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文档简介
酒店成本控制操作程序(2)酒店成本控制操作程序(二)
材料物资管理操作程序
1、收货工作操作程序
(1)负责酒店内除商品外所有物资(食品、酒水、物料用品及工程材料等)进店时的收讫验查工作。
(2)上岗后做好收货前准备工作。检查核准磅称的准确性。
(3)收货时严把检验关,杜绝一切不符合卫生标准及使用标准的货物进店。
A、认真核准数量。凡能称重量的必须过磅。
B、核准入货的品种、规格及型号
C、严把质量关,对购入货品要核查是否属于"三无"(既无商标、无生产厂家、无生产日期),核查是否在保质期内。尤其是食品,更要查有无变质现象,瓜果蔬菜是否新鲜等等。
(4)核查购入物品是否已列入"月度申购计划表"内,是否属于经批准的订货单内容的。如不符合手续的要查明原因后再收货。对未完成的订单要在上面注明已到货数量金额及到货日期,并加以保存好。
(5)及时办理收货手续。
A、根据发票编制收货日报。对无发票的要办理无发票收货单并列入收货日报内。
B、严格签收手续,做到货票相符、发票与日报相符、发票与日报相符、日报与实物相符。
(6)收货后及时通知申购部门前来领货。经验查确认后,领货人在发票或收货日报上签收。
(7)对应该入库的货品,及时通知仓库来人验收领取。
(8)编制的收货日报一式四份,一份交成本控制部,一份交领取的部门,一份交采购部,另一份自存备查。
(9)月末,协助成本、仓库、财务部门做好盘点及核对帐目工作。
(10)同采购员、仓库保管员及成本控制员保持密切工作联系,互通情况,及时解决工作中发生的问题。
2、仓库保管操作程序
(1)负责酒店入库货物的验收、保管及发放工作。
(2)货物入库。
A、认真验收、查核货物的数量、质量、保存有效期等,符合要求的方能入库。
B、开出入库验收单,填清货物的品名、规格、型号及数量等。
C、货物装卸轻拿轻放,分类码放整齐,留出消防通道。
D、及时登记帐卡,每天结出数量合计数。
E、合理利用仓库条件,分门别类保管好各类货品。
F、做好清洁卫生工作,保持库房整洁。
G、严格按消防有关规定摆放各类货品。
H、经常检查各类货品,防止变质损耗。发现霉变情况,及时采取措施处理解决。
(4)发货出库
A、严格按发货规章制度办事。领货必须凭主管人员签过字的领料单。如有特殊原因,需得到库房主任和有关领导审批同意后方可出库。
B、认真核点出库货物。验收无误后,发、领双方在领料单上签字。三联领料单,一联交领用部门,一联仓库留存,一联交成本部记帐。
C、发货后及时登记有关帐卡。
(5)采用科学合理的方法管理库房。根据各部门使用情况,制定各类货物的最高限量和最低储量。
(6)掌握各类货物的库存量,每月按时制定补充库存量的申购计划表,报财务成本控制部。
(7)积极配合成本控制部做好每月的盘点工作,做到物卡相符、帐卡相符、帐帐相符。
(8)每天下班时要检查库房有无隐患。关闭电源,锁好库门,将库房钥匙交到前台,办完手续后方可离库。
3、物资财产核算操作程序
3.1、物资财产核算主要工作
(1)负责酒店内各类物资财产(食品原料、酒水、物料用品、工作材料、固定资产和低值易耗品)的帐务科目设置、记帐核算工作。
(2)根据各类物资财产收料单登记分类及明细金额数量帐。
(3)分别对各类物资财产帐进行核算,每日结出各帐务科目的借贷方发生额及余额。
(4)参与月末、年末的仓库盘点工作。
(5)参与月末、年末的物资财产申购计划工作。
(6)运用核算后所得的各项数量,参与对成本费用控制的工作。
3.2、食品、酒水帐务核算
(1)根据食品原料仓库收货单,审核原始发票的品种、数量及金额。核对无误后,分食品大类开出明细进货清单交财务出纳付款。
(2)根据仓库收发料单,按品种分别登记明细帐和分类帐。
(3)向餐饮成本控制员提供各厨房每日的领用情况,便于编制每日餐饮成本核算表。
(4)月末编制各类食品酒水的进销存日报。
(5)月末参与食品酒水仓库和厨房的盘点工作,并将盘存的数量、金额列出清单交成本控制主管。
3.3、物料用品帐务核算
(1)根据仓库保管员转来的各类物品的收发料单,登记分类明细金额数量帐。
(2)根据各类物品的每月发料进行统计、核价、计算,并按品种、部门编制月领用明细表。
(3)月末编制各类物品收发存月报表。
(4)配合有关部门制定各物品的消耗定额,参与费用定额管理工作。
(5)每月同物品仓库保管核对实物帐卡,做到帐帐相符。
3.4、工程材料帐务核算
