电子股份公司内部管理诊断报告

ALLPKU-IESLAB8/4/2001

1鲁能积成电子股份有限公司

内部管理诊断报告.管理咨询公司 二零二二年四月鲁能积成经过17年的发展已经初具规模ALLPKU-IESLAB8/4/2001

2•

销售额•

企业规模•

市场占有率ES10020001984

年成立电子系统研发小组2000

年

8

月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁能2022两网改造以

ES300

技术转让给东方电子

为标志，国内竞争日趋激烈

积成

发展

国外竞争者者期管

理

望ES200ES300

ES400ES-60

型

RTUIES500

、

IES-R70

、CAN2000

、

IES-E100

等产品19991980

1984

1986二板上市？1993

1994

1996

19981988

19891989

年成立威海分校电子系统实验所1994

年成立济南高新技术开发区积成电子系统

实验所与鲁能电气重组ALLPKU-IESLAB8/4/2001

3在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能外部因素内部因素对电力行业的熟悉动态的了解长期以来形成的良好客户关系

关键成功因素

力•

电力行业的快速发展•

细分市场的选择准确•

立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品•

长期坚持技术方向•

对计算机技术的超前掌握•

高素质的创业团队•

创业人员的敬业精神

核心能力平台搭建合理，

技术先进

,

扩展

性和兼容性强

技术专家的

形象

高水平

的员工

队伍

对前沿信息

系统的技术员工认可的关键成功

因素ALLPKU-IESLAB8/4/2001

4•灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起

着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点被••

•••任

希

和

熟望

交

悉自

流

基己

础的

上成

的果

信强

社

强

鼓

更

任价

，调

值

会

调

励

多

而奉

取

的

人

充

的

不献

向

认

的

分

是

是和

可

自

沟

基

控责

是

觉

通

于

制人

业员、

务灵资

活金

、少

业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手

•

•

•

•

•

创业期的积成电子•

员工之间的层级关系淡化•

组织结构扁平化•

跨部门和层级的协调多•

没有明显的权责划分•

职业化分工不明显，一人多能•

规章制度少，管理柔性化ALLPKU-IESLAB8/4/2001

5然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题内控体系问题考核随意化

服务质量下降责任中心界定不清

职能管理混乱

员工士气不高

薪酬

不合理职能

业务流程问题薄弱ALLPKU-IESLAB8/4/2001

6员工认为制约公司发展的主要因素目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没

有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑

……

公司存

在的问

题ALLPKU-IESLAB8/4/2001

7原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企

业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱初创期企业能力企业生命周期领导组织控制人员技术靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力松散的组织结构

,

有利于沟通组织简单

,

容易控制来源单一

,

凝聚力强强烈的技术导向

个人的权威在

弱化规模扩大、强调专业化分工规模扩大，层级增加来源广泛

市场需求拉动

占主导地位

创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心人员不能各就各位、各司其职没有合理授权

,

管理混乱企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降目标导向性不明确企业能力损失

,

公司整体效率降低理想状况

目前状况成长期特点后果•近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大ALLPKU-IESLAB8/4/2001

