石化行业亟需打造世界500强

石化行业亟需打造世界500强

陈同海从李毅忠手中夺走了棍棒，石头在改革中成为了一条“高速列车”，充分利用了自己的速度。“要在3到5年或者更长的时间内,进一步进行资产重组和人员分流。”和李毅中一样,陈同海文质彬彬,他说,中石化必须变成一只“狼”。并非中石化出现了问题。其实,在2002年取得良好业绩的基础上,今年上半年,中石化的利润增长了92%,效益创历史最好水平。但陈同海并没有感到丝毫轻松。在不久前结束的一次内部会议中,新上任的陈对中石化的发展提出了“四个怎么办”:如果国际原油价格下跌到每桶20美元以下,油田企业怎么办?如果2007年成品油价格完全市场化,炼油企业怎么办?如果国外大公司与民营企业联手进入成品油销售市场,销售企业怎么办?如果国外大公司与国内化工经销商联手抢占石化产品市场,化工企业怎么办?“我们要居安思危啊!”陈同海的谨慎,来自他对中石化和整个行业的清楚认识。在中国的股市上,中石化是最威风的上市公司:拥有11家A股控股子公司、4家H股上市公司与1家红筹股公司;它的流通股本为28亿股,总股本则高达867.02亿股;目前,其母公司以中国最大的一体化石油与化工企业的身份,跻身全球500强;作为“航母”级的上市公司,中石化备受市场关注。据悉,每天有300多名分析员跟踪分析中石化的经营、财务和投资状况。“中石化就像是一只庞大的恐龙,挪一步,中国的股市就会晃三晃。”一位证券分析师这样形容中石化。然而,对世界而言,这只“中国恐龙”还不够强壮:去年,世界级石化企业埃克森美孚的近10万员工,创造出了115亿美元的利润,而中石化40万员工,创造的净利润仅160亿人民币。“《财富》500强是按照销售额的多少来排的。但是从资产利润率、效益指标、经济技术指标和劳动生产率指标等方面来看,中石化和世界级公司相比,还有很大差距。”李毅中,这位在三年内大刀阔斧分流掉10万中石化冗员的前董事长说,“盛名之下,其实难副”,中石化想要真正成为世界500“强”,而不是500“大”的话,还需要很大的努力。“中石化的产业链严重失衡——其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。”国务院体改办经济体制与管理研究所研究员宦国渝说。目前,中石化的油气开采收入只占全部营业额的11%,油气开采的绝对规模只相当于中石油的36%,公司所需的原油中70%以上依赖外购,而国际一体化的石油公司上游业务的平均基准线为50%。对上游的弱势,中石化人戏称为“先天不足”。1998年,中国石油石化行业进行了第三次重组,按照区域进行划分,一南一北,中石化和中石油通过“行政之手”重组为一体化的石油石化公司,并因此初步形成了两家公司相互竞争的格局。但是,两家公司在资源上的不平衡性却显而易见:中石油的经营活动集中在上游的原油和天然气勘探开发,而中石化的经营活动集中在下游的炼油和化工产品的生产。“中石化是中国原油的最大买家,而中石油是中国原油的最大卖家”,这句话形象地描述了两家公司的资源不平衡性。事实上,“行政划拨的先天不足”一方面影响了中石化的原油自给率,另一方面也导致了中石化原油的开采成本远远高于中石油和中海油。以每桶原油的现金操作成本为单位,中石化2001年的指标为6.15美元/桶,这个数字在中石油是4美元多/桶。同时,中石化的储采比指标(储采比是表示现在储备与年产量的比例)在国内三家石油公司中最低,中海油的储采比指标在20年左右,中石油在1999年也将其储采比指标提高到了22年,而中石化的储采比则为10-12年。“原油资源问题是我们面临的一个大问题。”中石化总裁王基铭承认,部分油田,特别是老油田产量递减,给中石化造成了很大的压力。在公布2002年第三季度的业绩时,中石化表示,每年将投资130—140亿人民币在油田勘探与生产上。同年,还加强了西部新区勘探开发队伍建设、改组成立了南方勘探开发分公司、上海海洋油气分公司。如今,这一策略已初见成效:中石化在西部的塔里木、准噶尔、鄂尔多斯、川西北以及东海等地区已经取得了很好的发现。“现在,我们在新疆年产油200多万吨。”王基铭说,由于西部油田运输成本要高一些,中石化正在对下属的新星公司塔河、西安等地的石化厂进行扩建改造,力图缩短西油东输的距离。与此同时,向海外收购油田也在紧锣密鼓地进行中。