(1)根据各类工程材料的收发料单,登记分类明细金额数量帐。
(2)登记工程部个人领用工具的辅助帐。当领用人员发生变动时,及时变动人员姓名、或转移注销其名单、工具名称。
(3)根据月发料单进行统计、核价、计算,并按材料品种及部门编制月领用明细表。
(4)月末编制工程材料的收发存月报。
(5)每月同工程材料管理员核对实物帐,做到帐帐相符。
(6)熟悉了解各种工程材料的使用、消耗情况,对非正常的或报损的材料要协助查明原因并写
报告上报部门主管。
(四)直拔物资的验收程序
如属直接入厨二级验收的活鲜食品,仓库管理员每天按餐饮厨房请购数量打好预算,由采购部通知供应商将物品送到使用部门进行二级验收并签收,签收后的单据采购、仓库、供应商各留一联备查。
(五)员工餐厅食品的验收程序
(1)职工厨房所需的活鲜食品实行直拨,不进仓库存放。
(2)管理人员根据员工餐厅每天的"物资请购单"上所列的品种、规格、数量,严格按质量按量进行收货。验收后的货物,即由供应商迅速送到职工厨房由职厨指定人员进行二级验收无误后,由职厨指定人员在"领料单"上签名确认。
(六)餐饮成本控制操作程序
1、专人控制
成本控制部设专人负责对酒店餐饮的食品酒水成本进行核算、分析与控制。
2、主要环节
(1)控制食品原料进价。成本要定期与采购部、餐饮部共同对市场价格进行调查分析。采取有效措施的购入价廉物美的食品原料,控制降低进价成本。
(2)制定各个菜肴标准成本,以此确定销售及期望毛利率,为实际生产销售中控制成本创造条件。
(3)经常地及时地与各厨房保持密切联系,了解掌握食品生产销售情况,确保预定毛利率的实现。
3、食品核算控制员主要工作
(1)每天及时收集各厨房的领料单、调拨单、内部招待单等有关凭据,认真进行审核。
(2)对各厨房的食品原料消耗情况,分类进行统计核算。
A、库房领用。各厨房从食品仓库领用的冷冻食品、干货食品、粮油等。
B、直入厨房。经收货验收后直接进入厨房的鲜活食品、蔬菜等。
(3)编制"食品成本日报表"。
A、将分类统计核算出的食品成本分别填入餐厅的食品成本栏内。
B、将各餐厅的经营销售分别填入各餐厅的销售收入栏内。
C、核算出各餐厅的食品成本率与毛利率。
D、根据各餐厅"收款员工作报表"中提供的数据,统计核算出各餐厅的人均消费额及上座率。
E、综合汇总编制完成"餐饮成本日报表",并附上情况分析说明。
(4)每月结帐期末对库存食品原料进行盘点,做到帐实相符。采取"以存挤销"的方法,每月末到厨房进行盘点。计算出当月原料的实际消耗数,保证成本的真实准确。
(5)编制每月食品成本核算表。反映当月食品实际成本额、成本率、毛利率、上座率及人均消费额等情况。
(6)根据当月食品成本情况,写出分析报告。
(7)将月报表及报告分送财务部、餐饮部及总经理室。
4、酒水的成本核算与控制
(1)制定各类酒水饮料的标准成本及售价。
(2)审核酒吧、咖啡厅的"每日酒水收发存报表",统计核点各类酒水的成本。
(3)核算控制宴会酒水。在宴会结束时,对已领出并已计入销售额的,但客人示用而退回的酒水,不能计和当日的酒水成本中,可按帐外盘盈重新入库登帐。
(4)编制每日酒水饮料成本报告。
(5)月末编制"酒水饮料成本核算月报表",并根据经营销售情况写出分析报告。
(6)将月报表及分析报告分送财务部、餐饮部及总经理室。
(七)客房成本控制操作程序
1、客房成本
主要指客房内为客人提供的一次性消耗品。包括文具印刷品、卫生间用品及其他客房用品。
2、对客房成本的控制
一般采用"消耗品的定额管理法"。其操作程序如下:
(1)制定各项消耗品的定额数量及金额。
A、统计住客房经营出租每间天的各项消耗品实际耗用量。
B、根据目前客经营状况及控制者的意愿,初步制定在正常情况下客房每间天各项消耗品用量的计划数。
C、以此计划数乘以一个百分比(一般在80%-90%左右),核算出定额消耗量。
D、根据各项消耗品的单价核算出其金额。
(2)编制"客房消耗用品定额控制表",将各项消耗品的单价、使用量、金额等填入表内。月末结帐时填入当月客房实际耗实用消耗品的数量。
(3)制定定额消耗品的节省提奖率和超客的罚款率。两种比率应一致,一般控制在10%以内。
(4)经同客房部经理及有关人员商讨取得一致意见后,报财务部经理及总经理室审批。
(5)获准同意后,下达客房部以楼层为单位予以实施。
(6)客房从财务部大仓库领出消耗品存入部门小库,然后发放到楼层使用。同时根据使用量不断进行补充。
(7)每次领用时,大仓库和小仓库都认真做好记录。
(8)月末,大、小仓库的仓管员做出客房部及楼层实际领用各项消耗品的明细表。
