贯彻决策的工作质量和进度,不得推诿和迟延。执行部门中工作考核统计三重一大管理制度(1)《XX公司“三重一大”事项决策规则》资金活动资金活动管理目的(1)建立筹资有关管理制度,对筹资决策、执行、偿付等流程作出明确规定;(2)根据公司年度全方面预算制订年度筹资计划,提高资金管理的效率,满足公司日常运行的需求;(3)建立完善的筹资授权审批制度,对筹资业务授权同意方式、程序和有关控制方法作出规定;(4)按筹资合同对的计提、支付利息;(5)建立筹资业务台帐,具体统计筹资金额、期限以及有关事项;(6)制订货币资金管理制度,对银行收支、现金收支、票据管理、印章管理、及资金集中管理等业务的授权同意方式、程序、和有关控制方法作出规定;(7)确保货币资金日常管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的规定;(8)编制资金收支计划,加强货币资金业务管理,防止舞弊事件的发生,确保公司资产安全;(9)严格执行《XX公司费用开支审批制度》,对利润分派、利息支出、工资支出、采购支出等进行审批;(10)建立应收账款管理制度,加强应收账款监控力度,确保公司资金安全;(11)规范外汇业务操作,确保外汇资金安全,提高外汇业务的风险防备水平;(12)确保投资方案制订符合公司战略,
投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规;(13)投资项目有充足的理论根据,通过严格的评定和论证,投资方案通过严格的审批签字程序;(14)规范投资管理,减少股权投资风险、确保投资安全、提高投资回报;(15)确保投资账面价值的完整、真实、精确,及时收取投资回报;(16)投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规;(17)投资和转让合同符合合同法等国家法律、法规和公司内部管理规定;(18)确保投资项目符合公司发展战略、风险控制规定以及科学规范;(19)全方面反映投资项目的有关信息,科学、严密的评定和论证投资项目,避免因决策失误造成重大损失;(20)使公司各责任中心及各职能部门都有自己的明确目的,有助于控制风险。
资金活动重要风险(1)筹资制度不健全,造成筹资业务决策失误或出现履约风险;(2)没有制订有效的筹资计划,造成资金冗余或债务构造不合理,增加筹资成本,减少资金使用效率,增加公司偿债风险;(3)未按筹资业务授权同意方式、程序和有关控制方法执行,出现舞弊事件,威胁公司资产安全,增加公司偿债风险;(4)筹资岗位未按不相容设立岗位,出现舞弊状况,出现筹融资资金使用授权设立不当或执行不当,未经审核、私自变更合同等行为,造成决策失误或出现履约风险;(5)资金的筹集和运用不符合国家有关法律、法规和集团内部规章制度,可能造成外部处分,造成经济损失和信誉损失;(6)资金管理违反国家有关法律、法规,可能使公司遭受外部处分,给公司带来经济及名誉损失;(7)资金管理制度不健全或管理存在漏洞,可能造成舞弊事件的发生,威胁公司资产安全;(8)缺少有效的资金管理,资金寄存分散、不能统一集中使用,影响资金使用效率,无法满足公司正常运行的需求;(9)没有建立不相容岗位设立,造成舞弊事件的发生,威胁公司资产安全;(10)外汇业务操作不当,可能造成汇率损失;(11)投资决策违反国家法律法规及公司章程和有关规定,可能遭受遭受外部处分、经济损失和信誉损失;(12)投资业务未经适宜审批或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而造成损失;(13)投资项目评定未经科学、严密的评定和论证,可能因决策失误造成重大损失;(14)投资项目处置决策与执行不当,可能造成权益受损;(15)投资行为违反国家法律法规及公司章程和有关规定,可能遭受遭受外部处分、经济损失和信誉损失;(16)投资业务未经适宜审批或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而造成损失;(17)投资项目执行缺少有限的管理,可能因不能保障投资安全和投资收益而造成损失;(18)投资项目处置决策与执行不当,可能造成权益受损;(19)项目可行性研究如果没有充足考虑到投资项目的风险,可能会造成公司的投资收益减少;(20)如果重大投资项目存在越权审批、违规操作,可能会造成公司经济损失增加;(21)如果公司董事会没有及时跟踪投资项目的实施状况,会造成投资项目存在投资不合理、违规操作行为,可能使公司投资收益减少。