1 发动机圈-联想QCC实践的经典案例

提升装配、终检多能工覆盖率－发动机圈QCC活动总结惠阳厂生产处何想明2005年01月17日1、姓名何想明2、部门惠阳厂生产处3、职务生产处装配组组长4、岗位及主要职责负责装配二线整体工作，包括人员的管理，各项产量、质量指标的跟进、线体突发问题的处理等。5、加入联想时间

2000年２月29日汇报人基本信息个人信息背景介绍推进过程成果展现

经验总结目标达成

汇报提纲背景介绍推进过程成果展现经验总结目标达成

汇报提纲新年好啊，新年好啊祝贺大家新年好我们唱歌我们跳舞祝福大家新年好生产处谁最棒谁的技术最高明呀谁打螺钉最快，谁插线最准打钉要数我最快，插线我也很厉害螺钉抓得非常准，插线不会插漏针汇报人基本信息背景介绍为什么要开展此课题多能工的好处多，能使生产更精彩质量问题降低了，产量就会提升了多能工计划是前提，考核也很重要要为自己订下目标，真才实学是最好多能工要培养发展，我们需要激励大家奋斗大家拼搏，努力争当多能工！为什么要开展此课题（续）背景介绍多能工:是指在岗位认证系统中,具有两岗或两岗以上认证并且能够对相关岗位熟练操作的员工。多能工定义背景介绍

1、加强多能工的培养，使其覆盖率超过50%是生产处年度重点工作。背景介绍2、随着FP2RUN的上线，生产批次的不断增加，机型切换的次数更加频繁，生产线的多能工的需求越来越大。3、Q1季度，生产处人员流失率为16.17%；Q2季度生产处人员流失率为20.48%；各线人员流失在Q1、Q2季度也都呈上升趋势，员工流失后没有多能工做备份，给生产排线带来许多困难。背景介绍背景介绍推进过程成果展现经验总结目标达成

汇报提纲选题注册推进过程圈员职责推进过程

团队成员来自生产处各生产线的现场管理岗。推进过程团队成员一、制度：1、圈会制度：每2周一次圈会，由圈长安排；2、每次会议要有会议纪要，并且发送相关的人员；3、因故不能参会者，需征得圈长的同意；4、核心成员不定期沟通，进行圈活动进展回顾，并商讨解决存在的问题；必要时组织临时会议二、职责：1、圈长职责：1）领导开展品质圈的活动2）确定改善的题目3）制定活动计划4）主持圈会并且分析问题制定对策推动对策的落实。2、圈员职责：1）积极的发现工作现场的问题2）参与问题的分析/制定对策3）执行活动的措施4）热心参加圈会并踊跃发言。三、文件：1、需要存档的文件：凡是与圈相关的具有保存或参考价值的文件，如梳理表格，规范由专人进行保管。四、考核：1、圈成员的绩效考核依据：个人计划是否按时按标准完成；会议、活动是否按时参加，是否积极发现问题，提出相关意见；遇问题时是否及时交流；表现优秀者体现在月考评中或反馈其上级。WeeklyMeeting,WeeklyReport团队公约推进过程推进过程推进计划表QCC活动起止时间：04年10月12日至04年12月15日

定时召开圈会、发送会议纪要。推进过程圈会纪要

生产处多能工严重缺乏推进过程现状统计数据来源：管理支持处人员统计报表统计时间:2004年10月推进过程

生产处缺乏的是装配、终检多能工数据来源：管理支持处人员统计报表统计时间:2004年10月推进过程

25%

55%2004.10(现状)2004.12(目标)提升30%根据IE工程师的分析，装配、终检线的多能工覆盖率达到55%时才能满足生产的正常需要(即在现状上提升30%)。制定目标推进过程原因分析Brainstorming

.培养的资源不足人测量

没有多能工培养机制没有详细的培训计划只关注一岗认证缺训练工装没有岗位工薪定级没有多能工的考核

机型变换快没有培训的场地没有培训教材多能工覆盖率低人员流失频繁法环无激励机制机技能考核不及时岗位定级不合理结论：通过原因筛选法分析得出：没有多能工培养机制；多能工培养的资源不足；没有多能工激励机制是多能工覆盖率低的主要原因。推进过程原因筛选V

