制药企业信息化的解决方案

制药公司信息化的解决方案制药公司信息化解决方案1、前言 31．1行业分析 31．2信息化的必要性 42、总体需求分析 52．1公司经营现状及面临的挑战 52．2信息化建设现状 62．3信息化建设总体需求 63、信息化建设总体设计 73．1管理模式拟定 73．2总体框架描述 93．3总体目的实现描述 113．4制药公司信息化实施进程 123．5总体方案价值体现 144、财务管理解决方案 164．1成本核算与管理解决方案 164．2资产管理 194．3应收应付管理 195、库存管理解决方案 205．1仓储管理需求分析 205．2仓储管理解决方案 205．3管理控制点 236、销售分销解决方案 246．1销售分销需求分析 246．2解决方案综述 256．3销售管理 256．4分销资源规划 296．5销售渠道管理 316．6目的客户与业务员管理 317、采购管理解决方案 327．1采购管理需求分析 327．2采购管理解决方案 328、生产管理解决方案 378．1生产管理解决方案特点 378．2ERP生产制造解决方案 379、质量管理(GMP)解决方案 419．1GMP需求分析 419．2质量管理的基本资源管理 429．3质量管理解决方案 4310、实施信息化的风险与价值 45A、风险规避 45B、价值体现 481、前言1．1行业分析中国医药工业总产值同比增加18.5%,其中化学原料药和化学制剂同比增加17.57%和22.88%,其中化学制剂增幅最高,化学原料药增幅也高于中成药和药包材。但化学原料药的新产品增加值呈现出负增加。,中国化学原料药和化学制剂的产值构成比重分别为33%和31%,出口构成比重分别为64%和3%;西药占医药商业购进总额的72%,占商业销售总额的59%,占零售市场的68%。由此可见,化学药是中国医药行业中比重最大的行业,产值比重、出口比重、医药商业购销比重和零售市场比重均在60%以上,其中传统的、附加值较低的化学原料药是中国医药行业进出口的重要支撑产业和优势产业,17%的化学原料药用来出口。据统计,中国现有医药工业公司6千余家,医药商业批发公司1.3万家,零售药店约14万家。随着人民生活水平的不停提高和对医疗保健需求的不停增加,医药工业始终保持着较快的发展速度,1978年至,医药工业产值年均递增16.6％,成为国民经济中发展最快的行业之一。国内医药工业总产值按可比价格计算完毕2726亿元,同比增加18.4％。相比之下,中国目前年人均药品消费不到10美元,而美国人均药品消费已达300美元,日本400美元,中档发达国家人均药品消费也有40－50美元。中国人口已达成13亿,加之城乡每年新增就业人员,以及人员逐步老龄化和医疗卫生事业的快速发展等方面的因素,使医药商品的社会需求将呈持续增加的势头。据分析,中国的医药市场价值将达成600亿美元,达成1200亿美元,成为全球第一大市场。由此可见,中国的医药行业有着广阔的发展前景。然而,随着WTO有关条款的推行,中国将进一步开放医药市场,这就会使得已经很激烈的医药市场竞争更趋白热化。制药公司要想在这样的环境中有所作为,必将走上规模化、专业化的发展之路,而规模化、专业化的则离不开信息化。没有信息化的支持,规模化和专业化是不可能实现的,因此,中国制药公司的信息化将是其发展的必要条件。1．2信息化的必要性ERP在中国的发展已近20数年,国家对该项目的累计投资近百亿元。中国目前拥有15000多家大中型公司和1000万家中小型公司,预计到将有50%左右的公司都将考虑实现以ERP应用为基础的当代化管理。

中国公司需要先进的管理工具,中国制药公司更需要先进的管理工具

在信息化的社会浪潮中,公司不可避免地将面临信息化的挑战。特别是中国的公司,由于历史的因素,信息化的程度普遍偏低,目前只有运用多个先进的管理方式和技术手段尽快实现信息的高度集成,快速精确地提高获取、运用信息的能力,发展知识经济,才干在激烈的市场竞争中获得优势。而ERP管理软件正是提供这种能力的公司经营管理平台。在通过若干年的不停应用、发展和创新,已成为公司管理的一种有效工具。它以公司资源的合理、有效运用为目的,协助公司用灵活有效的对市场变化做出快速反映。它是在市场经济条件下建立起来的一整套管理思想体系,并采用最先进的计算机技术得以实现。由于这种管理思想与应用技术所含有的先进性,西方发达国家的大公司已普遍应用实施,并获得了明显的效益。中国公司近年来呈现出高速增加的态势,在这个过程中同时随着着对管理技术的迫切需求,走实施ERP之路已经成为一种必然的选择。而中国制药公司作为一种前景看好的行业,其对管理技术的需求也必将促使其走上ERP实施之路,从而加紧公司信息化建设的步伐,提升公司管理水平。

ERP以市场需求为导向,以信息化技术为手段理顺公司业务流程和管理机制,强化管理,方便快捷地获取多个市场信息,作出敏捷、及时、对的的响应,提高公司的竞争力。目前全球经济一体化进程加紧,中国加入WTO后,公司不仅要与国内公司竞争,还要与国外公司竞争。如今信息瞬息万变,竞争日趋激烈,单靠人力很难适应市场变化的规定,因而需要借助信息技术的最新成果,建立先进的管理机制,改善公司的运行管理。在这种社会环境条件的规定下,ERP管理思想和软件在中国悄然兴起并快速传输是必然的成果。2、总体需求分析2．1公司经营现状及面临的挑战上图描述了公司的经营特点。公司经营的品种可分为非处方药和临床药。非处方药的销售途径是通过医药公司进入药店进行销售,其促销办法重要是通过广告来实现的,药业公司这种非处方药的销售方式基本类似于食品的销售,只但是其销售地点是在药店,固然药业公司的结算对象是医药公司。临床药的经营则有药业公司的鲜明特点,其重要体现为业务员的核心作用所在,业务员是医院、医药公司、制药公司三者联系的桥梁,普通来讲,这样的市场往往是业务员的市场。对于公司生产管理来讲,其特点普通体现为:生产能力相对较大,产品生产周期相对较短,且产品生产成本相对较低,生产的自动化程度较高。另外制药公司普通原辅材料相对容易购置。因此药业公司的生产管理普通没有太大的难度,都是按市场发货量加上一种预测来安排生产的,且生产能力都是能够满足的。这种经营方式所面临的挑战重要来自对于市场和业务员的管理,即销售业务管理是公司经营管理中的瓶颈,生产管理则完全属于内部有序化管理问题。固然,解决了内部有序化问题,便于集中精力解决外部市场管理问题。但信息化建设应首先解决管理瓶颈问题。