施工项目管理的现状与思考

施工项目管理的现状与思考

通过对我国企业项目管理的现状研究，发现了许多不规范的做法和深刻的矛盾，突出了国有企业缺乏有效的市场机制，项目资源配置依赖于行政手段，项目经理的选拔方法独特，缺乏竞争和活力，企业与项目管理部门之间的职责、权力和利益关系不明确，项目责任的规定不明确。项目之间的成本划分、合同评估和奖惩没有明确。这些都严重影响项目实现效益最大化和制约着企业的生存与发展,迫切需要加以规范和解决。一、资源相对集中的企业劳资关系施工企业组织结构要以企业高级管理人员构成生产经营决策层,以项目经理部为组织形式的施工管理层,以技术工人为主体、外协劳务为补充的劳务作业层。企业运行机制要集中生产要素配置,建立健全以工程项目为对象、按需供应的生产要素内部市场,优化企业资源配置;建立健全业务系统化管理,以及内部人才交流中心和待岗基金,吸纳、培训、管理退出项目经理部的管理人员,解决进入内部人才交流中心人员的工资来源问题,明确界定企业、项目经理部、各生产要素市场的职责及经济关系与工作标准。二、竞争任命、企业指纹形词化项目经理部统一以工程项目为对象组建,按工程项目名称命名。项目经理部按照精干、高效的原则,依据工程规模定员定编,采用竞争聘任和企业指派两种方式上岗。项目经理部做到一个工程一组建、一考核、一解体,从根本上解决项目经理部同时施工几个项目、成本滚着走、经济责任无法界定的问题。三、规范项目建设鉴于施工企业产品的多样性和施工队伍的流动性以及项目分散、管理跨度大的特点,施工项目管理要从不同的管理层次、管理方式和管理标准制定统一的制度。集团公司对项目上的制度建设应重点规范:项目管理组织机构设置、项目经理聘任方式、项目责任成本构成、项目收入分配标准。子公司、分公司应重点规范:项目资源配置模式、项目专业管理标准、企业与项目利益分配。项目经理部应重点放在管理标准执行程序、岗位责任制建立、考核办法实施等各项基本制度的建立上。从而形成集团一—子、分公司——项目经理部三级对项目实施管理,制度上有章可循,标准上统一规范,操作上执行程序,结果上考核公正,构成一个完整的制度管理体系。四、提高项目管理水平企业要把工程项目做好,并从中赢利,选拔一个担纲人物——项目经理十分重要。项目经理要懂经营、会管理、善理财。企业应为培养和造就这种复合型人才创造成长的环境和展示才能的舞台。尽快培养一支职业化的项目经理队伍,对提升项目管理水平具有决定性的意义。企业要保证项目与项目经理1:3的比例数,通过竞争上岗,优胜劣汰,保证项目经理队伍素质的不断提高及管理人才的不断涌现。在项目经理的任用上,要引进竞争机制,实行内部招聘。这样,有利于提高项目经理的积极性,有利于挖掘优秀项目管理人才。基本程序是:1.企业中标后,发布项目经理招聘信息,将项目概况、项目经理招聘标准、项目经理经济责任进行公示。2.公司招聘领导小组对应聘者进行资格审查,合格者应进行以施工项目管理为内容的答辩。3.召开招聘领导小组会议进行综合评议,拟定项目经理人选。4.进行任前公示。5.由总经理下聘书。项目经理与总经理签订项目承包合同,明确双方的权、责、利。五、强化责任成本管理企业要形成以公司为利润中心,项目经理部为成本控制中心,项目实行“零”利润管理,落实责任成本是关键。责任成本管理是将成本管理与管理者责任结合在一起的一种成本管理方式,是将成本或费用按责任对象进行划分并层层分解落实的一整套成本管理体系,是目前企业降低成本、提高经济效益的最有效的管理手段。责任成本预算是实施责任成本管理的核心。预算编制偏高,有可能发生挤占工程成本现象,不利于保证项目的安全、质量及调动职工的生产积极性;预算编制偏低可能会造成项目效益流失,直接影响企业的收入。只有编制科学、合理的项目责任成本,才能从根本上保证公司、项目、职工三者的利益。责任成本管理采用工程预算的方法编制施工生产单位责任预算,用财务控制方法控制成本支出,用会计核算方法计算责任成本核算,用成本考核和财务分析方法编制业绩报告进行考核和评价。责任成本管理是综合管理,涉及到各部门、各层次、各责任主体,必须建立以第一管理者为组长,各部门参加的领导小组和工作机构,同时要健全核算机构,完善核算体系,明确责任分工。项目经理部作为责任成本主体,负责全面完成公司下达的生产计划、上交款及各项经济技术指标,对项目施工生产管理和经济效益负责,建立各类成本管理台帐,对成本实施全过程控制。六、明确职责,强化预算管理项目经理部作为项目承包主体,应有一定的分配权。但是,每个施工企业每年承担若干个项目施工,必须成立若干个项目经理部,在分配上决不能各行其是、各取所需,否则,会引起项目部之间互相攀比,酬金失控,最终损害的是职工的长远利益。企业应按照“总量控制,分层管理,完善机制”的原则,加强对项目经理部的收入分配管理。总量控制:公司应在项目开工之初,及时明确下达项目责任成本预算,并根据工程规模大小,选配精干人员组建项目经理部。分别确定项目总人工成本费和总管理费的控制水平。在总人工成本费控制范围内实行新的个人收入分配制度。分层管理:按照项目经理部不同人员的工作性质、责任大小及管理幅度,分别实行不同的收入分配制度,即项目经理实行项目薪金制,管、服人员实行岗位工资制,生产作业人员实行计件工资或费用承包分配制。完善机制:不论采取何种分配制度或分配形式,均应建立与完善激励有效、约束有力的分配机制,以达到充分调动员工生产、工作