8同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的

同时，更带来了挑战

合并是一把双刃剑，未来能否产生

1+1+1>3

的效应鲁能电气的主要特点：•••需

鲁

配求

能

网导

的

方向

品

面型

牌

的明

优

经显

势

验

积成电子的主要特点：••••技

良

良

长术

好

好

期导

的

的

的向

客

技

行型

户

术

业明

关

平

运显

系

台

作经验•

如何在技术上互补？•

如何实现企业文化的交融？•

如何增强双方的的信任感？问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失

访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了

一锅汤ALLPKU-IESLAB8/4/2001

9并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成

提出了更高的要求加入

WTO

后面临的

全球竞争两网改造创造的市

场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的

提升未来二板上市提供新的融资

渠道

鲁能积成如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而

确立竞争优势?ALLPKU-IESLAB8/4/2001

10因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的

转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业

的特点来进行多元化的企业文化

小企业的作坊式

运作人制（柔性管理）一元化的企业文化

正规化的企业运作法制（规范化管理）ALLPKU-IESLAB8/4/2001

11鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发

展积累必备的增长条件

•

公司远景和战略的明晰，以明晰未来资

源投入方向•

建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础•

业务管理的适当调整，顺畅运作流程ALLPKU-IESLAB8/4/2001

12发展战略管理和组织业务流程导读建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

13宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件

,

但

是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了

…•

对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•

鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•

创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•

形成以业绩为主导的企业文化

—大家为了共同的理想而奋斗•

提升在外界的地位什么是好的远景目标？•

有崇高的意义

—

如微软公司的

“

让每一张办公桌上都有一台电脑

”•

有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标

—

如市场占有率和年销售额与利润增长率指标•

简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知•

基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊ALLPKU-IESLAB8/4/2001

14一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，

在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？

鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略94%

的员工认为有必要了解公司战略ALLPKU-IESLAB8/4/2001

15制定发展战略是一个系统工程国家政策、竞争态势、技术状况分析

产业和

市场环

境分析•

电力行业的发展现状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析•

相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、

机会和

威胁分

析•

找出我们目前所面临的机会和威胁•

对相关行业的吸引力作出初步分析•

发掘未来的机会

优势和

劣势分

析•

从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力

对比研

究•

在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较•

对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素

战略制

定、评

估、选

择•

确立战略重点•

确立战略方式•

对所选战略进行评价和修正

制定战

略计划

框架•

组织结构调整•

公司资源的重新配置

可行计

划制定•

研发部门的技术研究•

市场营销策略•

人力资源策略•

生产运营策略

实施•

倡导战略思维•

执行战略计划•

组织实施计划来源：.多年的管理咨询经验ALLPKU-IESLAB8/4/2001

16未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源

特点来分析鲁能积成的资源和能力

财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要

隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不

齐，服务质量正在下降

技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步

弱化

人力资源•

积累了具有一定行业经验和技术

的高素质人才，但是缺乏关键的

技术带头人，人才现状不能满足

公司快速发展的需求计划ALLPKU-IESLAB8/4/2001

17导读法人治理结构领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

18董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职

责不明晰

董事副董事长

董事长

董事董事会

董事

董事董事

董事

鲁

能

董事

积

成司第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在

30

个工作日内召开临时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。

电

子第一百二十三条：董事长不能履行职权时，

股董事长应该指定副董事长代行其职权

份

有

限第一百二十四条：董事会每年至少召开两

公次会议，由董事长召集

章第一百二十八条：董事会会议应当由二分

程之一以上的董事出席方可举行，董事会的

规决议应该经全体董事的过半数通过

定ALLPKU-IESLAB8/4/2001

19按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但

是实际中的制衡过多

授权董事会总经理•

召集股东大会，执行股东大会决议•

重要管理人员的聘任与解聘•

制定公司预算、决算方案•

制定公司章程的修改方案•

决定公司组织机构的设置董事长

负责•

主持股东大会，召集、主持董事会会议•

代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况•

签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件•

实施董事会决议、公司年度计划和投资方案•

主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告•

向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况•

提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监•

副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责

ALLPKU-IESLAB8/4/2001

20调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧•

有

77.91%

的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%

；•

有

60.64%

的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；•

只有

12.45%

的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；•

只有

5.62%

的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；•

认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有

2.01%

；调查问卷显示：计划ALLPKU-IESLAB8/4/2001

21导读法人治理结构领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

22创造性指明方向

危机：

需要领导危机：需要加强计划和控制鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和

控制

提高团队工作

内部资源增加

危机：

需要恢复活

力危机：需要解决官僚作风组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段ALLPKU-IESLAB8/4/2001

23目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在

不同程度的欠缺战略计划经营计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定

义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，

计划期间涉及企业

长，通常的内外部

为

5

年以

上通常为

1年或

5

年以下不超过

1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性涉及范围计划时间作用现状缺失明确和分解

导向性存在战略计划，

一定偏差使之能贯彻执行

明晰各职

计划混乱

能、作业

部门任务、

职责ALLPKU-IESLAB8/4/2001

24首先，鲁能积成的战略部门职能薄弱，总经理和

董事会也无暇考虑公司的战略计划问题

•

批准公司的中长期发展战略的职责•

行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面•

对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有•

缺乏从事企业战略研究的关键人员务部企划部

董事会

总经理财务总监其他部

财门问题财务部在投资、财务和预算方面的职能匮

乏，无法对战略计划的制定提供支持•

但目前董事会尚无细致研讨鲁能积成的战略规划•

分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题

•

对经济环境和技术环境的分析不

够ALLPKU-IESLAB8/4/2001

25其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，

在核心能力的建设上考虑不多利润率

合同达成率销售收入核心能力指标财务性指标技术地位

产品质量客户服务人员素质

能力一些赖以自豪的核心能力面临

着丧失的风险客户向客户展示什么?财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态目标ALLPKU-IESLAB8/4/2001