2．2信息化建设现状制药公司目前在信息化建设方面已经做了许多工作,毫无疑问,这些工作对于提高管理效率起到了相称主动的作用。固然由于信息技术突飞猛进的发展,制药公司的事业也是日新月异。难免还是使得信息化的工作滞后于公司的发展。目前公司的信息化系统是分散的,分别开发和实施了不同开发商的若干个系统,即财务管理系统、销售结算系统、库存管理系统等。显然,这种状况是无法形成整体化系统的,也就意味着信息化管理的真正的整体优势是无法发挥出来的,在各个管理职能之间的信息共享是不能实现的,更谈不上对业务的全方面监控。2．3信息化建设总体需求制药公司目前面临的且迫切亟待解决的管理问题重要有以下:1、应收帐控制不力、发货失控2、结算和发货总量勾对不清3、客户信用难以控制4、价格控制有漏洞5、终端客户库存不清6、市场信息不及时、不精确7、没有有效的业务人员考核方法8、做不到原材料批次跟踪9、缺少有效的方法控制串货…归纳公司提出的问题,我们认为制药公司目前最需要解决的问题是以下三个方面:库存及产品发货管理问题制药公司生产品种所需的原辅料种类多,再加上规格和批次,除此之外尚有大量的包装材料、产成品。都必须严格按照GMP的规定,分门别类的寄存,且严格统计其存量、待检量、批次、供应商、规格、品种,以备随时提供生产销售所需。能够说库存管理是公司内部物流的源头和终点,必须对此加以严格管理和控制。特别是产成品的发货管理直接关系到销售的时机与风险,发货不及时会使销售丧失机会,发货不控制则易产生产品的市场积压,造成一定的市场风险。可见它是做好销售的基础。渠道的管理问题制药公司在全国范畴内有几十家办事处,每家办事处又要管理若干业务员,再由业务员到上千个客户(医院、医药公司、连锁药店),形成了一种庞大的销售网。在这个销售网中每天都有业务在进行,如何才干将这些业务进行过程中发生的药品走向统计清晰,明确其发货数量、品种、批号、效期、客户、回款量、开票量、责任业务员等等。这无疑是公司首先要解决的问题,且这种问题由于涉及面广、及时性强,只有依靠计算机这个高效率的工具才干解决。财务管理的提高问题以上两个问题是公司的物流问题,若将这两个问题解决,则公司的物流过程就顺畅了,物流的效率提高了。然而高效率的物流能为公司带来什么样的效益,这需要用价值评价指标来评判,使物流朝着效益最大的方向流转。这就是财务对业务的监控,做到这一点就是做到物流与资金流的一体化,业务和财务的一体化。因此制药公司面临财务管理提高的问题,只有这个问题得到解决。才真正解决了销售管理的问题。据此,我们认为制药公司急需建成整体信息化经营管理系统3、信息化建设总体设计3．1管理模式拟定信息化建设的目的,是为了提高公司管理的效率。而要做到这一点,首先必须要建立公司的完备的数据基础,这个完备的数据基础就是将公司的每一项管理操作都统计下来,固然其统计方式决不是杂乱无章的,而是要按照一定的逻辑关系,在公司原则统一的数据基础之上来完毕的。这种逻辑就是公司的管理模式,原则统一的数据基础则来自于公司的原则化工作。采用什么样的管理模式必须从公司的产品来进行分析。下列就是根据产品对管理模式的拟定。产品构造举例:药品A(片剂:每盒一板,每板12粒),以下图所示:制药公司生产的品种,基本上都能够用这种方式来表述,即将片剂换成胶囊剂、水针剂、粉针剂、颗粒剂同样都是这种方式表述。产品中如果是中药且自己进行提取的,则上图中的原料还能够往下细分。由该产品构造分析可知,它完全能够用MRP－Ⅱ管理模式中的BOM(物料清单)来描述。这就意味着能够用MRP－Ⅱ管理模式做为公司实施ERP的管理模式,该模式的基本流程以下图所示:合同管理合同管理主生产计划预测库存物料需求计划物料清单采购订单生产订单能力需求计划加工中心由销售管理中的销售合同及预测,拟定每月的要货计划,根据要货计划编制成月生产计划(主生产计划),然后由物料需求计划根据库存和物料清单自动计算产生采购计划(采购订单)和生产作业计划(生产订单),生产作业计划经能力需求计划核算,若不满足,则重新修改主生产计划,再重新生成生产订单和采购定单,直到满足生成可执行的计划。物料需求计划在运算时,其根据为物料清单,既药品的生产配方。此构造称之为物料清单(BOM)即将构成产品的全部物料品种都反映出来,最后要生产多少产品,自动就能精确地算出需要多个物料多少。再将不同品种的相似物料汇总,如淀粉,PVC等,得到总的物料需求,用此需求减去可用库存,就得到多个物料的采购订单。对于产品构造(BOM)中的非采购件就直接得到生产订单。由此看出该模式将公司的销售、采购、生产、库存亲密的联系在一起,是公司信息化系统能够达成整体化效果的基础。以上就是该管理模式的简朴逻辑描述,在这个简朴逻辑中能够扩展到财务管理和销售管理。如物料清单可建立成本物料清单,这时再与加工中心和库存管理一起,构成成本核算的主体。采购订单扩展到采购管理中又有应付款与财务对应。而该逻辑中的主生产计划必然来源于销售管理的合同和预测,销售管理中又有应收款与财务对接,由此构成整个公司的ERP系统。从这种有机的联系,也非常容易理解,它必然需要一种完备统一的数据基础,否则是根本达不到整体效果的。3．2总体框架描述3．2.1ERP的现实意义ERP的本质是要对公司的全部资源进行规划,以达成合理运用资源,畅通公司物流,节省费用的目的。对于公司决策层而言,通过实施ERP达成集中管理的目的,其含义为公司中每一项业务对公司领导都是全透明的,公司领导不需要通过多个报表,直接在系统中就能够清晰地理解公司的状况(除非领导故意识想让某一部分业务是黑箱解决)。对于中层管理人员,ERP的实施将极大地提高其工作效率,特别是在与其它部门互相协调方面。从而使其有更多的精力花在业务流程的改善及业务流程的分析上,使公司不停地进入良性循环状态。对于普通操作管理人员,则重要是减轻了劳动负担,极大地提高了工作的精确性和精确性。3．2.2ERP的构架ERP是一种管理工具,它是建立在一种整体的平台之上的,对于公司来讲它必须是个一体化的系统,其架构必须解决不同的管理职能及完毕这些管理职能的管理部门之间的配备与协同。即管理职能能够在部门配备,不同职能所用数据必须是统一的。为此,我们提供以下图所示的架构来满足规定:从图中能够看出,公司ERP系统是架构在一种平台之上的,这个平台能够从两个方面来解释:公司的角度来讲,它是一种经营管理平台,公司的全部管理职能都是在这个平台上来完毕的,这个平台将确保各项管理职能的一体化联系。