事业单位管理基础知识复习要点

《管理基础知识》复习要点第一章：管理概述一、管理的概念：管理者在一定的环境下，为了实现特定组织目的，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。其含义：1、管理是以管理者为主体进行的活动。管理者是在管理中指挥和领导别人活动的人们，他们构成了管理活动的主体。（判断）2、管理是在一定的环境下进行的涉及：（1）外部环境：自然环境（生产力水平、自然资源状况）、社会环境（社会文化、制度、法律和政策）；（2）内部环境：组织性质和人员状况等。（单选）3、管理是为了实现特定的目的管理的目的是管理的出发点和归宿。为了实现特定的目的是一切管理活动的共性。（判断）（特定V—共同X）4、管理需要动员和配备有效资源涉及：人力、物力、财力，也涉及时间、机会、信息等。5、管理含有基本的职能管理的基本职能：计划、组织、领导、控制（单选）6、管理是一种社会实践活动（判断）判断：管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物（V）二、管理的特性（一）管理含有两重性1、管理的两重性首先是指管理的生产力属性和生产关系属性（多选）2、管理的两重性也指管理的科学性和艺术性管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。（判断）（二）管理含有目的性（三）管理含有组织性组织是管理的基础；管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素。（判断）（重要根据X）▲判断：组织在管理中起着核心枢纽作用。（V）▲判断：管理本质就是为了有效地实现管理目的的活动。（V）（四）管理含有创新性判断：传统管理面临的是动乱和环境和崭新的问题，需要创新。（X）当代（V）三、管理的职能（一）计划：管理的首要职能，管理活动从计划开始。计划工作的程序和内容以下：（ABC）A、活动条件研究B、制订业务决策C、编制行动计划D、提出具体规定（多选）（二）组织：计划方案需要组织贯彻，组织工作程序和内容是（BCD）多选A、领导B、设计组织C、人员配备D、组织变革（三）领导：人是组织活动中唯一含有能动性的因素。（四）控制：其过程涉及三个方面第一步：衡量组织组员的工作绩效；第二步：发现偏差；第三步：采用矫正方法。四、管理职能的发展（BCD）是管理职能的发展。（多选）A、沟通B、协调C、决策D、创新五、管理的类型在当代社会中，按公共领域和非公共领域及其主体组织形式，社会管理可分为：（单选）(一)公共管理：以公共组织为依靠，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。（判断）1、公共管理以公共利益的实现为目的公共利益的实现具体体现在公共服务的提供，涉及公共性事务的管理和公共产品的供应。公共产品分为有形产口：国防、公共道路、桥梁、其它公共工程设施，还涉及无形产口：法律、规章制度、政策及意识形态。（多选）2、公共管理以公共组织为依靠政府的管理含有典型的正当性和强制性（判断）3、公共管理过程是公共权力的运用过程判断：公共权力来源于全体人民的政治权利4、公共管理含有独占性5、公共管理接受公共监督（判断）（二）公司管理公司是以获利为目的而进行生产和服务的经济组织。公司的特点：（多选）1、公司管理目的相对单一2、公司管理含有竞争性3、公司管理含有典型的经济理性公司的管理活动必须时时到处以(市场)为导向，以经济理性为最大原则。(单选)5、公司管理权力来源于生产资料的全部权及由此委托的经济管理权（产权责任）。六、管理的角色管理的角色能够构成三个方面（ABC）A、人际关系B、信息传递C、决策制订D、领导关系七、管理者的类型（一）按所处的管理层次分类：（ABC）（多选）高层管理者、中层管理者、基层管理者、作业人员▲作为管理者，无论是哪一层的，其工作性质和内容基本上是同样的，涉及：计划、组织、领导和控制（多选）（二）从所从事管理工作的领域宽度及专业性质分：综合管理人员和专业管理人员（单选）八、管理的应含有的技能（多选）（一）技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完毕组织任务的能力。判断：作为管理者，没有必要使自己精通某一领域技能。（X）（二）人际技能：与解决人事关系有关的技能或与组织内外的人打交道的能力。（三）概念技能：能够洞察公司与环境互相影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并快速做出对的决断的能力。涉及：能够把一种组织当作一种整体的能力，能够识别某一领域的决策会对其它领域产生何种影响的能力，能够提出新想法和新思想的能力，能够进行抽象思维的能力。判断：概念技能就是一种能够进行抽象思维的能力。（X）单选：不同层次的管理者对多个技能规定程度不同，但（B）同等重要。A、技术技能B、人际技能C、概念技能D、管理技能九、环境对组织的影响1、▲环境：组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必须对组织的活动起制约作用。（判断）2、管理学对组织环境的分类三种：（多选）普通或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境十、多个组织的普通环境（一）政治环境：国家的社会制度、政策方针、法令等(判断)（二）社会文化环境：教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向。（多选：不涉及就业程度）（三）经济环境：人口数量及增加趋势、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、储蓄状况、就业程度（四）技术环境：（五）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况（判断：不涉及国民收入）判断：任何组织都是独立存在，完全封闭的。（X）十一、具体组织的特殊环境以公司角度分析，具体组织的特殊环境有：（多选）（一）现有竞争对手：1、基本状况研究：销售增加率、市场占有率、产品的获利能力。2、重要竞争对手研究：目的是找出重要对手的竞争实力的决定因素，协助公司制订对应的竞争方略。3、竞争对手的发展方向：涉及市场发展或转移去向与产品发展动向。（二）潜在竞争对手研究：多选：进入某个行业的难易程序普通受下列因素的影响：1、规模经济2、产品差别3、在位优势（三）替代品生产厂家分析：一是拟定哪些产品能够替代本公司提供的产品；二是判断哪些类型的替代产品对本公司经营造成威胁。（四）顾客研究：1、需求研究：总需求研究、需求构造研究和顾客购置力研究。2、顾客的价格能力研究：购置量的大小、公司产品的性质、顾客后向一体化的可能性、公司产品在顾客产品形成中的重要性。