26内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?业务流程不规范，操作的随

意性强导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，

短期行为重

近期财务指标相对

比较重视，但计划

执行约束不强

客户的合同成为追

求的最终目标客户

的满意度下降ALLPKU-IESLAB8/4/2001

27最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成

统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本•

销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好•

鲁能积成没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个好的平衡点，忽视了质量成本和内部协调成本作业计划销售计划供应计划生产计划工程计划质量成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本

物料检验可靠性检验

维护件客户投诉上门维修调试成本

返工成本延期成本评审成本培训成本计划ALLPKU-IESLAB8/4/2001

28导读法人治理结构领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

29目前，高层管理者中存在着一些问题

……员工对高层管理者的判断ALLPKU-IESLAB8/4/2001

30很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，

而且只有一个核心

外部环境通用电气的韦尔奇、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都说明一个成功的企业必然会有一个核

心

长

员工副总一般员工主

公司

内部部长

副总任部

主

任长核心ALLPKU-IESLAB8/4/2001

3125%30%10%35%职能•

公司的总体战略规划•

公司的经营策略制订，完成年度经营目标•

外部沟通交流•

建设高效的组织团队总经理的重要职责应该是

……

具体工作

•

回顾、评价、调整公司的战略规划•

发掘未来的公司发展机会•

制定公司年度经营计划，并进行计划分解•

对经营计划的实施情况进行监督、控制•

与外部公众的联络和沟通•

与董事会的汇报和沟通•

副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评•

主持、推动关键管理流程和规章制度•

教练、指导选择人才•

企业文化的塑造和强化

总体战略规划

经营计划制定、

分解、控制

外部沟

通交流

建设高

效的组

织团队建议的时间分配ALLPKU-IESLAB8/4/2001

32

但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，

在具体事物上分散太多的经历

总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质

生管

产部务场部研

发部中

财心人

客

力

供

企

服

经

市

资

应

划

中

理部

源

部

部

办

部

心ALLPKU-IESLAB8/4/2001

33同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不

合理，造成协调成本增加•

生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加副总经理生产部、质管部总经理副总经理客服中心

供应部运作管理ALLPKU-IESLAB8/4/2001

34工程服务？•

成本中心•

外向型，面向客户的技术性和协调性工作•

费用中心•

后勤部门，内向性工作，大量

的烦琐性事务行政有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同

的部门，精力过多分散

副总客服经理办公室任免/提拔ALLPKU-IESLAB8/4/2001

35•

客观数据指标

领导素质

•

主观软指标

个人品德•

主观软指标质绩效表现副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和

个人品格的综合考核

副总的考核

业绩表现固定

奖金

利润

股票、

收入工资

分红

期权

收入分配方案

潜

能

/

素ALLPKU-IESLAB8/4/2001

36部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪

酬体系，激励作用不能有效发挥薪酬构成奖金

利润分红基本工资、福利年终年终每月•

公司是否完成利润指标•

岗位级别•

职称、专业生涯长短等•

是否达到年初制

•

达到底线要求之定的指标

后由业绩指标确

定•

根据公司业绩决定•

相对固定，在年度内无变化

收入名称股票、股票期权

频率非定时

决定因素•

承担的责任和关键业绩

变动方式

•

根据公司业绩和个人业绩决定计划ALLPKU-IESLAB8/4/2001

37导读法人治理结构领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ALLPKU-IESLAB8/4/2001

38

部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进

行有效监督或出现职位虚设

管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数鲁能积成的管理幅度财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供应部8

个人汇报1

个人汇报研发中心副总副主任副主任项目经理部长项目

部经

长理10

个人汇报ALLPKU-IESLAB8/4/2001

39多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵

董事会

总经理

副总经理中层管理者

一般员工指挥指挥指挥指挥

汇报监事会

汇报

汇报

汇报正常的指挥系统鲁能积成的指挥系统

董事会

总经理

副总经理中层管理者

一般员工越级指挥

监事会越级汇报重要原则

•

上级对下级只能越级检查不能越级指

挥。

•

下级对上级不能越级报告，只能越级

申诉

日常管理中，

一半以上的

人认为上下

级的指令和

汇报存在越

级现象

•

造成企业管理指挥系统失灵

•

降低了上级的威信

•

损害了管理者在员工中的整体形象接近一半的人在日常工作中接受多头

指挥ALLPKU-IESLAB8/4/2001

40一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责

造成多头指挥和考核困难每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下

级的无所适从经理办公室中心

市场部

客服中心

研发中心生产部ALLPKU-IESLAB8/4/2001

41职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然

状态四分之一的员工对自己的职责和权

利不明确ALLPKU-IESLAB8/4/2001

42部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能

力调配，没有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人的素质•

胜任工作•

不称职，工

作无法完成•

成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员

安排不正常的岗位设置和人

员安排ALLPKU-IESLAB8/4/2001

43职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱配网技术部ALLPKU-IESLAB8/4/2001