由于其含有完备的、原则化的数据基础。所谓完备的数据基础意味着:整个公司的数据原则化,即统一的数据编码、数据名称。数据的唯一性,即任何数据只能由一种地方进行录入维护,如配方数据只能有技术质量管理来进行维护和录入。数据的统一性,凡含有计量单位的数据,其计量单位应是统一的。数据的共享性,在各管理职能之间,除非有保密规定的,数据都是可共享的。在这样的基础上建立起来的系统,才是真正意义上的ERP系统,才干达成以上描述的对各级人员的作用。这个完备的数据基础是在各项管理职能的每项操作业务的完毕过程中建立起来的,它如实的反映了管理职能执行的每一种过程,由于公司的各项管理职能都是有关联的,因此这个数据基础的数据也建立起了一种有机的联系。在这个基础上的各管理职能又是由各管理要素来完毕的,管理要素能够独立于公司的部门组织划分,它是管理职能的内核,管理部门组织的划分是人为的,一旦部门划分后来,能够选择管理要素于部门之中来完毕,即部门的职责是由管理要素的组合来完毕的。数据组织和管理要素是相对固定的,而管理组织机构是可变的。从ERP软件供应商的角度来讲,这个平台是一种技术基础平台,它应用多个目前最先进的软件技术来保障各项管理职能之间的联系和数据共享,其具体应用技术如:动态会计平台、动态预警平台、工作流、审批流、数据交换平台等等。这些技术不仅确保系统应用中各项管理职能的协同,同时它还确保此后系统的改善和扩展。公司业务流程的改善是一种永久的课题,该技术基础平台和公司的管理变革与时俱进。3．3总体目的实现描述制药公司ERP总体设计目的以下图所示:该目的是制药公司的ERP实施蓝图,这个目的的实现,将基本解决了制药公司内部管理信息化问题。固然,再次强调ERP是先进的管理工具。这种工具协助管理者对公司进行精细化管理和集中管理,一旦做到,比之于粗放式的管理,必将极大地节省费用,减少成本,提高经济效益。同时在完毕公司内部管理有序化的前提下,极大地提高了公司对市场的应变能力,从而提高了公司的竞争能力。固然其实施决不是一蹴而就的,需要按照科学的实施办法。扎扎实实地循序渐进地完毕。为此,就普通而论,制药公司的焦点问题分析多集中在销售管理环节,要使制药公司的ERP项目能够获得良好的经济效益,建议先实施销售分销、产成品库存、发货和集中财务管理系统,然后再考虑生产管理系统。由于生产管理系统普通不会成为制药公司经营中的核心约束。3．4制药公司信息化实施进程在对制药公司的调研中我们理解到,公司目前都没有建成整体信息化的经营管理系统,但又都在各部门使用了某些系统,普通来讲要使已使用的系统通过做数据接口的方式形成整体的信息共享几乎是不可能的。为此,我们建议公司从信息化的最基础工作做起,扎扎实实地按下列环节完毕整体信息化经营管理系统的建设。第一步完毕信息化建设的基础工作完毕公司数据原则化工作建立公司经营管理平台数据原则化工作是公司进行信息化建设的最基础的工作,其内容就是将公司的全部管理对象进行统一的编码和命名,涉及产品编码、原料编码、辅料和包装材料编码、客户编码、供应商编码、仓库和库位编码、部门和人员编码、设备和备件编码等等。这些工作是信息化系统整体化和数据共享的基本确保,也是建立公司经营管理平台的最重要的工作。进行管理工作专业化分工提高管理效率专业化分工的主题就是物流和商流的分离,以下图所示:销销售生产物流服务中心采购客户供应商物流物流商流商流商流社会的每一次进步都是社会化分工的成果,同理,要促成管理进步,必然要进行管理的分工。对于公司来讲首先是物流和商流的分工,即生产、库存、运输属于物流,而采购和销售则属于商流。分工的成果是采购和销售不再需要关心货品的进出和检查,而只要把精力放在客户和供应商,而物流系统则要做到照单作业,从而达成提高效率的目的。除此之外,在物流和商流的管理中,还存在进一步分工的问题,如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客户管理、供应商管理等等。物流中的生产作业管理、拣货管理、配送管理等等。都还需要进一步的专业化分工。这种专业化分工的成果,将极大地简化信息化建设的实施过程,提高信息化实施的整体成功率。建立价值评价指标体系洞察公司经营公司价值评价指标体系以下图所示:公司存在的最重要目的就是要获取利润,公司价值评价指标体系将协助公司对全部的工作进行价值评价,方便于公司不仅仅追求高效率,而是要在获取效率的同时也要获取效益。这是公司一切工作的衡量原则。因此,应当把建立这个体系做为建立公司信息化的基础工作。这个价值评价指标体系就是公司的财务系统。第二步贯彻规范实现财务业务一体化管理A、以库存管理为核心贯彻GMP于整个流程GMP的贯彻执行可分为两个方面,其一为整个物流过程的控制,即从采购对供应商进货到销售对客户发货过程中的控制点设立。显然,这个过程基本上是围绕库存管理来进行的,因此在进行库存管理实施的过程中要完毕对GMP的贯彻。其二为环境状态的统计管理和GMP原则文献的管理,这一部分可相对独立的用文献统计管理方式同时完毕。B、实施销售分销和集中采购管理实现财务业务一体化对于由若干子公司构成制药公司集团来讲,集中采购无疑是大有益处的采购管理方式,因此在完毕了财务系统和库存管理系统之后可着手集中采购系统的实施,此时,库存、采购和财务构成了基本的财务业务一体化系统。这意味着财务对采购业务和仓库的进出能够实时地反映,随时能够对业务作出价值评价。对全国各地的销售机构,实施销售分销管理,涉及销售业务管理、分销资源规划管理、分销渠道管理。实现整体的财务业务一体化管理。真正做到用价值评价指标体系来衡量公司的销售业务工作。完毕公司的整体信息化经营管理系统。第三步完毕生产管理系统展望信息化整体扩展实施生产管理系统实现全方面计划与全方面预算管理建立产品BOM,按照MRP-Ⅱ管理模式提供的逻辑实施从生产计划到采购订单和生产订单的分解,完毕生产能力平衡管理。至此,在财务业务一体化的支持下,可对公司进行全方面计划管理和全方面预算管理。达成全程业务监控的目的。B、探讨OA、HR、CRM、DSS的实施为电子商务的实施打下基础以上工作已经完毕了公司基本的信息化建设,随着网络化高速发展的态势,公司势必将进一步通过建立公司门户,实现公司供应链的延续(至供应商),完成CRM(对公司客户)、OA和HR(对公司职工)、DSS(对公司决策者)。这些都是在基本信息化经营管理系统的基础上可考虑的扩展。反之,在没有建成基本的信息化经营管理系统之前,以上应用将是无本之源。