（五）供应商研究：供应商的供货能力或公司寻找其它供货渠道的可能性、供应商价格谈判能力。十二、内外部环境分析办法▲判断：任何组织的经营过程，事实上是不停在其内部环境、外部环境与经营目的三者之间谋求动态平衡的过程。（V）▲判断：SWOT分析是最惯用的内外部环境综合分析技术。（V）这种分析办法把环境分析成果归纳为四类：机会、威胁、优势、劣势。这种办法：1、它把内、外部环境有机地结合起来，进而协助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调节组织的经营方略，谋求更加好的发展机会。2、它把错综复杂的内外部环境关系用一种二维平面矩阵反映出来，直观并且简朴。3、它使人们辩证地思考问题。4、能够构成多个行动方案供人们选择。十三、国内外早期的管理思想（一）国外早期管理思想1、古埃及：金字塔（公元前50）2、古巴比伦：《汉穆拉比大法典》（▲判断：不是古埃及颁布的）3、希腊：色诺芬：一种从事高度专业化工作的人一定能工作得最佳。4、▲古罗马：建立了层次分明的中央集权帝国，实施一种把集权和分权相结合的持续授权制度。（判断V）5、▲到中世纪，西方管理实践和管理思想都有了很大的发展。（判断：V）（1）威尼斯兵工厂：15世纪世界最大工厂之一。（2）马基埃维利：16世纪意大利思想家和历史学家。《王子》一书提出：①领导者必须要得到群众的拥戴，权威来自群众；②领导者必须维持组织的内聚力；③领导者必须含有坚强的求生存的意志力；④领导者必须含有崇高的品德和不凡的能力。（二）中国早期的管理思想1、儒家：其核心思想反映的是：仁、义、礼、智、信。（单选）孟子：以和为贵、荀子：性本恶主张人。2、道家：（老子）▲道家管理思想的核心：无为而治（判断V）3、法家：法家管理思想的核心是“法治”，但也要注意管理的办法和威信，即韩非子的：法、术、势（多选）法：办法；术：威信；势：两个结合。《孙子兵法》是体现法家思想的著作，其思想：(1)强调计划的重要性，要知已知彼，百战不殆；（2）强调组织、指挥和协调；（3）强调对人的激励，即主张用“赏”满足组织组员的欲望，激励组员士气。4、商家：▲商家的经营思想在我国管理思想史上占有重要位置。（判断V）范蠡：积著之理：理解季节和需求关系才懂得货品供需的行情。白圭：治生之学：乐观时乐、趋时、人弃我取、人取我与。（三）产业革命后的管理思想1、英国：亚当•斯密《国富论》叙述了劳动分工的作用：能够使劳动者专门从事一种简朴的操作，提高劳动纯熟程度，增进技能；减少劳动者的工作转换，节省时间；分工使劳动简化，注意力集中，有助于发现简朴的工作办法，增进工具革新。2、英国：罗伯特•欧文（空想社会主义者）：主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。3、英国：查尔斯•巴贝奇（剑桥大学专家）较早地将科学办法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。（单选）代表作：《机器与制造业经济学》4、美国：亨得•普尔：《美国铁路日报》编辑。提出：①组织是管理的基础；②通讯联系；③收集和编制资料。十四、古典管理理论（一）泰勒的科学管理思想1、泰勒（美国人）：代表作《科学管理原理》科学管理之父（单选）重要思想：2个方面★作业管理：①制订科学的作业办法；②科学地挑选并培训工作，使他们学会按最佳的作业办法进行作业；③实施刺激性的差别计件工资制度。★组织管理：①计划职能和执行职能分离；②实施职能工长制；③在管理控制上实施例外原则。后来发展为管理上的分权化原则和实施事业部制管理体制。2、科学管理理论的其它代表人物：（1）卡尔•乔治•巴斯美国数学家，泰勒最早、最亲密的合作者。（2）亨利•甘特美国管理学家、机械工程师奉献：发明了掌握生产计划完毕状况的作业批示图表—甘特图。提出：计件奖励工资制，超额完毕的发放奖金，不能完毕的不扣工资，从而增强“工作安全感”来激励工作。（3）吉尔布雷斯夫妇：美国工程师+心理学博士。在动作研究和工作简化方面有成就。被称为：动作专家。（4）亨利•福特：美国福特汽车创立人。19借助于传带建立了世界上第一条汽车流水装配线，使工人在操作时无需移动位置就能够从供应线上获取多个零部件和工具，从而大大提高了生产效率和减少了汽车生产成本，为组织当代化大生产提供了样板。3、科学管理理论的历史地位：（1）奉献：①以生产实践为基础，应用科学办法对管理问题进行进一步研究，打破只凭个人经验和判断管理公司的传统观念，为科学管理奠定了基础；②强调实践对理论的作用，根据实际经济效果来决定具体管理办法的取舍；③发明和发展了一系列有助于提高生产效率和办法等。（2）局限性：①单纯用经济观点把人当作“经济人”，认为只要用经济刺激就能调开工作的主动性；②重视个人作用，无视集体行为；③仅重视技术因素不重视人群等社会因素；④解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决公司作为一种整体如何经营和管理问题。（二）古典组织理论1、法约尔：法国人代表作《工业管理与普通管理》。重要思想：（1）公司的基本活动与管理：①技术活动；②商业活动；③财务活动；④安全活动；⑤会计活动；⑥管理活动（占核心地位）（2）管理的普通原则。劳动分工、职权与职责、纪律、统一命令、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的酬劳、集中、等级莲与跳板原则、秩序、公平、稳定、首创精神、团结。2、韦伯：德国社会学家《社会组织与经济组织》提出了抱负的行政组织体系理论被称为：组织理论之父重要特性：明确的分工、自下而上的等级系统、职务规定决定人员任用、理性的人员关系、管理人员的职业化、严明的规则和纪律。▲欧洲伟大社会学家韦伯的管理学理论，为管理学提供了一种科学的理论框架。（判断题）十五、人际关系理论和社会关系理论（一）人际关系理论1、霍桑实验：▲人际关系理论的诞生是从知名的霍桑实验开始的。（判断V）实验分四个阶段：第一、工厂照明实验（1924-1927）。成果：照明强度对工作效率无影响。第二、继电器装配室实验（1927-1928）结论：注意力集中在监督和指导方式对工作工作态度的影响上。第三、大规模访谈实验（1928-1931）。成果：影响生产力最重要的因素是工作中发展的人际关系，而不是待遇和工作环境。（▲判断题）第四、接线板接线工作室实验（1931-1932）。成果：①大部分组员都故意限制产量，既不乐意当快手，也不乐意当慢手。其因素：一是所原则再提高，二是保护同事；②工作看待他们不同层次的上级持不同态度。职位越高，工人对他们的顾忌心理超强；③组织组员中存在一引发小派系，每个派系都有自己的一套规范，如不能向主管打小报告，不能自吹自擂想领导大家等。霍桑实验经历了八年时间，获得了大量第一手资料，为梅奥人际关系理论打下了基础。2、梅奥人际关系理论梅奥：原籍澳大利亚，后移居美国。