资金活动控制流程筹资业务管理流程业务流程图财务负责人财务负责人分管领导财务成本部分管领导②风险控制矩阵分管领导财务成本部分管领导控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、财务成本部根据全方面预算,拟定年度资金需要量及资金筹措方式,编制年度筹资计划。经部门负责人和财务负责人审核后,报公司董事会审批。董事会财务成本部高全方面预算D22、财务成本部在授权范畴内办理具体筹资事宜。筹资合同、合同或决策等法律文献须经公司法定代表人或其授权人同意。财务成本部财务负责人/总经理中董事会决策D33、根据费用开支审批制度办理融资还本付息业务。财务成本部财务负责人/总经理中融资合同投资决策审批流程①业务流程图综合管理部投资决策审批流程综合管理部投资决策审批流程②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.公司提出投资意向后,综合管理部进行项目筛选及可行性论证,形成《投资申请报告》进行评审。综合管理部高《投资申请报告》2.综合管理部组织专家召开项目可行性研究讨论会议,对项目进行评审。综合管理部中项目评审意见D23.综合管理部提交《项目建议书》给公司董事会,如果是在公司董事会的权限范畴之外,母公司投资管理部门负责汇总项目资料,并上报给母公司董事会。公司董事会母公司投资管理部门中《投资项目建议书》4.综合管理部提交《项目建议书》给公司董事会,如果是在公司董事会的权限范畴之内,项目审批得到公司董事会通过后,形成决策,综合管理部制订投资计划,管理投资计划实施。公司董事会综合管理部高投资计划5.母公司董事会对工程项目进行研究,审议通过后,报集团公司规划发展部立项审批。母公司董事会中D36.项目可行性研究报告和初步设计书批复后,综合管理部制订投资计划,管理投资计划实施。综合管理部中项目可行性研究报告、初步设计书投资执行控制流程业务流程图综合管理部财务成本部综合管理部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、总经理指定项目负责人负责整个投资项目。项目负责人拟定投资项目实施计划,项目实施计划应涉及以下内容:不同阶段的资金投放数量、投资具体内容、项目进度、完毕时间、质量原则与规定等,投资方案提交财务部主任、总经理及总经理办公会审批通过后推行合同管理流程及财务成本部款项支付流程。综合管理部高《XX公司对外投资管理方法》(参考)D2项目负责人为项目建设执行的第一负责人,公司综合管理部建立投资台账,定时对全部投资项目实施状况进行检查、监督和评价,检查内容涉及:项目进度、投资状况、项目质量、合作方动态、存在问题以及建议等,投资项目出现资金缺口需追加投资时重新执行投资决策流程。财务成本部根据对被投资方的影响程度,合理拟定投资业务合用的会计政策,建立投资管理台账,具体统计投资对象、金额、期限、收益等事项,妥善保管投资合同或合同、出资证明等材料,并按照会计准则进行对应的会计解决。对于被投资方出现财务状况恶化、市场当期大幅下跌等情形的,财务成本部应合理计提减值准备、确认减值损失。综合管理部高《中船集团建设项目进度控制与项目调节管理方法》《中国船舶工业集团公司固定资产投资项目竣工验收实施细则》《XX公司对外投资管理方法》(参考)等D34、公司综合管理部根据其职责对投资项目进行监督、审计,并形成投资项目审计报告,对违规行为及时提出纠正意见,对重大问题提出专项报告,提请总经理办公会讨论解决。