44七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进

行有效考核研发中心

客户服务中心系统软件技术

部应用软件技术

部厂站技术部硬件技术部网络技术部结构设计室在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过

研发活动

来支持企业完成整体发展

目标在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过

运作活动

来达到企业的整体经营目

标ALLPKU-IESLAB8/4/2001

45专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系

不明确股东大会

董事会

总经理

监事会专家委员会•

讨论和确定公司技术发展方向•

重大项目的评审

既不依附董事会，也不接受总经理

的领导，处于一种责任真

空地带主要职责任何部门都要有一种依附关系，不在组织结构图内却对企业的运作施加影

响是不健康的表现体

•24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位•19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系ALLPKU-IESLAB8/4/2001

46组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对

组织绩效存在着负面影响部门部门部门

董事会

监事会

总经理副总经理

副总经理非正非

团

东和股东

不同阶段进公司的员工

积成电子、鲁能、电气人员式

股•

对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效•

扰乱正常的沟通渠道非正式组织的优点：•

提高工作满意度•

弥补正式沟通的不足•

与组织目标一致时提高效率非正式组织的缺点：•

影响组织的和谐气氛问卷显示：不同学校背景老领导和新领导 没有形成“不管来源、背景如何，我们都是鲁 能积.员”“都是一家人”的共识计划ALLPKU-IESLAB8/4/2001

47导读法人治理结构领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

48

上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员

工提合理化建议的氛围

层级沟通

总经理副总经理、主管

一般员工只有不到四分之一的人可以经常

地充分地使用自己的建议权•研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态；•

市场不知研发部的研究方向和进程•客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响•市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调成本加大ALLPKU-IESLAB8/4/2001

49部门间的横向沟通效果不尽人意

部门沟通

技术部供应部

市场部客服中心

生产部

职能部门市场

部研发中心客服中心供应部门生产部门•

供应部门没有及时

把供货情况反应给

客服和生产部门，

造成工期拖延•

客服和生产部门的

计划变化不能及时

传递到供应部，造

成采购不及时反应最强烈的是供应部

门一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确产品没市场客户抱怨、投诉不能及时完成合同供货不及时ALLPKU-IESLAB8/4/2001

50流程中部门任务界定不清，导致责任推委市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确

研发

部门？ALLPKU-IESLAB8/4/2001

51•

•

的部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式被调查员工中50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映横向协调

——

部门对口人员协调不力，信息传递慢一级主管二级主管三级主管一般员工

部门一级主管二级主管三级主管一般员工

部门计划ALLPKU-IESLAB8/4/2001

52导读法人治理结构领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

53公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制

乏力

成本中心•

缺乏成本预算、实际执行指标的对照考核•

缺少季度、半年考核

费用中心•

疏忽费用的控制考核•

缺少季度、半年考核

收入中心•

匮乏收入实现的保障性考核指标•

缺少季度、半年考核上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误上级下级ALLPKU-IESLAB8/4/2001

54计划

行动反馈

检查原有水平

计划

行动

反馈

检查上升到新水平上级领导为下属推荐

的的目标上级领导人定期检查

进度正确的衡量标准和上

级领导人的帮助下级人员的目标、计

划下级人员正进行的业

绩下级人员取得的最终

业绩最终检查和业绩的考评可利用的

资源

下级人员目标的初步

说明相互一致反复循环新的计划管理过程一定要形成一个闭环ALLPKU-IESLAB8/4/2001

55日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果ALLPKU-IESLAB8/4/2001

56导读发展战略管理和组织业务流程建议主业务流程客户市场部研发中心YN验收Y运行客服中心供应部质管部生产部包装入库

发货

合同评审

Y

生产计划

材料清单生产

/

组装N

N

合同评审

Y核对仓库存量

供应计划

签订合同

采购

入库

配料

/

领料NY检验

N现场维护远程电话解决

维护件发放

N客户满意客户投诉弃标财务部

N合同评审

备案

备案

N入厂检验

Y

付款

调试•

有时发现库存没货？交货

中标

现场安装

现场调试市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降

•

不知道货发往哪里

？服务质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中 出ALLPKU-IESLAB现了问题？？？8/4/2022