代表作：《工作文明的人类问题》、《工作文明的社会问题》。重要观点：（1）▲工人是社会人，而不是经济人。（判断题）（2）公司中存在着“非正式组织”（3）▲新型的领导能力在于提高工作的满足感。（判断题）（4）存在着“霍桑效应”。即对新环境的好奇与爱好能够造成组织组员有较佳的成绩。（二）巴纳德的社会系统理论切斯特•巴纳德：美国高级经济人员和管理学家。代表作：《经济的职能》。重要观点：1、组织是一种协作系统：接受命令的四个条件：①个人理解这个命令；②个人认为这个命令同组织的目的是一致的；③个人认为这个命令同自己的个人利益相符合；④个人有执行这个命令的能力。2、组织存在的基本条件（多选：共三个）明确的目的、协作意愿、信息交流3、管理者的权威来自下级的承认。（判断，不是上级的承认）巴纳德从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。（多选）十六、当代管理理论丛林(哈罗德孔茨)（一）管理过程学派（二）行为科学学派（三）社会技术系统学派（四）决策理论学派（五）系统管理理论学派（六）管理科学学派（七）权变管理理论（八）经验或案例学派：代表：美国德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆第二章：决策一、决策的概念：作出决定，即人们为实现一定的目的，所作出的行为设计及其抉择。▲判断：决策是管理的核心，管理功效实质上是决策方案实施过程的体现。（V）二、决策的本质▲判断：决策就是从两个备选方案中选择一种方案的过程。（V）决策涉及下列含义：①决策是为了达成一种预定的目的；②决策是在某种条件下谋求优化目的和达成目的的治理手段；③决策是在若干个有价值的方案中选择一种作为行动方案。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与办法、决策信息、决策成果等要素构成的一种有机整体。（多选题）决策主体是决策系统的剥去和核心。决策信息是决策的前提和基础。三、决策的分类（一）按决策目的的影响程度不同（单选）1、战略性决策：与发展方向和远景规划等有关的高层次决策，涉及组织目的、方针的拟定，组织机构的调节。含有宏观性、全局性、方向性、原则性。2、战术性决策：微观性、局部性、区域性、阶段性，目的具体，问题单一，普通涉及管理性决策和业务性决策。战略决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化，战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有时恰恰相反。（二）按决策问题的重复程度不同（选择题）1、程序化决策：例行决策、常规决策、定型决策或重复性决策，按预先规定的程序，解决方法和原则来解决管理中经常重复出现的问题，涉及的是例行问题。2、非程序化决策：解决不经常重复出现的，非例行的新问题所进行的决策，涉及的是例外问题，普通组织中有80%的决策属于程序化决策。（三）按决策条件的可控程序（选择题）1、拟定型决策：在稳定条件下进行的决策。2、风险型决策：随机决策，自然状态不止一种，决策者不知哪种自然状态会发生，但能懂得有多少种自然状态及发生的概率。3、不拟定决策：不能预测将来自然状态出现的概率。（四）按参加决策的主体不同（选择题）1、个人决策：最后方案由一种人决定。2、群体决策：由集体共同掌握的决策，决策者能够是几个人，一群人甚至扩大到组织的全部组员。四、决策的原则（一）满意原则：决策遵照的是满意原则，并非最优原则。（判断:决策满意原则就是决策时获得全部有关信息，决策最优X）决策最优必须做到：（1）获得与决策有关的全部信息；（2）真实理解全部信息的价值所在，并据此制订全部可能的方案；（3）精确预期到每个方案在将来的执行成果。事实上，一种人能力有限，不可能获得全部信息。（二）系统原则：决策者要从战略的高度去决策。（判断：不是从战略战术上去决策）（三）预测原则：通过科学的预测，对将来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学根据和准则。（四）信息原则：多渠道收集信息，进行归纳整顿、比较、选择和加工，作为决策的根据。（五）比较优选原则：任何决策的后果都有利弊，因此决策只能在方案的利弊之间进行合理选择。（判断：不是选择最优）（六）反馈原则：根据变化了的状况和实践成果，对初始决策作出对应调节或变化，使决策趋于合理的原则。（单选）（七）效益原则：既讲经济效益也讲社会效益。（判断、多选）五、决策的基本环节（多选）1、问题的发现和诊疗2、拟定目的：目的体现的是组织想要获得的成果，是决策的基本前提。（单选：决策的基本前提是什么？）3、拟订备选方案4、分析方案5、选择方案六、决策的重要办法（一）拟定型决策办法——盈亏平衡点法（计算题）拟定型决策办法只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提下，数学模型就会给出特定的成果。盈亏平衡点法：又称量、本、利分析法，它是根据业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者（多选）之间互相制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本的一种数学分析办法。核心是对盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点就是在一定的销售量下，公司的销售收入等于总成本，即利润为零。（单选）（二）风险型决策办法——“决策树”法（计算题）决策树法就是把决策过程用树状图来表达。对的（判断）树状图由决策点、方案分支、自然状态点、概率分支和成果点几个核心部分构成。由于风险型决策是建立在概率论基础上的决策，因而对概念的估算十分重要，概率有两种体现形式：主观概率和客观概率。（多选）主观概念往往依赖于决策者的经验、知识、观察力、判断力及对所处环境条件的理解程度。（三）不拟定型决策办法（多选）1、保遵法（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案，对将来持消极态度者。2、冒险法（大中取大法）：选择最佳自然状态下收益最大的方案，对将来持乐观态度者。3、折中法：采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，计算各方案的折中收益值，选择折中收益值最大的方案。六、预测的含义预测：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的将来（判断）。预测普通应遵照的程序以下：（多选：无评定预测报告）1、拟定预测目的；2、收集和分析有关资料；3、选择预测办法；4、评价预测成果；5、编写预测报告。七、预测的重要办法(多选)（一）定性预测办法：经验判断法，对预测对象进行定性分析时使用的办法。