综合管理部高《XX公司“三重一大”事项决策规则》现金支出管理流程业务流程图财务成本部分管领导财务成本部分管领导资金收入管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部银行存款支付管理流程业务流程图财务成本部分管领导财务成本部分管领导银行账户开立、清理和销户管理流程①业务流程图分管领导财务成本部分管领导财务成本部财务印鉴及网银U盾管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部票据管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部4.2.4资金活动管理制度(1)《XX公司全方面预算管理方法》(2)《XX公司会计机构内部稽核制度》(参考XX文献);(3)《XX公司费用报销管理方法》;(4)《XX公司合同管理暂行规定》;(5)《XX公司“三重一大”事项决策规则》;(6)《XX公司对外投资管理方法》(参考XX文献);(7)《XX公司固定资产投资项目管理方法》(参考XX文献);(8)《XX公司招投标管理方法》;(9)《XX公司审价管理方法》。采购业务采购管理目的(1)确保采购与生产、销售业务的规定保持一致;(2)避免采购环节中违法乱纪、侵吞公司利益等不法行为的发生;(3)确保采购业务在内、外部各环节的运行畅通和高效率;(4)保持货款支付或负债增加的真实性与合理性;(5)合理揭示公司应享有的购贷折扣与折让;(6)及时、精确提供采购的会计信息;(7)确保全部的付款在付款预算内,确保资金使用的计划性,提高资金使用效率,满足采购部门的业务需求,使公司效益最大化。采购业务重要风险(1)采购过程不正当或违反有关的规定,使公司遭受外部处分、经济损失或信誉损失;(2)采购物资数量、质量、交付服务不能满足规定需要,影响生产计划进度安排及公司发展目的;(3)采购环节未经适宜审批或超越授权审批,因重大差错、舞弊、欺诈而造成经济损失;(4)采购资料不完整或数据统计不精确,影响成本核算,影响公司的经济效益;(5)采购工作效率不高可能造成资金占用、成本增加,影响公司的生产经营效率。4.3.3采购业务控制流程采购申请及审批流程①业务流程图市场部生产制造部下达配套计划技术中心编制零部件明细表市场部生产制造部下达配套计划技术中心编制零部件明细表②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术中心编制产品零部件明细表2、生产制造部编制配套计划,下达ERP市场部公司有关部门低《XX公司物资采购管理方法》D23、呈交“采购核价申请单”4、向供方发放“采购计划”市场部公司有关部门中《XX公司审价管理方法》《供方评价与选择程序》《采购计划》D35、质量管理部检查、采购员验收产品入库市场部质量管理部中《XX公司采购产品质量损失索赔管理方法》(2)购货合同订立流程①业务流程图市场部综合管理部市场部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.采购计划编制不合理,使公司不能在对的的时间提供对的数量的物资。使公司生产任务完毕不了。市场部有关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序D22.选择不适宜的供方询价,可能使公司遭受经济损失。市场部有关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序、外包过程控制程序3.审价手续不合规,可能使公司遭受经济损失。市场部有关部门中审价管理方法D34.不按规定办理合同评审,可能使公司遭受经济损失。公司领导有关部门高合同审查规定(3)采购付款控制流程①业务流程图综合管理部财务成本部市场部综合管理部财务成本部市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.付款计划编制不合理,使公司资金付款不受控。市场部有关部门中费用开支审批制度、预(应)付账款核算规程D22.付款申请不按计划,可能使公司遭受经济损失。市场部有关部门中费用开支审批制度、预(应)付账款核算规程3.审批手续不合规,可能使付款不受控,公司遭受经济损失。财务成本部有关部门高费用开支审批制度、预(应)付账款核算规程D34.不按审批办理付款,可能使付款不及时,影响物资配套,影响生产,使公司遭受经济损失。财务成本部有关部门中费用开支审批制度、预(应)付账款核算规程采购业务管理制度(1)《XX公司物资采购管理方法》;(2)《XX公司招投标管理方法》;(3)《XX公司审价管理方法》;(4)《XX公司印章使用管理制度》;(5)《XX公司合同管理方法》;(6)《XX公司货币资金管理方法》;(7)《XX公司费用报销管理方法》;(8)《XX公司全方面预算管理方法》;(9)《质量管理体系外部提供过程、产品和服务控制程序》。