中石化的母公司计划从2001年到2005年,在海外投入100亿元人民币,争取到2005年获得200—300万吨份额油。在价值链的中游,中石化的炼油企业面临平均规模小、布局分散、装置结构和产品结构不合理、高硫油加工能力不足、汽柴油质量升级和加工成本高等问题“真是旧的不去,新的不来啊。”今年初,随着陈同海的一声令下,建于上世纪70年代、年产200万吨的上海高桥石油化工公司2号蒸馏装置开始拆除。“拆除能物耗高、安全系数低的小炼油装置,是中石化既定的战略决策。”陈同海说。不同于中石油对国际油价一味高企的需求,中石化经过内部测算后,国际油价每桶22—28美元之间对其更为有利。中间值意味着稳定,看看中石化的四大业务板块:勘探和开采收入占到总收入的11%,炼油和营销及分销的收入分别占总收入的42%、31%,而化工产品的收入为11%。面临不确定的风险结构,中石化能够掌握在自己手中的“利器”是增加炼油利润和扩大销售网络的规模效益,这两块收入恰恰是中石化的利润之源。在证券分析师眼中,中石化在炼油上是具有增长潜力的。一方面中石化拥有中国最大的十家炼厂中的8家,其中4家平均年生产能力超过1000万吨,另一方面,中石化也有一半规模不到500万吨的小炼油厂。“中石化如果能够有计划关闭小炼油厂,将炼油生产能力向几个位于沿海的最大型炼厂集中,则可进一步发挥规模经济效益”,一位证券今年8月份,中石化公司开始扩展广东东兴石油企业公司,从目前的200万吨/年扩展到500万吨/年,投资大约为13.8亿元。中石化计划在明年年底完成东兴炼油厂的扩展工程,有望在2005年的第一季度开始生产。东兴炼油厂将生产汽油和柴油,进口轻原油进行加工。扩展广州石化公司的准备工作同时进行,广州石化公司将从目前的770万吨/年扩展到1000万吨/年。本次扩展将包括增加炼焦装置的产能,从目前的100万吨/年扩展到120万吨/年,同时将建立几个其他单位,如氢化裂解单位等。“这只是中石化公司在东南部建立8个炼油厂大计划的一部分。中石化公司到2005年将扩展这些炼油厂的产能,同时关闭产能小的炼油厂。”中石化负责人介绍说,目前,中石化东部炼油厂如镇海炼化公司和高桥石化公司的扩展工作正在进行或者已经完成。中石化下一步将扩展南方的炼油厂,目前这项工作正在进行中。东南部8个炼油单位扩展后,总产能到2005年将达到15500万吨/年,比去年增加18%。“这些炼油大厂多处在沿海,中石化从国外进口的原油可以在很短的时间内进厂,大大减轻了运输成本。”中石化这一战略的实施,显示了高层的深思熟虑。尽管中石化在关闭小炼油厂方面并没有实质性的动作,但通过投资重点转移、生产能力集中,中石化的加工负荷率已从1999年的67%上升到2000年的81%,2001年为77.9%,而高硫原油的加工能力也从12万桶/日提高到38.76万桶/日。按照业内人士的说法,如果中石化的炼油负荷率达到91%,则其炼油生产成本将接近发达国家水平。在下游,中石化拥有得天独厚的销售网络,化工业的盈利也大幅上升。但是,外资与民营企业的威胁越来越大按照规定,中国将在加入世贸组织3年后开放成品油零售市场。而成品油零售是中石化、中石油等国企的主要利润来源之一。“去年,中石化零售的利润每吨达272元。”王铭基说,截止2002年底,中国石化品牌的加油站总数达28127座。其中,中石化自营加油站24000座,特许经营加油站4127座。“现在,我们在主要市场的零售占有率已经达到68%。”三年时间的缓冲,让中石化、中石油等国企有了建立销售网络的时间。两家石化巨头在前几年的时间里,大肆收购加油站。据悉,中石化就为此拿出了300个亿。“发展终端网络是应对加入世贸组织的必然选择和战略措施。”对成品油营销网络的争夺,李毅中一语道破天机,加油站是生命线,如果让外国石油公司控制国内石油终端市场,上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间。但外资的渗透和进入不可避免。壳牌、埃克森美孚和BP,这三大世界石油巨头几乎包揽了中石化近一半的流通股。作为回报,他们被允许提前进入中国的成品油零售市场。埃克森美孚和壳牌则同样获得了分别与中石化在广东省和江苏省各合资建500座加油站的大礼包。“壳牌、埃克森和BP购买了我们的股票,同时希望我们能够在销售上与他们合资合作。”今年4月,中石化总裁王基铭曾如是解释“市场换股权”的原因,而中石化一位不愿透露姓名的官员声称,壳牌与中石化的合资项目,国务院近期就可能批下来。