直观简朴，费用低，但需要预测者有丰富的经验。1、专家调查法：将专家的意见作为分析的对象，专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断，最后，对专家的意见进行整顿、归纳、综合得出预测成果。（1）专家个人调查法：优点：不受外界影响，没有心理和其它压力，最大程度地发挥主动性和发明性，真实反映专家意见（多选：三性）。缺点：受专家个人知识经验的影响，带有一定片面性。▲判断：专家调查法是最科学的预测办法。（X）（2）专家会议调查法：组织一定人数的专家，采用会议座谈，集体讨论等形式的会议调查方式，收集所需信息，然后通过汇总、分析和归纳形成比较一致的专家意见。优点：信息量大、考虑因素全方面、精确性高（多选）。缺点：与会专家易受会议多个因素的影响。2、德尔菲法：为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺点提出的一种定性预测办法。（判断）其具体实施环节以下：（1）构成专家小组。普通不超出20人。（2）向全部专家提出所要预测的问题及有关规定，并附上有关这个问题的全部背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做出书面回复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并阐明自己是如何运用这些材料提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同别人的不同意见，修改自己的意见和判断。（5）将全部专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，方便第二次修改。（6）对专家意见的综合汇总解决。优点：①充足发挥各位专家作用，集思广益，精确性高；②互相取长，弥补所短；③能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响别人的意见、有些专家碍于情面，不原发表与其它不同的意见、出于自尊心不乐意修改自己原来不全方面的意见。缺点：选择专家难、时间长、费用高。（二）定量预测办法：分析计算法或统计预测法（多选）。按解决资料的不同：1、时间序列法：历史延伸法或外推法，涉及简朴平均和加权平均两种形式。2、因果预测法：根据历史资料，并通过充足的分析，找出要预测因素与其它因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的办法。八、决策中常见的心理效应决策心理是指绝大多数人在相似状况下或对某种相似的刺激，产生相似或相似的心理反映的现象，它含有普遍性，也有差别性。含有有以下几个：1、光环效应（晕轮效应）：人们看问题时，像日晕同样，由一种中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种以点代面，以偏概全的社会心理效应。“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型（判断）。其最突出的特性是：极端和绝对。以点带面，以偏概全。要避免光环效应，应注意两点：一是不要过早决断，要尽量对多个方案进行进一步分析和比较；二要及时注意自己与否全方面看待每个方案，特别是自己偏向和反对的方案。2、首因效应（先头效应）：是由第一印象（初次印象）所引发的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。判断：首因效应给人印象深刻，感觉精确。（X）3、近因效应：在交往过程中近来一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。（判断：不是指物理距离）首应效应普通对陌生人起重要作用，而近因效应在熟悉的人之间起重要作用。认知构造简朴的人容易出现近因效应，认知构造复杂的人更容易出现首因效应。4、从众效应：人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。下列几个状况普通容易出现从众效应：①缺少自信；②在状况不明而又不乐意冒险时，由于按照群体的原则进行判断会有效地保全自己的利益；③明知自己对的却要做出权宜的从众，或因不肯树敌，不肯违反多数人意见，或怕自己受到伤害，这是临时的，状况一旦许可，还会体现出原来应有的行为；④违反自己的意愿被迫从众；⑤个人目的与群体目的一致时的从众，这是一种利益上的从众。多选：从众效应的体现（缺少自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从）从众普通的成果：①主动的一致性；②消极的一致性；③无异议的一致性。5、定型效应：在人脑中存在的，有关某一类人的固定形象。常见的：一是由于认知主体类型造成的成见。如种族成风、国家成风、职业成风等；二是通过多个渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。定型效应是使人产生偏见的心理效应。判断：“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（V）6、反衬效应：人们在对事物进行互相比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。心理学认为：在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无视的指责。因此，在决策过程中应当注意反衬效应的不良影响。7、投射效应：人们经常不自觉地把自己的心理特性（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也含有同样的特性，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。九、心理压力的体现形式心理压力：引发人们身体不适和情绪波动反映的外界刺激。引发的因素：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力普通体现为心理冲突，即不同类型的矛盾冲（判断）突。心理压力的重要体现形式：1、趋避冲突：既想达成某个目的又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现。2、双趋冲突：两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。3、双避冲突：两种选择都不喜欢，但必须选择其一。十、逆反心理：1、定义：受信者的态度变化与说服方向完全相反的心理。（判断）2、典型的三种状况（1）超限反映：机体过分接受某种刺激后出现的逃避反映。