酒店成本控制操作程序

酒店成本控制操作程序(2)酒店成本控制操作程序（二）

材料物资管理操作程序

1、收货工作操作程序

（1）负责酒店内除商品外所有物资（食品、酒水、物料用品及工程材料等）进店时的收讫验查工作。

（2）上岗后做好收货前准备工作。检查核准磅称的准确性。

（3）收货时严把检验关，杜绝一切不符合卫生标准及使用标准的货物进店。

A、认真核准数量。凡能称重量的必须过磅。

B、核准入货的品种、规格及型号

C、严把质量关，对购入货品要核查是否属于"三无"（既无商标、无生产厂家、无生产日期），核查是否在保质期内。尤其是食品，更要查有无变质现象，瓜果蔬菜是否新鲜等等。

（4）核查购入物品是否已列入"月度申购计划表"内，是否属于经批准的订货单内容的。如不符合手续的要查明原因后再收货。对未完成的订单要在上面注明已到货数量金额及到货日期，并加以保存好。

（5）及时办理收货手续。

A、根据发票编制收货日报。对无发票的要办理无发票收货单并列入收货日报内。

B、严格签收手续，做到货票相符、发票与日报相符、发票与日报相符、日报与实物相符。

（6）收货后及时通知申购部门前来领货。经验查确认后，领货人在发票或收货日报上签收。

（7）对应该入库的货品，及时通知仓库来人验收领取。

（8）编制的收货日报一式四份，一份交成本控制部，一份交领取的部门，一份交采购部，另一份自存备查。

（9）月末，协助成本、仓库、财务部门做好盘点及核对帐目工作。

（10）同采购员、仓库保管员及成本控制员保持密切工作联系，互通情况，及时解决工作中发生的问题。

2、仓库保管操作程序

（1）负责酒店入库货物的验收、保管及发放工作。

（2）货物入库。

A、认真验收、查核货物的数量、质量、保存有效期等，符合要求的方能入库。

B、开出入库验收单，填清货物的品名、规格、型号及数量等。

C、货物装卸轻拿轻放，分类码放整齐，留出消防通道。

D、及时登记帐卡，每天结出数量合计数。

E、合理利用仓库条件，分门别类保管好各类货品。

F、做好清洁卫生工作，保持库房整洁。

G、严格按消防有关规定摆放各类货品。

H、经常检查各类货品，防止变质损耗。发现霉变情况，及时采取措施处理解决。

（4）发货出库

A、严格按发货规章制度办事。领货必须凭主管人员签过字的领料单。如有特殊原因，需得到库房主任和有关领导审批同意后方可出库。

B、认真核点出库货物。验收无误后，发、领双方在领料单上签字。三联领料单，一联交领用部门，一联仓库留存，一联交成本部记帐。

C、发货后及时登记有关帐卡。

（5）采用科学合理的方法管理库房。根据各部门使用情况，制定各类货物的最高限量和最低储量。

（6）掌握各类货物的库存量，每月按时制定补充库存量的申购计划表，报财务成本控制部。

（7）积极配合成本控制部做好每月的盘点工作，做到物卡相符、帐卡相符、帐帐相符。

（8）每天下班时要检查库房有无隐患。关闭电源，锁好库门，将库房钥匙交到前台，办完手续后方可离库。

3、物资财产核算操作程序

3.1、物资财产核算主要工作

（1）负责酒店内各类物资财产（食品原料、酒水、物料用品、工作材料、固定资产和低值易耗品）的帐务科目设置、记帐核算工作。

（2）根据各类物资财产收料单登记分类及明细金额数量帐。

（3）分别对各类物资财产帐进行核算，每日结出各帐务科目的借贷方发生额及余额。

（4）参与月末、年末的仓库盘点工作。

（5）参与月末、年末的物资财产申购计划工作。

（6）运用核算后所得的各项数量，参与对成本费用控制的工作。

3.2、食品、酒水帐务核算

（1）根据食品原料仓库收货单，审核原始发票的品种、数量及金额。核对无误后，分食品大类开出明细进货清单交财务出纳付款。

（2）根据仓库收发料单，按品种分别登记明细帐和分类帐。

（3）向餐饮成本控制员提供各厨房每日的领用情况，便于编制每日餐饮成本核算表。

（4）月末编制各类食品酒水的进销存日报。

（5）月末参与食品酒水仓库和厨房的盘点工作，并将盘存的数量、金额列出清单交成本控制主管。

3.3、物料用品帐务核算

（1）根据仓库保管员转来的各类物品的收发料单，登记分类明细金额数量帐。

（2）根据各类物品的每月发料进行统计、核价、计算，并按品种、部门编制月领用明细表。

（3）月末编制各类物品收发存月报表。

（4）配合有关部门制定各物品的消耗定额，参与费用定额管理工作。

（5）每月同物品仓库保管核对实物帐卡，做到帐帐相符。

3.4、工程材料帐务核算

（1）根据各类工程材料的收发料单，登记分类明细金额数量帐。

（2）登记工程部个人领用工具的辅助帐。当领用人员发生变动时，及时变动人员姓名、或转移注销其名单、工具名称。

（3）根据月发料单进行统计、核价、计算，并按材料品种及部门编制月领用明细表。

（4）月末编制工程材料的收发存月报。

（5）每月同工程材料管理员核对实物帐，做到帐帐相符。

（6）熟悉了解各种工程材料的使用、消耗情况，对非正常的或报损的材料要协助查明原因并写

报告上报部门主管。

（四）直拔物资的验收程序

如属直接入厨二级验收的活鲜食品，仓库管理员每天按餐饮厨房请购数量打好预算，由采购部通知供应商将物品送到使用部门进行二级验收并签收，签收后的单据采购、仓库、供应商各留一联备查。

（五）员工餐厅食品的验收程序

（1）职工厨房所需的活鲜食品实行直拨，不进仓库存放。

（2）管理人员根据员工餐厅每天的"物资请购单"上所列的品种、规格、数量，严格按质量按量进行收货。验收后的货物，即由供应商迅速送到职工厨房由职厨指定人员进行二级验收无误后，由职厨指定人员在"领料单"上签名确认。