(9)核算控制员根据仓库提供的明细表,对照规定的消耗定额数,核算并编制当月客房部(按楼层分)各项消耗品实际耗用表。表中既有实际耗用量及金额,又有通过同定额进行对比后核算出的增减数量及金额。
(10)根据当月消耗品使用的增减金额数,确定其节省额或起罚款,以此按规定的比率进行提奖或罚款。
(11)将当月各项消耗品定额控制表及写出的情况说明一并交客层部经理。经审核后上报财务部经理审批。
(12)审批后,财务部按当月消耗品使用实绩给予客房部发奖或罚款。
(13)核算控制员整理保存每月核算报表及报告等有关资料,为今后制定更合理的定额数据创造条件。
(14)了解掌握各项消耗品的进价,一旦价格发生变动,需及时调整各项消耗品的定额数指标。
篇2:酒店成本控制主管职务说明(3)
酒店成本控制主管职务说明(三)
中文职衔:成本控制主管英文职衔:Costingsuperrisor
部门名称:财务部职位级别:
直属上司:财务部总监直属下级:采购部主任
职务概述:
联系酒店各经营部门,对酒店的采购的程序进行督导;加强餐饮原材料、商品和物耗成本的监督与控制;采购结算并挂账;参与采购询价;提出成本控制方案;审核库房补货采购申请。在月末、年底进行成本分析,利用有关资料研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,写出各种成本报告,为进一步加强成本管理提供方向,将各种报告和文件存档。
职务及职责范围:
1、参与制定财务部工作计划及编制成本控制部费用预算。
2、负责检查核算和控制酒店各项成本费用开支,在保证酒店营业质量的前提下,努力降低成本,减少费用。
3、负责进货的检查、验收工作。
4、负责食品、酒水、日用品、冷库等货仓的管理控制工作。
5、协调控制预算执行情况。
6、负责加强食品饮料成本控制、商品成本控制等工作。
7、编制成本控制分析报告。
8、协调与有关部门及下属员工之间关系,考核员工工作质量,对员工进行业务培训,以提高工作效率。
9、关心员工思想和生活,发挥他们工作积极性,完成上级交办的其他任务。
篇3:商务酒店厨房成本控制和管理
商务酒店厨房成本的控制和管理
第一条.厨房成本的核算程序:厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本。
第二条.厨房成本的控制应做好以下几个方面:
(1)严格控制菜品出品率,确保投料准确,厨房要有专人负责,投料后的边脚废料并验明斤两后,投到员工餐,以改善员工伙食。
(2)采购员采购的直拨到厨房的菜品要由厨师长、保管员验明斤两签字后方可办理入库,入库的菜品厨房要有专人负责管理,并且要对菜品进行分级管理,对价值高、保存期限要求严格的物品要单独保管。
(3)对厨房的水、电、燃油的使用要本着节约光荣、浪费可耻的原则。
(4)对调料的使用也要严格按着投料标准,在确保菜品风味的同时,节约一分就为酒店多创造一分效益。
(5)对厨房月末盘点时要做到斤两准确、价格合理,以确保本期营业成本的准确。
(6)厨师长要对厨房每日剩余的菜品做到心中有数,又要确保营业需要,又要使厨房库存成本压缩到最低限度,减少流动资金占有量,达到降低本酒店经营总成本的目的。
(7)财务人员每天要对厨房出品率进行抽查,以监督厨师长的各项工作。
(8)每个营业期终了,要对菜品收入和菜品成本的比率与同行业的利率水平进行比较分析,找出差距和不足,以便进一步提高酒店自身的利率水平。
(9)梅园商务酒店的菜品成本和菜品收入的比率为35%(水+电+燃油+购入菜品成本+调料成本=菜品成本;其中水电、燃油占成本的12%,购入菜品成本占80%,调料占8%)。
篇4:公司成本费用执行控制制度
公司成本费用执行控制制度
第一章总则
第1条目的
为了保证成本费用预算的有效执行,特制定本制度。
第2条责权单位
1.财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。
2.总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。
第二章成本费用预算分解
第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准,分解成本费用预算指标。
第4条成本费用预算指标一经批复下达,各预算执行部门必须认真执行。
第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解,横向到边、纵向到底,落实到部门的各单位、各环节和各岗位,形成全方位的成本费用预算执行责任体系。