3．5总体方案价值体现3．5．1符合公司管理改善的渐进性普通制药公司在数年的经营管理过程中,已经形成了一套固有的管理模式,这种模式在数年的实践中必定是行之有效的,否则公司不可能发展到今天的规模。但社会的进步也是日新月异的。制药公司也将继续发展,而通过信息化改善管理是其必不可少的一步,这一过程一定是一种渐进的过程。我们强调在总体设计的框架下,首先做好整个公司的数据原则化工作,建立起公司的经营管理平台,有了这个基础就能确保在渐进过程中的各项管理职能分步实施,不造成太多的公司内部冲突。3．5．2适应公司在管理技术进步过程中的不稳定性公司在改革的过程中,特别是在实施ERP的过程中,必然会发生某些机构的变动,同时也随着着某些业务流程的变化。在我们设计的ERP构架中,已经考虑到了这个因素,我们以两种方式来适应公司的这种变化:其一为系统按照管理要素来设计,这些管理要素的组合是能够变化的,由于任何一种管理要素都与基本的数据基础是一致的,因此这些管理要素放在哪一种部门来执行并不会影响到系统构造的变化;其二为在管理要素中的流程是能够由顾客来定义的,通过使用工作流和审批流技术,多个单据走向和审批过程,都能够由顾客根据机构改革后的权限,重新分派和定义。3．5．3体现了目的拟定,过程可控的稳步实施方略ERP的实施目的,最后是使得公司达成集中管理和各项业务的可控性。如果信息化建设的进程按上述环节进行,使得我们在ERP的每一步实施中都能够清晰地懂得我们距离目标尚有多远,与否偏离了我们的目的,最大程度地减少了失败的风险。3．5．4充足体现了ERP所规定的整体性相对于整体性而言,就是系统的分散性,而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。以往公司信息系统建设,最后都形成了信息孤岛。即按不同的管理职能设计不同的子系统的构造,且每个子系统之间不能进行交流,最多勉强做成了数据接口,而通过这种接口所进行的交流也只是单向的。这都是由于没有一种统一的公司经营管理平台和一种统一的软件技术平台所造成的,在这种状况下,既便做了较好的总体设计,最后仍然会形成信息孤岛。由于没有共同的应用平台,也就没有完备的数据基础。我们在总体方案中强调经营管理平台和技术支持平台,就是为了从技术上确保分别实施各个管理职能也不会形成孤岛,从而保持了系统的整体性。3．5．5实现了数据的可追溯性只有实现了数据的可追溯性,才干真正做到对各项管理职能的监控。我们在方案中强调物流和资金流的一致,业务和财务的一体化,就是为了确保数据的可追溯性。例如:当财务部感到某张凭证有问题时,能够根据凭证号对应出最具体的业务发生状况;当某部门费用超预算的时候,可分析出其超预算的因素;当某药店发现所销售的制药公司药品有质量问题时,可根据药品批次直接追查到该批次的检查报告、生产责任者、原料批次等,以最快的速度澄清事实等等。4、财务管理解决方案4．1成本核算与管理解决方案用友ERP系统提供一套完整而有效的全成本管理体系,支持公司为了减少成本费用的开支所进行的一系列预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制工作,这系列工作共同构成完整的成本管理过程。在成本的计划与预测方面,是建立在公司生产历史据;以及预计的市场需求基础上的合理计划与预测;成本决策则涉及对公司目的成本、成本控制根据、以及减少成本方法的制订等;成本的核算与分析是对已经发生的实际成本进行合理分摊计算,以及成本变动状况的分析过程,是公司进行成本决策,采用对应方法的直接数据根据;成本控制活动将贯穿公司生产经营活动的全过程。4．1．1存货核算管理存货核算是成本核算与管理的基础,是从资金的角度管理存货的出入库业务。其重要功效是核算存货入库成本、出库成本和结余成本,完毕对采购的暂估业务的解决(在采购中解决、存货自动记账,暂估解决支持下月初自动冲回和补差两种方式)、存货成本的调节、材料计划价格的调节、材料成本差别的计算分摊、提取存货跌价准备等,通过对存货成本的计算能够及时精确地将各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上,为公司全方面成本管理、成本分析提供可靠、及时的基础数据。4．1．2生产成本管理应用流程阐明原则成本的制订:首先由公司的设计部门的工艺员制订产品的物料清单(BOM)以及工艺路线。在物料清单中制订了对多个原料的消耗定额,在工艺路线中制订了在每个车间每个工艺路线上的多个作业量的原则消耗。由财务人员根据费用预测,以及产量预测,制订多个费用的原则消耗率。例如每人工工时多少人民币。根据上述资料,结合多个物料的原则价格或者最新采购价格或者最新成本,计算出原则成本。实际数据的统计:财务人员负责按产品按车间进行多个直接费用和间接费用的归集。车间统计员进行多个产量和作业量消耗的统计。这种统计能够按一定的期间进行。实际成本计算:成本核算员根据上述资料,计算出不同产品或者不同批次产品的实际成本。制造成本滚动计算过程:通过成本基础设立搭建了成本管理的基础平台,成本计算所需的全部资料能够通过手工录入,也能够由其它系统转入,在此基础上能够进行实际成本计算。成本计算根据初始设立的计算办法能够计算出产品的实际成本。4．1．3项目成本管理用友ERP除了提供上述制造成本管理外,还提供项目成本管理功效。项目成本针对公司价值链各环节所发生的成本和费用,按照某类成本对象进行归集核算和分析。对于制造业来说,制造成本仅仅核算了其与生产过程有关的成本,可是在公司经营活动的各个环节都有成本费用的发生,在整个价值链的各运作环节中,需要进行投入产出分析。例如:管理者在进行决策时,需要懂得某张销售订单或者销售合同的总收入、总成本及总利润状况。进行收入成本利润考核的对象是多个多样的,能够是某个销售订单,也能够是某个部门,或某个临时生产项目,我们把这类对象称为成本对象。在进行收入成本数据归集时,就需考虑价值链的全部环节,都要建立该成本对象有关的信息。例如考核销售订单的利润,需要归集与该订单的全部收入和成本,那么在销售、出库、以及与该订单有关的某些费用报销环节,就要录入该订单的有关信息。4．2资产管理固定资产管理能够完毕公司固定资产日常业务的核算和管理,全方面反映固定资产的增加、减少及有关变动状况,提供固定资产评定、固定资产减值及折旧的计提与分摊,提供资产调拨、资产盘点的管理,协助顾客更有效地更全方面地管理固定资产,对固定资产进行跟踪管理,对资产成本进行部门考核。