（六）餐饮成本控制操作程序

1、专人控制

成本控制部设专人负责对酒店餐饮的食品酒水成本进行核算、分析与控制。

2、主要环节

（1）控制食品原料进价。成本要定期与采购部、餐饮部共同对市场价格进行调查分析。采取有效措施的购入价廉物美的食品原料，控制降低进价成本。

（2）制定各个菜肴标准成本，以此确定销售及期望毛利率，为实际生产销售中控制成本创造条件。

（3）经常地及时地与各厨房保持密切联系，了解掌握食品生产销售情况，确保预定毛利率的实现。

3、食品核算控制员主要工作

（1）每天及时收集各厨房的领料单、调拨单、内部招待单等有关凭据，认真进行审核。

（2）对各厨房的食品原料消耗情况，分类进行统计核算。

A、库房领用。各厨房从食品仓库领用的冷冻食品、干货食品、粮油等。

B、直入厨房。经收货验收后直接进入厨房的鲜活食品、蔬菜等。

（3）编制"食品成本日报表"。

A、将分类统计核算出的食品成本分别填入餐厅的食品成本栏内。

B、将各餐厅的经营销售分别填入各餐厅的销售收入栏内。

C、核算出各餐厅的食品成本率与毛利率。

D、根据各餐厅"收款员工作报表"中提供的数据，统计核算出各餐厅的人均消费额及上座率。

E、综合汇总编制完成"餐饮成本日报表"，并附上情况分析说明。

（4）每月结帐期末对库存食品原料进行盘点，做到帐实相符。采取"以存挤销"的方法，每月末到厨房进行盘点。计算出当月原料的实际消耗数，保证成本的真实准确。

（5）编制每月食品成本核算表。反映当月食品实际成本额、成本率、毛利率、上座率及人均消费额等情况。

（6）根据当月食品成本情况，写出分析报告。

（7）将月报表及报告分送财务部、餐饮部及总经理室。

4、酒水的成本核算与控制

（1）制定各类酒水饮料的标准成本及售价。

（2）审核酒吧、咖啡厅的"每日酒水收发存报表"，统计核点各类酒水的成本。

（3）核算控制宴会酒水。在宴会结束时，对已领出并已计入销售额的，但客人示用而退回的酒水，不能计和当日的酒水成本中，可按帐外盘盈重新入库登帐。

（4）编制每日酒水饮料成本报告。

（5）月末编制"酒水饮料成本核算月报表"，并根据经营销售情况写出分析报告。

（6）将月报表及分析报告分送财务部、餐饮部及总经理室。

（七）客房成本控制操作程序

1、客房成本

主要指客房内为客人提供的一次性消耗品。包括文具印刷品、卫生间用品及其他客房用品。

2、对客房成本的控制

一般采用"消耗品的定额管理法"。其操作程序如下：

（1）制定各项消耗品的定额数量及金额。

A、统计住客房经营出租每间天的各项消耗品实际耗用量。

B、根据目前客经营状况及控制者的意愿，初步制定在正常情况下客房每间天各项消耗品用量的计划数。

C、以此计划数乘以一个百分比（一般在80%-90%左右），核算出定额消耗量。

D、根据各项消耗品的单价核算出其金额。

（2）编制"客房消耗用品定额控制表"，将各项消耗品的单价、使用量、金额等填入表内。月末结帐时填入当月客房实际耗实用消耗品的数量。

（3）制定定额消耗品的节省提奖率和超客的罚款率。两种比率应一致，一般控制在10%以内。