第6条在分解预算指标时,应考虑内部产品和劳务互供的影响,指标与措施同步,责权利相统一。
第7条各部门应将年度预算作为指导,编制月度预算,以确保年度财务预算目标的实现。
第8条各部门应当结合年度预算的完成进度,按照规定格式编制月度预算报表,经本部门负责人确认后,按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁,由总裁审核确认给予批准。
第9条月度预算下达后,各部门严格按照批复,将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。
第三章成本费用预算控制
第10条各部门在日常控制中,应当健全凭证记录,完善各项管理规章制度,严格执行生产消耗、费用定额定律标准,加强实施监控。对预算执行中出现异常情况,应及时查明原因,予以解决。
第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通,充分发挥牵头和监控作用,及时发现成本费用预算执行过程中的问题,督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题,自觉进行成本费用控制。
第12条采购部控制
1.原材料及各种辅料等物资的采购,是生产经营环节的源头,其成本在产品成本中占有较大比重,采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。
2.采购部应适应市场经济的变化,货比三家,提高采购率、大厂直供率和合同订货率,减少中间环节,减少企业库存,防止重复采购,避免物资积压,降低采购成本,节约采购资金。
第13条生产技术部控制
1.生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管理,降低生产消耗,提高产品产量。
2.要推进科技进步,开发高附加值产品,改进工艺和操作,对技术投入的产出负责,提高产出率。
第14条设备部控制
1.设备部要加强维修费用和设备更新费用的预算控制,通过对设备的精心操作、设备的日常维护保养和提高大修质量,确保设备的长周期运转。
2.维修工程和更新项目必须纳入正常的工程项、决算管理,对规定标准以上的维修工程和更新项目的预、决算,应由工程审计机构进行必要的审核,防止效益流失。
第15条安全环保部控制
1.安全环保部门要抓好安全生产,减少因安全事故和非计划停工造成的损失。
2.消除、减少环保责任事故,本着“高效、节约”的原则,控制安全环保费用。
第16条各责任单位要加强对原材料、产成品、半成品、在产品的计量验收工作,从接货、装卸、运输、进厂、入库、发货出库等环节入手,专人负责、准确计量,严格统计,努力减少途耗、库耗。
第17条制造费用和期间费用各项目要按照“谁发生,谁控制,谁负责”的原则,责任到人,从严从紧,精打细算。
第18条各部门应建立成本预测制度,把成本费用管理的重点放到事前预测和过程控制上。
1.企业事先应对生产计划、生产工艺方案进行成本预测,根据预测数据进行决策,优化生产方案,合理配置资源,使成本费用得到事前控制。
2.在事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测,根据预测结果,及时采取控制措施,使成本得到事中控制。
第四章附则
第19条本制度由财务部负责解释。
第20条本制度经总裁审批后自颁布之日起执行。
文章
篇5:谈企业部门核算与成本控制
谈企业部门核算与成本控制
对任何一家企业来说,运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。
企业里到处都在花钱:客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。
企业的管理者于是感叹:这一天从早到晚签出去的哪是单子啊,整个是一张张的钞票!
于是,企业的管理者每天都在重复思考一件事:提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事!
这就涉及到企业中非常敏感的话题:成本的有效控制问题。
一、企业成本控制者的困惑;