“如果说在基础化工原料上,我们的主要对手是国外企业的话,那么在化纤行业我们还面临着与民营企业的竞争。甚至可以说,在化纤行业,民营企业甚至是更强劲的竞争对手。”王基铭说。近年来,江苏、浙江等地民营企业通过引进大型化的先进装置,正在逐步从下游向上游整合,“我们感到来自民营企业的竞争越来越激烈,人才的争夺也很历害。”王基铭介绍,过去民营企业大多做聚脂切片、长丝、短丝,而现在已经做到聚酯原料PTA了。尽管化纤业务所占中国石化的份额不大。但中石化还是提出了相应的对策,“我们今年提出要求,化纤产品的差别化率要达到44%,更多地满足下游功能性织物生产的需要。比如仪征化纤与日本方面合资生产的瓶级切片,现在已经取得了可口可乐公司的认证许可。”前董事长李毅中把一个四分五裂、内耗严重、臃肿效率低下、计划经济色彩浓厚的中石化,大刀阔斧整合成为一个“上中下”游一体,主业突出,高度垂直一体化的特大型上市公司,但继续完善现代公司治理结构、进一步整合资源的更艰巨的任务留给了继任者陈同海李毅中在谈到中国石化未来命运时,最常提的一句话就是:“5年走出生死线。”去年4月,中石化宣布重组自己的上市子公司湖北兴化,将其A股股权转让给了国家开发投资公司,从而拉开了整合的序幕。一个月后,中石化成立了润滑油分公司,全面整合公司所属润滑油业务,以期进一步做大已有的润滑油市场“蛋糕”。在成立仪式上,李毅中对来自下属各企业的代表说:“希望所有成员企业从共同的中国石化事业的大局出发,各企业不允许再做各自的形象广告。有哪个品牌比中国石化的品牌更响亮,有什么利益比中国石化的利益更重要!”国泰君安的行业分析师周强松说:“当初行业改革,地方的公司纷纷寻求上市以募集资金。而在接下来的石油石化企业重组中,这些公司又被人为地划进了中石化。子公司上市在前,母公司上市在后,形成多级法人分散决策体系,不符合石油石化行业的客观发展规律,也无法应对竞争越来越激烈的市场。”目前,中石化旗下共有10多家境内外上市公司,每家公司都是独立法人,决策程序繁杂,部门重复设置,往往上传下达反复磋商之际,市场机遇已转瞬即逝。虽然中石化体制整合方案还没有出台,但面对分立的困扰,更加集中而直接的管理是整合的题中之意。从去年开始,中石化就借鉴国外石油巨头的做法,对公司传统的管理模式进行改革。中石化总部是决策中心;决策中心之下成立四个事业部,是利润中心,分管采油、炼油、化工、销售四大板块;下属分子公司是成本中心。从原材料的采购到产品的销售都由决策中心统一调度,以优化资源的配置,提高效率。“目前,现代企业制度的体制架构虽然已初步建立,但内部紧密化和控制力还需进一步加强。”李毅中说,往后要进一步优化资金、技术人才等生产力要素,产生出新的效益增长点,这就是整合的而在整合过程中,那些生产规模小、竞争力弱、业务雷同的上市公司就成为一种壳资源。中石化负责人透露,他们正在酝酿一个长远的规划以及一个分步实施的计划,采取不同的方式,例如现金购买、股票置换、卖壳等各种办法,来达到整合的效果。“我们与国外大公司相比,根本的差距是体制和机制。”李毅中说,再加上近两年世界范围内石油石化行业的兼并浪潮,如埃克森和美孚,BP和阿莫科等大公司的合并,对中石化的压力更大。其实,这不仅仅是中石化面对的压力,中国的大中型国企多多少少都面临着同样的烦恼。问题的关键在于:你改变这一切的速度有多快、效果有多大?不可否认,曾经如日中天的中石化在其竞争对手中石油面前显得有点黯然失色。“几年前,中石化比中石油牛多了。”业内人士说,但最近几年,油价上涨使侧重采油的中石油获益匪浅,但上下游一体化的中石化却没怎么得利。2002年,中石油不仅以2444.24亿元的营业额超过中石化,而且全年获得净利润469.1亿元人民币,远远超出中石化。另外,中石油开拓海外市场的能力也强于中石化。去年中石油海外原油作业产量达到2123万吨,比上年增加了500万吨,而中石化还不到其零头。即使和后起之秀中国海洋石油公司相比,除了规模外,中石化的机制、增速也逊于后者。这些或许应是陈同海未来要完成的任务。上游的油气开采利润高,但在中石化的整体业务中所占比例小,中石化的产业链呈现头小尾大之势尽管中石化等企业拥有了密如蛛网的加油站,但能否阻挡国际石油巨头扩张的步伐仍然是一个问题。毕竟,世界级的石油巨头们先进的管理经验、经营理念和经营手段,无疑会给中石