（4）经同客房部经理及有关人员商讨取得一致意见后，报财务部经理及总经理室审批。

（5）获准同意后，下达客房部以楼层为单位予以实施。

（6）客房从财务部大仓库领出消耗品存入部门小库，然后发放到楼层使用。同时根据使用量不断进行补充。

（7）每次领用时，大仓库和小仓库都认真做好记录。

（8）月末，大、小仓库的仓管员做出客房部及楼层实际领用各项消耗品的明细表。

（9）核算控制员根据仓库提供的明细表，对照规定的消耗定额数，核算并编制当月客房部（按楼层分）各项消耗品实际耗用表。表中既有实际耗用量及金额，又有通过同定额进行对比后核算出的增减数量及金额。

（10）根据当月消耗品使用的增减金额数，确定其节省额或起罚款，以此按规定的比率进行提奖或罚款。

（11）将当月各项消耗品定额控制表及写出的情况说明一并交客层部经理。经审核后上报财务部经理审批。

（12）审批后，财务部按当月消耗品使用实绩给予客房部发奖或罚款。

（13）核算控制员整理保存每月核算报表及报告等有关资料，为今后制定更合理的定额数据创造条件。

（14）了解掌握各项消耗品的进价，一旦价格发生变动，需及时调整各项消耗品的定额数指标。

篇2：酒店成本控制主管职务说明(3)

酒店成本控制主管职务说明（三）

中文职衔：成本控制主管英文职衔：Costingsuperrisor

部门名称：财务部职位级别：

直属上司：财务部总监直属下级：采购部主任

职务概述：

联系酒店各经营部门，对酒店的采购的程序进行督导；加强餐饮原材料、商品和物耗成本的监督与控制；采购结算并挂账；参与采购询价；提出成本控制方案；审核库房补货采购申请。在月末、年底进行成本分析，利用有关资料研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，写出各种成本报告，为进一步加强成本管理提供方向，将各种报告和文件存档。

职务及职责范围：

1、参与制定财务部工作计划及编制成本控制部费用预算。

2、负责检查核算和控制酒店各项成本费用开支，在保证酒店营业质量的前提下，努力降低成本，减少费用。

3、负责进货的检查、验收工作。

4、负责食品、酒水、日用品、冷库等货仓的管理控制工作。

5、协调控制预算执行情况。

6、负责加强食品饮料成本控制、商品成本控制等工作。

7、编制成本控制分析报告。

8、协调与有关部门及下属员工之间关系，考核员工工作质量，对员工进行业务培训，以提高工作效率。

9、关心员工思想和生活，发挥他们工作积极性，完成上级交办的其他任务。

篇3：商务酒店厨房成本控制和管理

商务酒店厨房成本的控制和管理

第一条.厨房成本的核算程序：厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本。

第二条.厨房成本的控制应做好以下几个方面：

（1）严格控制菜品出品率，确保投料准确，厨房要有专人负责，投料后的边脚废料并验明斤两后，投到员工餐，以改善员工伙食。

（2）采购员采购的直拨到厨房的菜品要由厨师长、保管员验明斤两签字后方可办理入库，入库的菜品厨房要有专人负责管理，并且要对菜品进行分级管理，对价值高、保存期限要求严格的物品要单独保管。