在与全方面预算管理、采购管理集成使用的状况下,还提供资产预算、资产采购等业务的管理,从而形成一套完整的资产管理解决方案。4．3应收应付管理4．3．1应收款管理着重实现公司对应收款所进行的核算与管理。它以发票、费用单、其它应收单等原始单据为根据,统计销售业务以及其它业务所形成的应收款项,解决应收款项的收回与坏账、转账等业务,同时提供票据解决功效,实现对承兑汇票的管理。本系统能够与总账、销售系统集成使用。4．3．2应付款管理着重实现公司对应付款所进行的核算与管理。它以发票、费用单、其它应付单等原始单据为根据,统计采购业务以及其它业务所形成的往来款项,解决应付款项的支付、转账等业务,同时提供票据解决功效,实现对承兑汇票的管理。本系统能够与总账、采购系统集成使用。5、库存管理解决方案5．1仓储管理需求分析库存既是公司满足生产、销售需要的缓冲,也是公司持有成本的主体。有效的配备库存构造,管理库存价值,以有效地信息替代库存,减少公司库存无疑是公司竞争力提高的基础。在制药公司的库存管理对象中,存货涉及原、辅材料、内外包装、五金、劳保、半成品、产成品,不同的类型物品,采用的管理办法是不同的。在采购业务、销售业务以及生产计划执行环节均涉及到了有关的入库、出库业务解决。这就需要建立统一的存货编码对公司顾货进行管理,并能按具体的业务所涉及的物品来对其进行管理,从而为生产经营成本的精细核算提供根据。5．2仓储管理解决方案5．2．1采购入库业务流程5．2．2生产领用业务流程图5．2．3销售出库业务流程5．3管理控制点存量控制和存量检查控制和检查的公式分开设立。能够满足您对负出库管理的控制或者检查提示的规定。控制辨别普通存货、批次存货、出入库追踪型公式设立不同。现存量的能够选择在保存、审核的时候修改,从而使得应用更加符合应用实际需求。存货仓库对应关系检查存货货位对应关系检查货品零出库最高最低库存提示6、销售分销解决方案6．1销售分销需求分析制药公司的销售管理重要是依靠分布在全国各地的办事处,将药品销售给各级医药公司及部分医院。它是公司供应链管理中非常重要的一种环节。它决定了公司与否能顺利地将货物交付到客户手中,实现公司销售收入。制药公司的销售模式普通以下图:总部总部大区客户物流流商流流流销售公司成品库房业务员销售办事处中转库从上图可知,制药公司的销售模式其实与其它行业的销售模式没有太大的区别,都是通过各地中的销售机构来实现销售的。从实际运作来讲,则制药公司的销售运作方式则与普通行业有着根本的区别,首先制药公司普通没有中转库,另一方面,如果销售临床药时,其业务员的作用是比较特殊的。这种销售模式基本上是目前国内制药公司普遍采用的模式。在这种模式下每个营销管理者都必须面对以下的挑战:1:如何在全国范畴建设和优化自己的分销渠道?2:如何对市场的变化快速掌握并作出有效的反映?3:如何对渠道组员的信用、能力、业绩进行科学的量化评定?4:如何及时、精确地掌握和控制货品在分支机构及销售终端中的分布及销售状况?5:如何快速有效地从各级分支机构及销售终端获取涉及竞争对手状况在内的市场动态信息?6:如何及时获取意外、例外、违规信息,实现基于例外的管理?7:如何有效地对销售和分销业务进行规范管理和控制?8:如何及时精确地获取销售和分销体系中的多个关健数据并进行综合分析?6．2解决方案综述针对以上问题我们为制药公司的销售分销管理提出以下图所示的解决方案。目的目的公司办事处设立公司办事处设立各地各地分公司办事处渠道管理销售总部人员机构管理销售总部人员机构管理政策政策库存分派库存分派分销资源规划分销资源规划及时补货及时补货流程流程订单订单产品计价销售管理销售管理收款收款发货统计上图表明,我们将制药公司的销售分销管理分为三个内容来实现。渠道管理是对分公司或办事处的设立进行管理,除了普通管理之外,重点突出对人员,特别是销售业务员的管理。分销资源规划则重要是对货品分派的管理,在销售机构没有仓库的状况下,可做为对制药公司社会库存的管理。销售管理则是常规销售业务的管理。下列将分别叙述。6．3销售管理制药公司销售业务流程图以下所示:生产部门总部销售部办事处办事处仓库销售终端发货计划发货计划产成品入库存货核算竞争信息能力信息销量库存分析信用能力评定市场竞争分析商品库存/预测/销量,,,竞争信息能力信息销量库存分析信用能力评定市场竞争分析商品库存/预测/销量,,,统计汇总统计分析商品库存/预入/预出,,,补库建议调拔/移库调拔入库订货需求销售订单订单审核发货指令收货出库开票结算货款销售数量货款销售数量6.3.1应用流程阐明:总体模式是办事处获取销售终端或直接客户销售信息,销售部来发货结算,销售部根据办事处仓库状况进行调拔补库。重要有四部分应用流程1:整个渠道的商品销售信息及市场竞争信息的获取及分析流程2:销售部向办事处仓库调拔补库流程3:向销售终端的供货流程4:与销售终端的结算流程6.3.2关健控制点:销售订单 销售订单是销售业务的核心,其中大致功效以下:销售价格管理销售价格流程图:销售定价在激烈的市场竞争中,价格方略已成为公司制胜的法宝之一。销售价格管理为公司灵活的制订和控制销售价格提供了以下重要功效:存货定价、智能报价、价风格节、价格提示、销售特价解决、价格的统计查询、价格分析。价格管理模块能够支持顾客对公司的销售或服务价格体系进行管理。系统支持多个灵活的价格体系管理模式,与渠道管理、销售订单等应用结合,能够定义和管理与指定范畴、指定对象、指定产品或服务、指定时间相对应的不同价格体系、销售政策,有助于公司建立科学、灵活的销售管理。根据自己的产品、市场状况制订整个销售体系的价格政策。根据区域、渠道、客户、数量、金额等不同角度制订不同的价格和折扣。统一、灵活的价格政策将为华东制药提供更加丰富的市场方略和公司产品形象。由于系统是集中数据管理,整个分销系统中全部公司、办事处都会受统一的价格政策的约束。在进行对外报价时能够一致,在签定合同、签定订单时都会进行价格检查,违反价格政策的合同或订单将不能确认。销售报价销售报价模块能够使制药公司销售平台按照统一的价格政策进行产品报价,并跟踪、统计报价客户信息、竞争对手价格信息、报价成功或失败信息。能够进行报价单的历史统计分析,分析报价成功率、失败因素,获取产品、市场信息,修订销售、价格政策。报价成功的销售报价单能够直接生成销售订单进行销售业务解决。系统支持对顾客的询价进行特殊价格政策报价,以吸引客户。6．