（2）自我价值保护逆反：当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会故意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反映。因此，要有效说服别人时，就必须给别人留面子，维护其尊严。（3）禁果逆反：理由不充足地严禁而会激发人们更强烈的探究欲望。（判断：充足X）3、心理压力的持续时间（多选）三个阶段：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。4、影响心理压力的因素：①实现决策目的的难易程度；②所要解决问题的复杂程度；③决策后果对决策者个人的利害关系；④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策在实际执行中如达不到计划目的，其回旋余地的大小；⑦决策目的的多少及互相的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；。⑨决策者解决同类问题的经验多少；⑩群体决策中责任的分散程度。十一、群体决策的含义及利弊（一）定义：又称集体决策，由两个以上的人完毕的决策，群体决策涉及领导群体决策和群体参加决策。领导群体决策是指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参加决策是指较低层次的群体组员参加较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。判断：群众参加决策。（X）（二）利弊优点：①提供更完整的信息；②产生更多方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的正当性。（多选）缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。（单选）十二、参加决策（一）定义：组织组员的普通组员通过一定的组织系统参加决策并影响决策（判断）。其流程以下：第一步：清晰定义问题和列出解决问题的时间表；第二步：拟定决策者与核准者；第三步：为决策小组找一种领导人，这个人聚集全部有关人员的意见，涉及赞成、反对以及变通方案，并做好建议案；第四步：召开正式的决策会议，由决策者为其决定做阐明，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其它可能的替代方案。（二）参加决策的利弊参加决策是削弱和制衡集权式领导的手段。（单选、判断）1、优点：①员工有重视感；②员工直接获取精确信息；③增强员工决策的责任感；④培养员工解决远景发展方向的能力；⑤管理者有更多精力致力于部门的发展问题。2、缺点：部份人存在事不关已，高高挂挂消极态度。美国心理学家邓尼特认为：独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。注意几个倾向：领导将群众当做表决机器；避免领导失控；避免小集团意识；避免出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。十三、群体决策的基本择案规则择案规则：决策群体选定最后决策方案的程序和办法（单选）。其择案规则有四个（多选）：1、完全一致：也就是一票否决原则，任何人都有否决权。2、商议一致：在方案不能通过的状况下，通过商议来实现一致，涉及阐明、利益的交易与赔偿。3、多数通过：少数服从多数。4、等级决定程序：由最高等级者定夺。十四、计划与决策1、计划：对行动的预先设计，它是在决策目的的指导下，以预测工作为基础，对实现目的的途径作出具体安排的一项活动。每个计划涉及“5W1H”：What_做什么Why_为什么做Who_谁去做Where_何地做When_何时做HOW_如何做.2、计划与决策的区别：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（判断），决策为计划的任务安排提供了根据，计划则是为决策所选择的目的活动实话提供了组织确保；②决策与计划是互相渗入，有时甚至是不可分割地交错在一起（判断：互不参透X）。十五、计划的类型与作用（一）类型（单选及多选较多）1、从时间上分：（1）长久计划：组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长久的发展蓝图。（2）短期计划：较短时间内特别是近来时段内的应当从事的工作。2、从职能空间分类（1）业务计划：人财物供产销（2）财务计划：财（3）人事计划：人3、涉及时间长短及范畴广狭的综合性程序（1）战略性：应用于整体组织的，为组织将来较长时期设立总体目的与谋求在组织环境中的地位的计划；（2）战术性：实现总体目的的具体计划。4、按计划内容的明确原则（1）具体计划：有明确规定的目的，不存在含糊；（2）指导性计划：规定普通的方针和行动原则。5、按例行活动与非例行活动分（1）程序化计划：解决例行问题的。（2）非程序化计划：解决非例行活动的（二）计划的意义与作用1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不拟定性；3、计划可减少重叠性和浪费性活动；4、计划设立目的和原则方便于进行控制。十六、计划的编制1、预计机会；2、拟定工作目的；3、拟定计划的前提条件；4、拟订备选方案；5、评价和选择方案；6、拟订备用应急计划；7、拟订派生计划；8、编制预算。十七、滚动计划法定义：安“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行状况和环境变化，调节和修订将来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划办法。第三间：组织一、组织的概念组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目的的重要途径（多选）。涉及设计组织、人员配备、组织构造和组织文化等要素（多选）。组织涉及：组织设计、人员配备、组织构造、组织文化等四个要素。（多选）组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织与管理有亲密直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理含有基础性和工具性的意义（判断）。管理是组织的必然规定和基本机能，组织是管理学研究的重要内容。二、组织的特性（多选）1、目的一致性：目的一致性是组织的重要标志，也是组织形成的基本每件（单选）。重要体现在：价值目的的一致性、层次目的的一致性、阶段目的的一致性。2、原则的统一性：组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总称。涉及目的一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则。