（3）对厨房的水、电、燃油的使用要本着节约光荣、浪费可耻的原则。

（4）对调料的使用也要严格按着投料标准，在确保菜品风味的同时，节约一分就为酒店多创造一分效益。

（5）对厨房月末盘点时要做到斤两准确、价格合理，以确保本期营业成本的准确。

（6）厨师长要对厨房每日剩余的菜品做到心中有数，又要确保营业需要，又要使厨房库存成本压缩到最低限度，减少流动资金占有量，达到降低本酒店经营总成本的目的。

（7）财务人员每天要对厨房出品率进行抽查，以监督厨师长的各项工作。

（8）每个营业期终了，要对菜品收入和菜品成本的比率与同行业的利率水平进行比较分析，找出差距和不足，以便进一步提高酒店自身的利率水平。

（9）梅园商务酒店的菜品成本和菜品收入的比率为35%（水+电+燃油+购入菜品成本+调料成本=菜品成本；其中水电、燃油占成本的12%，购入菜品成本占80%，调料占8%）。

篇4：公司成本费用执行控制制度

公司成本费用执行控制制度

第一章总则

第1条目的

为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。

第2条责权单位

1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。

2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。

第二章成本费用预算分解

第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。

第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。

第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。

第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。

第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。

第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核确认给予批准。

第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。

第三章成本费用预算控制

第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。

第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。

第12条采购部控制

1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。

2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。

第13条生产技术部控制

1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管理，降低生产消耗，提高产品产量。

2．要推进科技进步，开发高附加值产品，改进工艺和操作，对技术投入的产出负责，提高产出率。

第14条设备部控制

1．设备部要加强维修费用和设备更新费用的预算控制，通过对设备的精心操作、设备的日常维护保养和提高大修质量，确保设备的长周期运转。

2．维修工程和更新项目必须纳入正常的工程项、决算管理，对规定标准以上的维修工程和更新项目的预、决算，应由工程审计机构进行必要的审核，防止效益流失。

第15条安全环保部控制

1．安全环保部门要抓好安全生产，减少因安全事故和非计划停工造成的损失。

2．消除、减少环保责任事故，本着“高效、节约”的原则，控制安全环保费用。

第16条各责任单位要加强对原材料、产成品、半成品、在产品的计量验收工作，从接货、装卸、运输、进厂、入库、发货出库等环节入手，专人负责、准确计量，严格统计，努力减少途耗、库耗。

第17条制造费用和期间费用各项目要按照“谁发生，谁控制，谁负责”的原则，责任到人，从严从紧，精打细算。

第18条各部门应建立成本预测制度，把成本费用管理的重点放到事前预测和过程控制上。

1．企业事先应对生产计划、生产工艺方案进行成本预测，根据预测数据进行决策，优化生产方案，合理配置资源，使成本费用得到事前控制。

2．在事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。

第四章附则

第19条本制度由财务部负责解释。

第20条本制度经总裁审批后自颁布之日起执行。

文章

篇5：谈企业部门核算与成本控制

谈企业部门核算与成本控制

对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。

企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。

企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票!

于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事!

这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。

一、企业成本控制者的困惑;

一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：

(1)高度集权。

大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来;

(2)部分授权。

中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者;

(3)亲信授权。

这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用;

以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。

部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内;部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼--照旧”。

选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才?

部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们(那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了)，怎样控制的了?

亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”?那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久?

所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”--部门，而不是在于“个体”--员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。

二、部门核算有效解决成本控制难题;

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者--作为“兵头将尾”的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“