4分销资源规划分销计划管理应用流程图:分销计划管理应用流程阐明:在分销计划管理系统正式进行业务解决之前,需要先完毕应用准备工作,涉及设立基础档案、设立分销构造、渠道构造、仓库与渠道组员之间对应关系、赋予各组员或操作员操作权限、设立要货合理性检查公式等。分销构造的设立是系统应用的重要基础之一,前面已经多次提到,它是指分销网络中的各级组员构成的网络构造,由此拟定渠道组员要货周期、补货量大小、补货的次序和根据等。对于不同存货或存货分类能够灵活地建立、变更适应公司需要的分销构造。应用准备工作完毕后即可进入分销计划管理的应用,下列是应用流程的简要阐明:末级渠道的业务员将要货申请、上期本期及预计的库存及销售等终端信息录入系统提交给中间级渠道组员,到货后进行收货确认;中间渠道的业务经理根据系统中设定的检查原则检查下级渠道组员要货与否合理,系统自动将检查成果反馈给下级渠道组员;中间渠道的业务员将经检查合理的下级渠道要货申请、本级上期本期及预计的库存、销售等信息进行汇总,生成下级需求报表和本级要货申请,并将本级渠道的要货申请向上级渠道组员提交;中间级渠道组员的业务经理根据下级渠道的要货量、本级可用库存量及设定的审批方略自动或批量地审批下级渠道组员经检查合理的要货申请;审批后的要货申请生成给下级渠道组员的补货单,补货单经维护和再次审批后,进行发货并将发货信息告知下级渠道组员;(5)同末级渠道组员同样,中间级渠道组员收到上级渠道组员所发货品时,进行收货确认;(6)顶级渠道组员和中间级渠道组员解决下级渠道的要货申请同样,对中间渠道的要货申请进行检查、汇总、审批并结合本级库存状况向公司的生产、采购等部门提交分销网络的要货需求;向下级渠道组员发货并发送发货信息。(7)分销计划管理提供涉及”要货信息”、”库存信息”、”销售信息”和”补货信息”等信息的查询统计,并可按多个条件进行组合查询;(8)分销计划管理可进行的分析涉及”要货精确率分析”、”近销比分析”、”库存状态分析”、”存货库存金额比例分析”、”存货销售金额比例分析”、”库存变化趋势分析”和”销售变化趋势分析”等。分析查询条件也可按多个条件组合。6．5销售渠道管理销售渠道管理解决方案就是根据制药公司的销售组织机构,通过成熟的应用模型及应用架构,协助公司有效地控制,掌握分销渠道,对市场的变化作出快速的有效的响应。其功效以下:1:建立分销构造,精确构建、描述具竞争力的分销体系;2:实时获取你最为关注的分支机构的销售推动状况及销售终端的产品销售信息,如现存量,预计销量,实际销量,货品流向等;3:收集你更为关注的市场竞争信息,如竞争对手的产品销售状况,渠道的体现等;4:对收集上来的市场信息、产品信息进行综合分析;5:对渠道组员的信用及各方面能力信息进行评定和综合分析;6:集中定义预警规则,实现多角度多方式的自动预警;7:对销售业务员(医药代表)建立档案管理,掌握其目的客户,制订操作规则。6．6目的客户与业务员管理分析制药公司的经营特点可知,其经营品种可分为OTC品种和临床品种,且有些品种是既做OTC销售,也做临床销售。这里需要特别提出来的是当制药公司有临床销售时,其结算对象是医药公司,而其销售工作对象却是医院(称之为目的医院),这就对销售管理系统提出来一种特殊需求。我们能够通过设立逻辑仓库的方式来解决业务员及目的医院的管理问题,以下图所示:客客户n库位目标医院货位1终端客户货位3目标医院货位2办事处库位0XX公司中转逻辑库每个办事处设一种仓库一种目的医院对应一种货位每个货位都由具体业务员负责管理应用阐明:1、此逻辑仓库能够是非结算仓库,专门为销售管理所用。2、该仓库每个库位的维护由对应的业务员负责。3、每个库位的入库出库就是业务员与目的医院的业绩和信用的考核根据。4、每个库位的寄存品种和数量是没有限制的。5、各个办事处的逻辑仓库中的数据能够汇总。6、可认为是业务员发货、回款、开票的明细。7、可在此基础上实现区域产品销售的市场分析。8、可进行业务员销售排名(按金额或品种)。9、可指导公司新产品投入的区域次序。10、符合GMP跟踪批次到最后顾客的规定。11、将业务员的绩效和目的医院的信用进行了统一的管理。7、采购管理解决方案7．1采购管理需求分析制药公司需要根据生产计划排出采购计划,需要通过采购批量生成采购订单。在采购业务的发生过程中及时反映采购执行状况,并进行分析,从而达成合理运用资金、压缩库存的目的。在采购管理过程中还需要进行供应商的绩效评价,通过业务过程的监督与控制,为供应商的评价提供分析根据。实际业务中,往往针对不同的物料采用不同的采购方略。对于重要原材料,与供货商之间的合作关系紧密,应建立战略合作关系;对于临时采购的材料,往往采用临时采购的方式。而对于部分存货采购周期较长,需要对采购的全过程进行监控,才干够确保按期交货,从而避免发生缺货,延误生产,出现不良循环。7．2采购管理解决方案采购业务中亲密关注的问题:采购需求与否合理、按期交货、合理采购价格、采购质量及供应商的综合评价。采购业务解决,涉及了请购单、订单、到货、入库、收到发票、采购结算、采购付款的业务过程,包含了供货商转移实物、票据的交换、款项的划拨过程,并且在公司中涉及多个岗位——需求的申请方(生产车间、维修部门、仓库等)、采购业务员、库房管理员、财务人员,因此确保信息传递及时性和精确性至关重要。7．2．1采购订单流程流程阐明:在下属生产公司的采购计划经集团审核同意后,进行采购业务的解决,承接采购计划批量生成采购订单,开始采购业务解决;业务的起点能够从请购单开始。对于没有在采购计划范畴内的其它存货的请购需求能够通过请购单来反映,通过比价生单功效挑选适宜的供货商,通过采购比价能够减少采购成本。需求方发出需求,根据工作程序和管理制度,进行必要的审批,采购业务员根据审批的请购单,通过比价拟定供货商;对于部分由于生产能力限制等因素,紧急订货订单,公司能够采用直接购置的方式,例如:向同属一种集团的其它单位购置,则在根据系统中销售订单下达采购订单,体现了业务的连贯解决和购销业务的协同。对于采购订单而言,其有录入、审核、关闭状态,并支持对已审核订单的变更解决。执行完毕的订单或者未执行完毕,但经同意后不再执行的订单能够进行关闭操作,能够选择到货完毕、入库完毕等条件进行关闭操作。对于已关闭的订单如果需要再次执行,则能够执行打开操作,重新进入执行状态。7．2．