一般来说,企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的,即为“绩效考核”。但对一个部门,特别是企业的职能部门,考核的方法和标准就难以准确确定,考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。
员工的考核通过人力资源部,辅以有效的管理工具即能有效实现目标,但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的,企业的管理者为控制成本想了许多办法,比较常见的有:
(1)高度集权。
大到上千万,小到几角几分,全部都要经过最高管理者的签字,一句话,没有最高管理者的签字,一分钱也休想从财务拿出来;
(2)部分授权。
中层经理们有一定限额的审批权,超过限额就必须请上一级主管签字,如是层层审批,直到最高管理者;
(3)亲信授权。
这是许多民营企业的“特色”,财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关,凡是财务开支全部由亲信确认,然后是自己签字,外人一概不用;
以上种种方法的效果一般都不大好,高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没,办公室老是有经理们秘书们进进出出,每天上班第一件事是签无数的字,具体哪些是该花的哪些是不该花的,根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳,这个月又比上月多了几百万的开销,赶紧叫财务部门查帐,发现千头万绪全部是自己签了条子的,这边帐还没处理完,那边又一大堆的单子等着签字了。
部分授权的领导自己以为管理得当,忽然有一天发现了问题,经理们经常把超过权限的单子分开来签报,这样每笔单子都在经理们的审批权限内;部门的办公费用连续上涨,复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人,而行政部门根本没有办法控制,于是管理者认为行政部失职,走马换将一番,结果费用开支依然是“外甥打灯笼--照旧”。
选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好,每月花的都还可以,但渐渐发现公司有点儿不对劲,公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让,当年一起意气风发的干劲全然不见了。
纠其根本原因,症结在这些管理者采用的是“堵”的办法,在他们眼中企业到处是窟窿,需要到处去堵这些窟窿。
高度集权使得中层管理者和员工没有积极性,一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才?
部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样,并没有什么实际意义,部门经理实际并不控制本部门的开支,他们乐得作个好人,凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍,行政部并没有权力否定其他部门的经理们(那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了),怎样控制的了?
亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心,在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”?那么有能力的都飞走了,留下的多是无所作为的,这样的企业怎能长久?
所以说:堵不是办法,导才是上策。要知道,成本控制的要害在于企业的“单元”--部门,而不是在于“个体”--员工,抓住了这个根本,企业成本控制难题迎刃而解。
二、部门核算有效解决成本控制难题;
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果,但成本控制的重点不是这些单个的个体,而是这些个体的直接领导者--作为“兵头将尾”的部门经理们。
现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是:对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制,实际上就实现了整个企业的成本控制目标。
因此实行以部门为单位的“
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