---Verylikely

S

---Somewhatlikely

N

---Notlikely以下对影响多能工覆盖率的三个关键因素逐一进行分析：没有多能工培养机制多能工培养资源不足没有多能工激励机制推进过程1、没有多能工培养机制A、员工的岗位认证流程图说明：岗位认证只关注第一岗认证，流程图未对员工多岗认证制定详细的规范，致使员工第2、第3岗的认证容易被忽视。开始岗位技能培训新员工入职岗位认证申报岗位认证考核发放上岗证结束推进过程原因分析一结论：没有建立多能工岗位认证跟踪表，导致组长对生产线的员工岗位认证情况不了解。推进过程B、员工的岗位认证管理规定2、多能工培养的资源不足结论：通过原因筛选分析，多能工培养的资源不足主要原因是没有培训教材。推进过程原因分析二3、没有多能工激励机制原因分析三推进过程

发放100份问卷进行多能工激励机制调查。激励方式不合理占总比例的81%推进过程调查问卷的统计分析结果原因分析三续我不想做多能工！没有好的多能工激励方法，导致员工对多能工认证没有热情。请看情景剧推进过程原因分析三续推进过程对策实施一1、按线体梳理装配线需要多能工的岗位2、各生产线都制定详细的多能工培训推进计划培训起止时间：04年10月12日至04年11月20日推进过程对策实施一续3、根据梳理结果制定多能工岗位发展表、认证跟踪表推进过程对策实施一续工艺工程师进行装配技能的培训产品工程师进行测试技能的培训说明：开发了8门培训课程，邀请工艺、产品工程师进行装配、终检多能工技能操作培训；进行了5场、76人次、350课时的理论培训。推进过程对策实施二员工进行生产文件的互帮互学员工进行实际操作的互帮互学推进过程说明：学与练相结合，对员工岗位技能提高，多能工的成长起关键作用。对策实施二续员工在训练区域进行技能练习组长在班会进行文件抽查推进过程说明：工艺序列、作业指导书、工程注意事项等作业文件培训已纳入员工管理重点，通过理论讲解、每日早会文件抽查、文件考核等方式促使员工熟知文件。对策实施二续1、将多能工定为关键岗位，实行特殊待遇。推进过程对策实施三请看情景剧2、开展正面激励，用板报来宣传多能工的岗位发展前景。推进过程对策实施三续3岗认证

3、制作多能工标识牌，激励员工同时达到目视管理的要求。推进过程4岗认证2岗认证对策实施三续背景介绍推进过程成果展现经验总结目标达成

汇报提纲目标达成改善后多能工的人数达到202人数据来源：管理支持处人员统计报表统计时间:2004年12月多能工占总比例的59.41%目标达成数据来源：管理支持处人员统计报表统计时间:2004年12月

25%

55%2004.10(现状)2004.12(目标)

59.41%2004.12(实际)超额达成目标通过实施改善对策，已将多能工的覆盖率由原来的25%提升到现在的59.41%，超额达成目标。目标达成背景介绍推进过程成果展现经验总结目标达成

汇报提纲1、装配、终检生产线多能工的覆盖率达到59.41%。成果展现2、制定2项多能工管理制度为多能工的培养、发展、输出提供了规范。成果展现员工岗位技能培养管理规定（LGL-HYF-PD-04-050）流水线多能工向CELL线异动管理规定

（LGL-HYF-PD-04-042）

3、制作多能工标识牌，增强了多能工的荣誉感。成果展现3岗认证4岗认证2岗认证间接成果1、员工能够从被动向主动转变，积极地去争当多能工。2、组长能够将多能工的培养纳入生产线管理工作中，使生产线人员管理更加精细化。3、多能工为生产线的质量、效率的提升提供了有利的保障，同时也为公司的发展作出了贡献。成果展现推广价值1、可以将项目成果向其他生产线、其他部门进行推广，在整个惠阳厂提高多能工的覆盖率。2、可以将项目成果向其他制造厂进行推广，在联想集团制造单元的4个制造厂提高多能工的覆盖率。成果展现背景介绍推进过程成果展现

经验总结目标达成

汇报提纲工作收获1、通过开展QCC活动，自己对QC七大手法的运用更加熟练。2、通过开展QCC活动，圈员发现问题、分析