资产管理资产管理目的(1)确保物料的管理和使用符合国家和公司内部的有关制度规定;(2)完善并有效贯彻物料管理制度,避免因管理不善造成的公司资产损失;(3)加强物料的管理,提高物料使用效率,增进公司生产经营的顺利进行;(4)确保与物料有关的财务数据真实、精确、完整的统计于恰当的会计期间,满足财务报告和信息披露的规定;(5)规范废旧物资的收集、计量、解决等合理、正当,满足国家法律规范和公司内部规章制度的规定;(6)建立和完善固定资产投资制度,确保固定资产购置实施过程各阶段各环节职责明确,请购项目审核审批权限明确;各司其职,层层把关;(7)招投标过程公正、公平、公开,审价手续完备,以择优选定供应厂商,做到同质低价,同价优质,确保公司利益最大化;(8)明确固定资产投资验收规定,确保到货验收及交付使用验收符合合同和技术合同规定;(9)对的核算资产成本并及时登记建帐,资料归档,为资产后续管理、运行使用和维修工作提供保障;(10)执行公司公司管理方针目的规定,以策划、执行、检查、改善(PDCA循环)的管理模式实现对固定资产的全过程综合管理和控制,减少维修成本,减少和避免因过程控制不严而造成资产流失以及设备事故等引发的安全风险,提高固定资产投资效益,增强公司综合竞争能力;(11)确保无形资产管理工作符合国家法律法规及公司有关规章制度的规定;(12)无形资产统计真实、精确、完整;(13)无形资产进行动态管理,提高无形资产的运用率和价值。资产管理重要风险(1)违反国家法律法规,可能遭受外部处分、经济损失和信誉失真;(2)保管不善,可能造成存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等;(3)未经适宜审批或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而造成资产损失;(4)盘点工作不规范,可能由于未能及时查清资产状况并作出解决而造成财务信息不精确,资产和利润虚增;(5)解决不当,可能造成法律问题;(6)请购手续不完备,技术规定不明确,或未进行充足的技术经济论证,可能发生购置的固定资产设施存在缺点和问题,从而造成资产运用率低,维修费用率高等浪费投资资金甚至严重影响公司生产经营的风险;(7)未按固定资产投资管理规定超越权限审批等,存在制度执行风险;(8)招标审价方略或制订招标审价方案的过程中技术规定不明确而存有缺点和漏洞,未推行对应的招标审价程序甚至徇私舞弊,不仅可能造成公司利益受损,还可能因违法乱纪乃至于犯罪行为影响公司的形象和名誉;(9)固定资产投资验收规定不明确,或未按规定验收,或对应的职责未贯彻到位,存在配备不当、以次充好、质量低劣等状况未被及时发现的可能,从而有造成后续使用故障率高、性能参数不能满足工艺技术规定、修复成本高等使公司利益受损的风险;(10)未对的核算资产成本,未及时登记建帐,资料不按规定归档,不仅可能会违反国家财经纪律,还对资产此后的使用管理和维修工作带来不良影响;玩忽职守、违章指挥、违反操作、使用、维护规程,造成事故和经济损失;(11)管理混乱、固定资产失修,给生产经营带来严重影响;(12)修理保养验收原则和验收规范不明确;未按照验收规定执行,造成修理保养不符合质量规定;(13)未按有关法律法规规定通过公开方式、未推行对应的决策、同意程序或超越权限甚至弄虚作假等违纪违规手段进行资产处置,造成国有资产流失;(14)不对代表公司产品或形象的图案及时进行商标注册,将造成被抢注,从而坐失市场推广先机;(15)重要领域技术的发明发明未及时挖掘、收集并实施保护,将造成无形资产的流失;(16)无形资产不能做到及时的动态管理,将造成所拥有的知识产权技术过期或商标不能引发市场关注等。资产管理控制流程存货库存管理流程①业务流程图财务成本部仓库管理部门市场部财务成本部仓库管理部门市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、违反国家法律法规,可能遭受外部处分、经济损失和信誉失真。