原则一致性既是组织目的和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本根据和规则原则（单选、判断）。3、资源的整合性：物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。4、活动的协作性：专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。5、构造的系统性：职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。组织尚有社会属性和自然属性。三、组织的类型（一）按照组织建立的正规化程度1、正式组织：根据有磁管理部门的决策命令或批示，为完毕特定任务而建立的组织。特点：目的明确、权力的正当性和强制性、构造规范化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。（1）优点：①等级构造明确；②决策程序化；③可预见性强。（2）缺点：①运行成本高；②适应变化能力差；③容易形成官僚主义。2、非正式组织：为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相片的过程中，自发和自然形成的团体。它往往没有明确的组织构造类型。判断：非正式组织也有明确的组织构造类型。（X）（1）非正式组织产生的因素：组员临时利益的一致、受管理方式的影响、爱好爱好的一致、经历背景的一致、亲属关系以及地理位置的相近等。可分类为：利益型、信仰型、爱好型、情感型、亲缘型等，还能够分为：主动型、消极型、中立型、破坏型等。（2）特点：形成的自发性、组织权力来自于组员的委托、组织领袖自然形成、构造松散性、规则的软约束性。（3）优点：①组员自主意识强；②沟通良好；③员工容易得到满足感。（4）缺点：①可能传输流言蜚语；②激励消极态度；③形成角色冲突。正式组织与非正式组织的比较（单选及判断）项目 正式组织 非正式组织组织目的 利润或社会服务 组员满足存在状态 正式（官方） 非正式（民间）运作基础 制度、规范 爱好、爱好形成机制 自觉组建 自发形成沟通渠道 正式渠道 小道消息控制机制 辞退、降职 谴责、开除组织的稳定性 相对稳定 灵活性强影响力的基础 职位 个性领导权力来源 由管理当局授予 由群体授予（二）按照组织的灵活性和适应性程度1、机械式组织：又称官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度原则化的组织形式。（1）优点（单选）：①职责界限分明；②工作程序精确；③责权关系固定；④组织构造稳定；⑤原则化程度高。（2）缺点:过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织的主动性和发明性。2、有机式组织：适应性组织，相对分散、分权化的、含有灵活性和适应性的组织形态。（单选）（1）特点：工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实施参加制和权力构造不太稳定，能随时调节，很强的适应性。（2）优点：①以人为本；②灵活多变（3）缺点：稳定性和预见性差。机械式组织与有机式组织的组织特性（多选判断）类型 机械式机构 有机式组织层次等级 差别大 差别小组织职责 附加于具体位或角色 诸多组员分担组织协调 等级构造和规定的管理程序协调 多样的手段权力来源 职位 知识和专门特长权力构造 集中的等级的 分散的多样的决策制订 集权且于高层 分权且分散于组织组织适应性 封闭好、适应性差 开放性好灵活性强活动正规化 正规强制 动态随意性程度与规则 成文规定多 成文规定少构造稳定性 稳定 不太稳定任务、作用与职能 有文献明确规定 无明文规定活动的差别化与专业化 明确的、互相孤立的职能和部门 普通或有时为重叠的活动交互作用与影响的形态 下级—下级等级关系 上级——水平与斜向关系。大多数研究表明：对于一种特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目的和所处的环境状况（单选）。四、组织的功效（多选）1、整合功效：（核心功效）；2、凝聚功效；3、服务功效；4、管理功效；5、激励功效。五、组织设计的原则（多选）组织设计：管理者为实现组织的目的而对组织活动和组织构造进行设计的活动。（判断）1、目的一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效；4、权责对等（判断：管理者拥有的权力与其承当的责任应当对等V）；5、动态适应。管理学者西拉季认为影响管理设计的因素重要有环境、战略、技术和组织构造等四项因素。（多选）六、组织设计的内容有哪些？1、职能与职位的分析与设计2、部门化和部门设计3、管理幅度和管理层次的分析与设计4、决策系统的设计5、横向协调和联系的设计6、组织行为规范的设计7、控制系统的设计8、组织变革与组织发展的规划组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题（判断），它规定管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目的，更要考虑将来环境发生了根本性变化的条件下组织如何生存与发展的问题。七、组织构造的基本类型（一）直线型：又叫单线式组织构造，是最早使用，也是最为简朴的一种组织构造类型。（单选）特点：①每个主管人员对其直接下属有直接管理权；②每一种人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖范畴内，有绝对的管理权或完全管理权。优点：①构造比较简朴；②责任与职权明确；③上层主管做出决定可能比较容易和快速（多选）。缺点：①对高层领导的规定高；②管理者离职时，难以找到替代者；③部门间协调性差。合用范畴：没有必要按职能实施专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。（二）职能型：多线型组织构造，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织构造。特点：采用按职能分工实施专业化管理。优点：①专业性强；②专家管理；③分工较细。（多选）缺点：①多头领导；②责权不明；③缺少互相配合；④适应性差。⑤不利于培养上层管理者（多选）（三）直线-职能参谋型：又叫直线、职能制。特点：①专业分工；②统一领导；③高度集权。（多选）优点：各级直线主管人员都有对应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了当代组织活动需要统一指挥力实施严格的责任制度的规定。