57提出需求

应标

修改

N

N

合同

合同评审

合同评审

合同评审

的质

Y

Y

Y

量直

合同分解

接影

竞标

响到

工程设计

满足生产

期和

签合同

和工程计

材料清单

成本

划第一，

各部门之间的计划和协

还是降低

调影响到交货期和成本，

成本第一

三级部门能协调好二级

协助调试

？

流程结束

部

门的工作吗？

用户培训

工程人员效率？确立研发课题落实开发任务ALLPKU-IESLAB8/4/2001

58生产流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部财务部需求合同分解核对仓库存量生产计划工程材料清单开发测试发布新版产品定型维护件发放

现场维护远程电话解决采购计划

外协采购签订合同

入库配料

/

领料备案整机生产

装配调试检验整件生产

生产

调试

机考检验校准客户投诉客户满意流程结束备案付款包装入库

发货

工程研发

Y工程设计NN

N

终检

Y用户培训现场安装Y

N入厂检验YN

质检Y

N验收Y运行Y合同现场调试•

质检人员大多兼职，影响了客观性，质

检变成了生产材料清单

•

供应不及时，影响生产技术发展规划8/4/2022

59ALLPKU-IESLAB基础性研究流程市场总经理董事会信息整理分析

可行性分析新技术预研建议转入新产品

开发

N批准Y

N批准资料来源：.访谈分析

立项成立新技术研究小组

研究开发市场需求研发中心信息收集评定

N评定

N评审

NYYYY

评定

N重新开题立

项评定•

市场部和研发部门没有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱•

缺乏规划技术专家委员会

经理办公会

•

研发中心自身信

息收集薄弱

Y•

无权威专家把关运行新产品开发流程研发中心经理办公会供应、生产部基础性研究新产品开发立项

方案设计技术设计 产品成型ALLPKU-IESLAB8/4/2022

60YY专家委员会质管部客户N评审小批试制

批量生产

N

评审YN试用

Y

N检验

检验NY客服中心N发货

验收

Y客户满意

Y

NN

是否

技术

问题

Y

N是否技术问题Y

用户培训

现场安装

现场调试远程电话解决

维护件发放

现场维护 样品设计 •新来的技术人员对 工程和生产知识不熟 悉，设计结果有效性 欠缺资料来源：.访谈分析•

研发项目过程中成本、质量、时间管理控制不足•

过程文件无人监督编写、收集合同开发流程客户市场部客服中心运行8/4/2022

61研发中心临

时评审委员

会生产部立项方案设计技术设计样品设计

发货ALLPKU-IESLABNN评审

YY质管部供应部合同分解

工程开发

Y

工程设计生产 流程客户满意Y 结束 N 客户投诉资料来源：.访谈分析采购核对库存采购计划

现场安装

现场调试远程电话解决

维护件发放

现场维护生产计划质量计划材料清单阶段报告

N

质检培训特别

签订合同需求

合同的质量直接

影响到交货期和

成本，在定制化

生产和综合成本

的平衡上欠缺综

合考虑

N验收付款运行8/4/2022

62ALLPKU-IESLAB营销流程研发中心供应、生产、质管客户需求

业务员市场信息搜集

市场本部公司销售计划

广告宣传业务员计划协调合同运作现场维护接受投诉N组织采购安排生产

质检

Y

发货经理办公会

N

审批

Y

验收

Y客户满意

NNY计划投诉

用户培训

现场安装

现场调试远程电话解决

维护件发放

N标书评审

YN合同评审

Y

N

标书评审

Y

N合同评审

Y

N

标书评审

Y

N合同评审

Y

制作标书

售前支持标书定稿合同草案签订合同

客服中心营销流程发标

收标

•

业务员对客户的需求

把握不足，售前支持

弱

竞标

N退标

中标

Y

商务谈判•

回款控制不够•

营销职能薄弱ALLPKU-IESLAB8/4/2001

63导读发展战略管理和组织业务流程建议ALLPKU-IESLAB8/4/2001

64建议之一：加强基础管理和组织工作•

自上而下的战略明晰•

明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责•

重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝聚力•

合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经历放在公司的整体发展的决策上•

明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责•

建立职责明确的正式层级•

加强计划和控制ALLPKU-IESLAB8/4/2001

65建议之二：组织结构设计的原则资源的共享促进核心能

力的形成

结构简化

职责分明

灵捷响应•

尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本•

技术能力•

运作能力•

管理能力•

管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制•

对市场变化反应快，调整及时ALLPKU-IESLAB8/4/2001

66副总营销总监副总财务总监副总