仓库管理部门中《毛坯库作业指导书》《半成品库作业指导书》2、保管不善,可能造成存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等。仓库管理部门质量管理部中《产品标记方法》《危险化学品管理制度》《仓库管理规定》D23、未经适宜审批或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而造成资产损失。仓库管理部门财务成本部中《物资采购管理方法》4、盘点工作不规范,可能由于未能及时查清资产状况并作出解决而造成财务信息不精确,资产和利润虚增。仓库管理部门财务成本部中《实物资产盘点管理方法》5、解决不当,可能造成法律问题。仓库管理部门中固体废物收集、标记、储存和处置管理规定固定资产请购流程①业务流程图生产制造部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵生产制造部财务成本部综合管理部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、规范请购手续,明确各环节职责,明确申请审核规定,有关人员及部门负责人签字承认,层层把关。2、规范审批数额和审批权限,公司高管层各司其职。公司高管层综合管理部及各有关部门中《固定资产管理方法》D21、制订招标审价方略或对招标审价方案中的技术规定进行会审2、规定需要招标的项目,按《招投标管理方法》组织招投标;其它项目按公司《审价管理方法》进行审价。3、招标或审价后,综合管理部、生产制造部等有关部门与供应、施工等对应方进行谈判,合同订立按《合同管理方法》的规定和权限进行审查审批。经审批同意后,与对应方订立正式合同和技术合同。公司领导、招标小组、归口管理部门综合管理部及各有关部门高《固定资产管理规定》《固定资产投资项目管理方法》(参考XX)《招投标管理方法》《审价管理方法》D31、制订固定资产验收规定,明确验收程序和工作规定2、验收职责贯彻到位,参加人员分别按专业类别及对应的验收内容、功效参数逐步逐项检查检测,签名确认;质量管理科门、使用等部门对产品加工质量等共同把关。3、发现问题由归口管理部门及时安排与供应方交涉,避免纠纷,从而确保公司利益。4、符合规定及时办理固定资产转固手续。采购管理部门质量、财务及使用部门中《设备验收作业指导书》D41、财务成本部根据由归口管理部门、使用部门签字确认后的《资产验收单》、综合管理部、生产制造部审核确认后的发票及资产成本明细表及时进行账务解决,编制固定资产记账凭证,填记资产明细账及卡片。财务成本部归口管理部门综合管理部、生产制造部及使用部门中《固定资产管理规定》D51、综合管理部、生产制造部使用部门分别在固定资产台帐、分台帐上登记入帐,资料由项目实施归口部门按规定归档,资产转入正常的使用管理。综合管理部使用部门《固定资产管理规定》固定资产管理流程①业务流程图综合管理部、生产制造部②风险控制矩阵综合管理部、生产制造部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、应制订固定资产管理程序,明确使用管理的职责;3、应制订设备操作规程,确保设备的对的操作。2、应建立固定资产使用和维护保养制度,明确使用维护的具体规定。综合管理部、生产制造部中1、《设备管理方法》2、《设备操作规程》D21、应根据工艺技术规定,拟定修理类别,方便分类管理;3、应制订设备维修作业指导书,明确修理工对各类设备针对不同类别修理的具体环节和规定;2、编制维修工作程序作业指导书以明确验收原则,检查员按照检查项目的规定,执行检查并做好统计。综合管理部、生产制造部技术中心、质量管理部和设备使用部门中1、《设备维修工作程序作业指导书》2、《设备维修作业指导书》3、《金切、锻压设备修理检查技术原则》4、《金切设备精度检测管理方法》5、《重要生产设备完好原则》D3应建立固定资产解决与转移控制制度,明确固定资产处置的范畴、原则、程序、审批权限和责任。综合管理部、生产制造部财务成本部和设备使用部门中1、《固定资产管理方法》2、《设备管理方法》无形资产管理流程①业务流程图财务成本部②风险控制矩阵财务成本部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、含有可公开性、新颖性的技术申请为专利,含有技术秘密特性的不能申请专利;2、专利申请材料的申批。