缺点：下级部门主动极和主动性发挥受到限制；部门之间缺少沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全方面的管理者；整个组织的适应性较差，反映不敏捷。合用范畴：对中小型组织比较合用，对规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太合用。（四）事业部制组织构造：事业部制，在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织构造形式，是一种分权制组织构造形式。（单选）特点：①分成若干事业部，由事业部负责；②各事业部实施独立经营、单独核算；③高层管理者只保存人事、财务及价格幅度、监督等大权，并运用利润等指标对事业部进行控制；④事业部的经理根据公司最高领导的批示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。优点：①有助于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大程度发挥；②每个产品部都是一种利润中心，部门经理承当全部利润责任；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应公司的扩展与业务多元化的规定。缺点：①需要更多含有全方面管理才干的人，而这类人不容易得到；②每个事业部有一定独立权力，高层管理人员有时难以控制；③对总部各职能部门，如财务、人事等往往不会善加运用，以致总部某些服务不能充足运用。合用：产品种类多、销售范畴大的大型公司。（五）矩阵型：按职能部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵组织构造形式。特点：职工受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或解散。优点：①灵活性适应性强；②部门协作性强。（多选）缺点：①稳定性差；②多头指挥。（多选）合用：需要集中各方面的专业人员参加完毕的项目或者任务。（六）虚拟网络型：由一种精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织构造。特点：①高度集权化的小型组织；②将多个业务最大程度转包给外部公司；③几乎没有自己的下属部门；④没有生产车间；⑤控制幅度较宽；⑥广泛应用当代化信息技术等。优点：①灵活性强；②投入少。（多选）缺点：①构造松散；②稳定性差；③预见性较差；④保密性差（多选）合用：本身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。八、组织构造的发展趋势（多选）1、组织构造扁平化：网络经济下公司组织变革最明显的特性（单选、判断）2、组织构造网络化：一是组织形式集团化；二是组织活动方式连锁化；三是内部组织网状化；四是信息传递网络化。（多选）3、组织构造虚拟化4、组织构造柔性化5、组织构造多元化九、人员配备的概念及原则（一）概念：管理者根据组织构造中所规定职务的数量和规定，对所需人员进行恰当而有效地选择、考核和培训，并发明条件推动其发展的管理活动。涉及选人、评人、育人，还涉及如何用人，如何增强组织凝聚力来留人等（判断）（二）原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人（判断：不是因人择事）；4、量才合用原则；5、制度规范原则；6、增进发展原则（多选）十、管理人员的选聘（一）选聘原则：1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3、对应的业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的组织协调能力；6、富于创新精神；7、健康的身心素质。（二）选聘程序：1、制订选聘计划；2、进行职务分析；3、公布招聘信息；4、收集有关信息；5、测试与筛选；6、正式聘任人员。十一、管理人员的考核知名管理大师彼得•德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而于行（判断）。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。考核涉及：道德品质方面、工作能力方面、工作态度、工作业绩、个性特性等。核心是工作业绩和能力考核。（判断）十一、管理人员的培训（一）培训的作用1、能够转变管理者管理理念，植于管理新思想2、能够进一步提高管理人员的管理水平3、能够增强组织的动作效率4、能够增强组织的竞争力5、能够增加潜在管理者的管理知识和管理经验。（二）培训内容①业务技能；②管理理论；③管理能力；④交际能力；⑤心理素质。（多选题）十二、组织文化的概念及特性（一）概念：组织在长久的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数组员共同遵照的最高目的、价值原则、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动听反映。组织文化是组织的灵魂，是组织区别于其它组织的核心牲，也是决定着组织凝聚力与发展方向的核心要素。（二）组织文化的特性（多选）1、无形性；2、实践性；3、独特性（世界上没有两个含有相似的纺织文化的组织）（判断）；4、传承性；5、可塑性。十三、组织文化的构造与类型（一）构造：三元构造1、物质层文化：是组织文化的表层（单选），是形成组织文化精神层和制度层的条件。涉及：组织名称、标志、自然环境、建筑风格、办公室等场合的设计和布置方式、绿化、环境治理；工作性质、特点。徽、旗、歌、服、花，组织纪念品等。2、制度层文化：中间层次（单选），对组织和组员行为产生规范性、约束性影响的部分。涉及普通制度、特殊制度及组织风俗等。如典礼、典礼、习惯、节日等。3、精神层文化：是组织文化的核心和灵魂（单选）。是指组织的领导和组员共同信守的基本信念、价值原则、职业道德和精神风貌。涉及六个方面①组织最高目的；②组织哲学；③组织精神；④组织风气；⑤组织道德；⑥组织宗旨。（二）类型学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。十四、组织文化的功效（多选）1、导向功效：组织文化对组织整体和组织每个组员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所拟定的目的。2、凝聚功效：当一种价值观被该组织员工共同承认之后，它就会成为一种黏合剂，从各方面把其组员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力3、激励功效：组织文化对每个组织组员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。