2采购业务执行流程流程阐明:在实际应用中根据应用需求:1)能够选择采购业务必有订单,则采购订单为业务解决的起点;2)订单为非必有环节,则能够以到货为业务解决起点,也能够直接入库作为业务解决起点,应用于不同存货和采购方式的管理需求下采购业务解决。例如:针对临时一次性的采购业务,能够直接办理入库。8、生产管理解决方案8．1生产管理解决方案特点在生产计划的编制和分解过程中,同时也产生了生产作业计划和采购计划,使生产车间管理和采购管理达成高度一致,且由于物料清单是技术部门直接维护,使得采购计划能够完全精确的符合产品配方规定,最大程度地减少库存数量。8．2ERP生产制造解决方案总体流程图在ERP系统中,生产管理功效和车间任务管理功效紧密联系,从而达成生产计划、物料控制的集成,为库存管理提供了大量的控制根据和追溯根据;同时又在运用采购管理多个计划参数的基础上为采购系统提供了大量的采购建议信息,使采购行为直接被生产系统信息所影响,这样就实现了系统的集成运行、信息共享,实现计划信息的一致,减少了计划的编制机构,同时物料控制也与生产管理的信息基础一致,提供了信息监控的工具和手段。基础数据管理基础数据重要涉及物料主文献(各物料在流程控制及计划排程中的基本属性),产品构造表(各级产品的构成及材料定额等有关控制信息),工艺过程(各级产品的装配或加工等生产次序、工作中心、多个工时定额等控制信息),以及客商档案、价格及质量等基本信息。基础数据是实现物料控制及计划管理体系以及整个ERP系统正常运行的基础。ERP基础数据重要体现为基本档案和各子系统的基础设立,如生产制造的工程基础数据。涉及生产管理的重要涉及:工厂日历——建立并维护基准日历,并在此基础上建立合用于各生产单位甚至个人的工作日历;物料生产档案——定义各产品、物料的编码,并维护多个管理属性,如库存(如存量信息、常见仓库)、生产计划(如多个提前期、批量)、成本(如参考成本、计划价);工作中心——定义生产过程中的基本生产单位,并维护其能力核算属性、工厂日历、人工费和制造费定额;工艺路线——实现对产品的工艺流程的管理,明确加工工序,并按工作中心提供时间定额明细信息;物料清单——定义各产品、物料之间的数量等构成关系(如材料消耗定额),并能够进行多版本管理,满足不同的管理需要(如产品BOM和工艺BOM);与工艺路线、工作中心结合,能够明确投料位置、投料用量,提供对投料的控制信息;物料原则成本——根据物料生产档案、物料清单、工艺路线、工作中心等数据就能够计算产品原则成本,作为实际生产过程的考核原则,这种原则成本能够进一步应用作为响应销售报价的来源之一,为销售提供更多的决策根据;对于新产品,能够综合运用以上多个基础数据,如通过与其类似的产品的有关基础数据复制功效进行基础数据的设计,能够与原产品进行对照,明确产品耗用原料的差别,同时还能够进行新产品成本的预计、分析。由于基础文献是系统的最重要数据,它的变更影响到整个系统,因此除了提供查询功效外,ERP系统对基础数据的变更提供了严格的管理功效,以达成基础文献精确性及对管理过程影响的时间性控制。基础数据变更重要部门是技术部门和生产部门。计划管理(1)应用模式ERP系统能够通过MRP多方案管理为计划系统提供多个应用模式组合,结合本公司状况能够应用下面的MRP应用模式:(2)应用模式阐明MPS方案1:年度计划根据公司的年度销售规划制订,用来指导资金计划的编制,指导采购合同招标、采购价格的制订、供应商能力评定,通过粗能力平衡指导制造资源的规划和调配,年度计划同时能够作为计划目的与月计划和日计划以及实际执行状况进行比较分析。MPS方案2:月度计划根据公司的销售预测滚动制订,用来指导资金计划的编制,指导部分采购物资订单制订,通过粗能力平衡指导制造资源的分派及设备检修等,月度计划同时能够与年计划和日计划以及计划实际执行状况进行比较分析。MPS方案3:日计划根据公司的销售预测或销售订单滚动制订或由MPS方案4复制得到,用来指导实际生产,指导部分采购物资订单制订,通过粗能力平衡指导计划调节,日计划同时能够与年计划和月计划以及计划实际执行状况进行比较分析。MPS方案4:模拟日计划根据公司的销售预测或销售订单滚动制订,用来通过粗能力平衡和产销平衡指导计划调节,达成整体平衡的模拟计划拷贝形成MPS方案3的正式运行计划。MPS方案5:可承诺量模拟计划根据公司的销售预测或销售订单制订,它只关心需求时界和确认时界的计划,通过粗能力平衡和产销平衡来指导判断新的销售需求在生产系统中与否能够承诺。MRP方案1:根据MPS方案3制订或由MRP方案2拷贝得到,此计划用来指导生成自制半成品的生产计划、采购计划。MRP方案2:根据MPS方案3制订,此计划用来模拟运行MRP计划,通过平衡调节,自制半成品的生产计划、采购计划能够与MRP方案1的有关计划进行比较分析,同时模拟好的计划能够拷贝到MRP方案1中,形成正式运行计划。(3)应用流程计划管理系统是生产管理的核心,根据本公司产品特点及管理特色提供了下面的模式,并综合阐明其应用流程。市场部生产部计划办公室市场部生产部计划办公室9、质量管理(GMP)解决方案9．1GMP需求分析制药行业在近年的发展中将面临一系列的问题,而GMP的贯彻和实施则是一种行业准入的问题,纵观GMP的近百个条款,不难发现其实能够从两个方面来完整地贯彻实施,其一为原则文档、生产经营环境及生产库存统计的管理,属文献统计管理范畴;其二为从采购、存储、生产、销售整个流程的监控,属管理控制点设立的范畴。以下图所示:GMP做为制药公司的最核心的管理内容,将贯穿于制药公司的整个生产经营过程,制药公司通过信息化建设提高管理水平,必然围绕贯彻GMP来展开。用友的产品除了满足制药公司生产经营过程的各个环节按照GPM的规定控制之外,亦可对贯彻GMP所需的多个类型文档进行原则化、电子化管理,支持公司顺利实施GMP。9．2质量管理的基本资源管理(1)检查原则的管理(2)检查所需的设备仪器的管理(3)检查样板的管理(4)检查图纸的管理(5)检查用物料的管理(料)(6)检查环境的描述(7)检查指标及项目的描述质量检查的根据——质量检查方案(规程)质量管理体系的文档管理抽样检查检查方式:全检、抽检(破坏及非破坏)、免检抽检方案:正常、加严、放宽抽样方式:比例、定量、国标样本检查成果的统计和分析质量管理的核心——质量检查质量检查业务流程和检查根据检查工作点的设立检查信息的统计、查询、统计检查物料的后续解决质量证书——为客户提供的质量确保质量管理的多维统计分析——评定供方和生产单元绩效的根据分级控制,制订纠正解决方法——不良品的审批和解决物料质量的前向和后向追溯——供应链全程质量监控实施持续改善和防止方法——不良品因素分析按国际制订抽样计划,自动鉴定总体质量计划的拟定和质量计划达成状况分析质量成本的统计、分析缺点等级-对供方和生产单元质量进行评分按检查指标、检查设备进行质量分析检查类型:库内复检、委外检查、退货检查、工序检查9．