技术中心中《新产品新技术鉴定管理方法》(参考XX)D23、商标设计含有公司产品或形象的鲜明特性,能引发市场的联想或关注;4、商标申请材料的申批。技术中心中《新产品新技术鉴定管理方法》(参考XX)D35、根据专利或商标的使用期,及时续费,确保无形资产的有效性。技术中心财务成本部低《新产品新技术鉴定管理方法》(参考XX)D46、根据技术或市场的发展,及时裁减落后技术的专利或不适合市场发展的商标。技术中心低《新产品新技术鉴定管理方法》(参考XX)资产管理制度(1)《库房管理方法》;(2)《XX公司实物资产盘点管理方法》;(3)《XX公司固定资产管理规定》;(4)《XX公司固定资产投资项目管理方法》(参考执行);(5)《XX公司物资采购管理方法》;(6)《XX公司审价管理方法》;(7)《设备验收作业指导书》;(8)《有关转发《XX公司设备管理方法》文献的告知》;(9)《设备操作规程》;(10)《重要生产设备完好原则》。销售业务销售业务管理目的(1)规范公司的销售行为,避免减少因销售业务管理不规范使公司遭受损失;(2)明确销售业务中涉及的审批权限,加强对销售业务的监督与控制,防备销售过程中的差错和舞弊;(3)为了规范公司销售货款的回收管理工作,确保销售账款能及时收回,确保公司劳动的周转效率;(4)严格辨别明确收款责任,建立科学、合理的清收制度,以有助于及时清理催收欠款;(5)结合公司销售政策,选择恰当的结算方式,加紧款项回收,提高资金的使用效率;(6)为了规范公司合同管理,统一规范、科学合理地对合同进行保管和维护;(7)有助于方便快捷地查询;(8)便于对合同改造状况进行评定,加强对合同推行过程的监控。销售业务重要风险(1)销售行为违反国家法律、法规,可能遭受外部处分,造成经济损失和信誉损失;(2)销售未经适宜审批或超越制授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而造成损失;(3)销售政策和信用政策管理不规范、不科学,可能造成资产损失或资产运行效率低下;(4)合同合同订立未经精确制授权,可能造成资产损失、舞弊和法律诉讼;(5)销售账款不能及时足额收回,可能造成公司财务困难;(6)公司信用管理不到位、结算方式选择不当、票据管理不善和账款回收不力将造成销售款项不能收回;(7)对已发生的应收账款缺少系统的跟踪管理、没有明确的部门管理,可能使某些客户欠款变成呆账;(8)如果应收账款回收期过长,也会造成公司的资金运行困难;(9)订立的合同文本材料或手续办理不完善,对后期的合同推行产生影响;(10)合同归口管理的责任不明确,造成合同登记管理混乱;(11)合同未及时登记并传递至有关部门,延误了项目的工程开工时间,对按期交货产生影响;(12)由于对合同履约监控不到位,产生违约状况,与顾客发生不可避免的纠纷。销售业务控制流程销售合同审批流程①业务流程图下达生产任务书组织发货下达发货告知市场部财务成本部下达生产任务书组织发货下达发货告知市场部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1在销售合同订立之前,市场部业务经理应就销售价格、信用政策、发货及收款方式与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项,应当有完整的书面统计。市场部业务经理与客户协商后,拟定《销售合同草案》,经部门审核,并咨询法律顾问或专家的意见后,提交给公司分管领导和总经理审批。公司分管领导和总经理应对《销售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查。《销售合同草案》经审批同意后,市场部业务经理应与客户订立正式《销售合同》。订立合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。市场部、公司分管领导有关部门低《产品销售合同管理方法》、《中华人民共和国合同法》、《公司内部控制配套
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