3质量管理解决方案本模块与采购管理、库存管理集成使用,可较好地满足公司采购检查、成品检查的管理需求,对于除另外的检查,目前可采用其它检查对检查的信息进行统计、分析、查询、检索。综述:本产品特点及所体现的质量管理思想遵照戴明循环,以过程管理为宗旨,建立全过程的、系统的、规范的质量管理体系。以统计质量管理为基本思想,基于事实分析决策,确立防止为主,持续改善的质量管理体系通过ERP系统的集成应用,实现物料来源的前向追溯和物料去向的后向追溯,使供应链管理过程中物料的数量、质量、价值、信息得到全部完整的展示。灵活的文档管理体系,将质量文献管理及质量管理体系的业务运作结合起来,形成完整的质量管理解决方案。对供方的质量绩效评定和对生产单元的质量绩效评评定,并进行不良因素分析,形成质量管理的闭环控制。9．3．1质量管理的组织构造和角色应用在中型公司中普通设有独立的质量管理部门,负责整个公司质量管理体系建设,质量原则的选择或质量检查规程的制订(QE);质量检查(涉及IQC、IPQC、FQC);质量保障(涉及:QA、质量事故解决、客户投诉解决)计量管理等工作。以下图是一种较典型的质量管理部门的组织构造:在本模块中涉及到下述的岗位,其对应的职责以下:质量经理:按权限商定在必要时审核质量检查单或不良品解决单。审核质量检查方案,审核各类质量统计分析报表、不良品因素分析报表。协调解决客户投诉事件。负责监控质量管理体系的运作,确保其的有效性、合理性,严谨性。解决各类质量检查中的异常事务。质量工程师:负责拟定质量检查方案(规程)和检查工序卡片,负责解决普通性客户投诉事件。采购检查主管:负责审核采购检查单、采购不良品解决单成品检查主管:负责审核成品检查单、成品不良品解决单质量检查员:采购检查员和成品检查员,分别负责采购检查和成品、半成品检查及统计。采购不良品解决单和成品不良品解决单的初步鉴定计量员:负责对检查设备、仪器进行定时校准(或外校)和统计等管理质量管理体系文控员:负责管理质量管理体系文献的管理,如质量手册、程序文献、作业指导书、检查工序卡片、检查规程、样板、质量统计、质量统计分析报表、内审统计、第二方审核统计等文档的受控发行、变更、收回、归档、销毁等。9．3．2质量管理功效检查原则的管理检查所需的设备仪器的管理检查样板的管理检查物料的管理(料)检查地点检查环境检查项目及检查指标质量检查的根据——质量检查方案质量管理体系的GMP文档管理10、实施信息化的风险与价值A、风险规避到目前为止,国内实施ERP的公司有成功的,也有失败的。这是每一种公司都面临的问题,并且是一种不可回避的问题。作为用友公司,立志要做中国推行ERP的先锋公司,因此若项目失败,就是用友公司的失败,对于公司造成的是经济损失,而对于公司则将失去整个的行业,同时也要动摇其在整个ERP领域里的地位直至出局。因此,我们是决不能出现失败的。用友将尽一切可能确保项目能够实施成功。客观地分析,一旦由用友公司来承接该项目,事实上双方是在共同承当着项目的风险。这是ERP项目的特点,即ERP项目是一种应用计算机软硬件的管理项目,它所要解决的是管理问题。软件供应商提供的不仅仅是软件产品,更重要的是全程参加的服务。这时候我们的风险就是顾客的风险,顾客的风险也同样是我们的风险。尽量地规避这些风险,是项目最后获得成功的确保。归纳起来有以下几个风险:产品风险产品风险体现在软件供应商与否有可供应用的产品?这些产品的适应性如何?有可应用的产品是一种最为基本的条件,产品的适应性则包含了该产品与否能够适应公司组织构造的变动及公司新增功效的二次开发,或者说是公司业务流程的重组。用友公司的ERP系统,是专门为国内公司打造的ERP高端产品,目前已趋于成熟。该产品从开始就是以这样的思路来构造的:即把公司的多个管理职能分解成若干管理要素,再以这些要素构成了公司管理的应用平台,各管理要素之间都是有机地结合的,这种结合意味着有同样的数据基础,不允许出现数据重复;在这样的平台之上是公司的业务流程,即业务流程是由若干管理要素组合而成的,是能够变化的,而数据基础是不变的。这种产品设计充足应用了目前最先进的软件技术,同时又适应了公司发展变化的规定。用这样的产品来实施项目,我们认为产品的风险已经降到了一种极低的程度。系统扩展风险扩展的风险指的是随着公司的发展,业务解决上将会不停地提出更高的规定,它涉及系统的横向扩展及向更高层次的应用发展规定。即公司在完毕了最基本的ERP应用之后,公司内部将呈现出一种有序的状态,即公司的物流和资金流达成一致。管理者能够清晰地、容易地掌握公司内部每一种环节的动态,并且从这些动态中能够看到问题的所在,懂得如何能够解决问题,即从公司内部达成了集中管理的目的。此时公司内部ERP系统横向扩展必然会提出规定,即往公司的进与出两个方向扩展,向供应商管理扩展和向客户关系管理的扩展。这种扩展的目的显然是要加速物流,方便公司获得更大的利益。另外更高一级应用发展则走向决策支持的应用。这就规定在ERP应用中所建立起来的、完备的操作数据基础上,抽取出决策分析所需要的分析数据,做成独立于操作数据库的数据仓库。然后通过数据挖掘工具在数据仓库上做多个决策分析,以达成支持经营决策的规定。用友公司以在中国推广ERP应用,提高管理水平为己任,自然是对公司的这种应用扩展予以充足考虑的,不管是在横向的扩展还是高层次的扩展,用友公司在应用支持上都已做好了充足的准备。以千余人的软件开发队伍,不仅做好产品的改善,并且已经完毕了客户关系管理(CRM)、数据仓库、商用智能等产品的研发,时刻准备着,为顾客的需求而提供服务。因此用友公司做为项目承当者,其后续的能力完全能够满足制药公司的规定。行业知识的风险制药公司是一种特殊的行业,其特殊性由所生产的产品所决定。由于药品的特殊性拟定了该行业必须严格按照国家的药品生产质量管理规范(GMP)的规定来进行生产流通管理。那么对于软件供应商与否熟悉和掌握这种行业的特殊性,将直接影响到能否在该行业成功实施ERP。用友公司做为一种较强的ERP软件和咨询供应商,在ERP产品的推广中,已经不再仅仅扮演一种纯供应商的角色,而是承当着从供应