4、约束功效：组织文化对每个组员的思想、心理和行为含有约束和规范的作用。5、辐射功效：既对本组织组员产生影响，也对社会产生作用。重要通过宣传和个人交往来实现辐射。十五、组织文化的内容及影响因素（一）内容1、显性内容：那些以精神的物化产品和精神行为为体现形式的，人们通过直观的视听器官感受到的、又符合组织文化实质的内容。涉及组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。（多选）2、隐性内容：那些存在组织组员意识中的潜移默化地影响组织组员的心理与行为的意识抽象，是组织文化最根本、最重要的部分。涉及组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。除此之外，组织文化的隐性内容还涉及美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。（多选）（二）影响组织文化的因素1、政治制度；2、经济制度；3、社会文化；4、科学技术与生产力发展水平；5、行业技术经济特点；6、组织所在的地理位置；7、组织基本员工的特点；8、组织的历史传统。附件：判断：组织是以特定的构造形式而存在和活动的。（V）组织设计不仅仅是组织构造的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设。（V）第四章：领导一、领导及领导者含义领导：引导和影响人们实现组织或群体目的而作出努力与奉献的过程；而领导者就是实施这种行为的人（判断）。涉及下列几个要点：①领导要与群体或组织中的其别人员发生联系；②权力在群体或组织内的分派是不平等的；③领导是一种影响过程；④领导的作用是激发和挖掘组织组员的潜力，以实现组织或群体目的的过程。领导者与管理者：管理者是被任命的，领导者可能是任命的也可能是群体内自然产生的。有效的管理者也是有效的领导者。（判断：两者没有区别X）二、领导的构成要素（一）权力或影响力：可分为职务权力和个人权力。（多选：按影响力来源分类）职务权力：在组织担任一定的职务而获得的权力。个人权力：并非来自于领导者在组织中的位置，而是来自领导者本身含有某些特殊条件。如品德、经验、能力、业绩和威望。职务权力占支配地位，个人权力占附属地位。（二）对人的理解和激励：人的需要是多方面的，领导者要能够灵活地运用多个激励手段去调动主动性，开发他们的潜能。（判断）（三）营造组织氛围，建构组织文化1、领导的基础性权力（多选）：（1）法定权：正当权、制度权。（2）强制权：强制下属服从的力量（3）奖励权：物质的或精神的奖励。（4）特长权：领导者特殊技能或专业知识形成的（5）个人影响权：个人的品质、魅力、资力、背景等，来自于下属的尊重与敬仰。其中1-3种属于职务权力，4-5属于个人权力范畴。2、领导者用权应遵照的基本原则（多选）（1）正当原则。（2）公正原则。（3）民主原则。（4）例外原则。三、领导艺术领导是一种行为过程，更是一种艺术过程。领导艺术：领导者在非程序化的管理过程中，根据自己掌握的领导科学知识和经验，纯熟地解决多个事务，以实现高效领导的技巧。领导艺术的特性：①发明性；②应变性；③综合性。领导艺术与权术的区别：权力是诡计家夺取权力的艺术，是一种低档的、庸俗的东西，我们要果断反对。两者区别：①目的不同；②实施原则；③活动方式；④效果不同。（多选）四、领导者素质（一）领导者素质及特性1、定义：领导者在一定的先天禀赋的生理特性基础上，通过后天的学习、教育和实践锻炼，逐步形成的德智体各方面素质的综合评定。判断：领导者的素质含有先天禀赋的性质，体现出来的差别不会变化。（X）领导者素质理论最早来源于西方，又称为领导者特性理论或领导者品质理论。（判断：来源于中国X）2、特性：综合性、时代性、动态性、层次性。（多选）领导者素质的层次（多选）：概念能力（分析判断能力和决策能力）；人际能力（解决人与人部门与部门关系的能力）；技术能力（技术水平和解决具体问题的能力）（二）公共部门领导者应含有的素质（多选）1、政治素质：2、业务素质：3、身体素质：4、心理素质：稳定的注意力、坚强的意志力、自我控制力。五、领导行为和领导风格理论（一）领导风格四分图理论美国俄亥州立大学的斯托根梯和沙特尔提出：两大类：（1）构造维度：为了达成组织目的，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向维度（单选）。涉及：制订工作计划、安排工作程序、明确组织的目的和工作任务、设定员工必须达成的绩效原则等。（2）关心维度：领导者信任和尊重下属的观点和情感程序（单选）。涉及：倾听下属组员的意见和规定，满足下属的需要，强调与下属组员之间建立和谐、信任、体谅的人际关系，以调动其主动性。普通来说，低构造兼低关心型的领导风格效果最不好，高构造高关心型领导风格效果最佳。（二）管理方格理论（四种类型的单选）美国得克萨斯大学专家罗伯特•布莱克和简•穆《管理方格》提出，管理工作应归结为对生产的关心和对人的关心两个方面（判断）。并由此产生五种典型领导方式：1、任务型：只重视任务，对人缺少关心。2、贫乏型：既不关心生产也不关心人，最无效率。是最小的努力完毕必须做的工作，维持组织组员的身份。3、俱乐部型：只重视人，不重视生产。对组织组员的需要关心备至，发明了一种舒适、和谐的组织氛围和工作基础。4、团体型：才者都关心，且无冲突。工作的完毕来自于组织组员的奉献，由于组织目的的共同利益关系而形成的互相依赖、信任和尊重的关系。（三）领导风格理论1、提出者：美籍德国心理学家勒温提出的。（单选）2、分类：根据领导者控制的力度和影响方式（多选）（1）专制型：靠正式的权力和强制命令进行管理。领导者独断专行，从不考虑别人意见，上下级沟通少，下属只能服从，领导者与下属保持相称心理距离。（2）民主型：重要依赖下属的参加。（3）自由放任型：领导者极少用权力，给下属高度的独立性。判断：领导风格理论认为，领导风格应是一种持续变化的过程。（V）（四）领导风格持续统一体理论1、1958年坦南鲍姆和施米特在《哈佛商业评论》中提出此理论。2、持续的统一过程（1）领导者做出并宣布政策；（2）领导者“推销”决策；（3）领导者提出计划并允许提出问题；（4）领导者提出一种能够修改的临时性决策；（5）领导者提出问题，征求建议，作出决策；（6）领导者决定界限，让集体做出决策；（7）领导者允许下属在规定的界限内行使职权。这种风格，下属能够在更多范畴内参加决策，下属拥有极大的自由，唯一的界限是上级的规定。体现了以领导为中心到重要下列属为中心的转化过程。领导风格的多样性，应考虑以下因素：领导者方面因素、下属方面因素及组织环境方面的因素。六、领导权变理论20世纪60年代，产生了领导权变理论，又称为领导情境理论。该理论认为领导者行为的有效性不单取决于领导者个人的行为，最重要的应当取决于具体的情境和场合（判断）。（一）菲德勒权变理论美国管理学家菲德勒，提出三种情境因素、两种基本领导风格和三种状况因素构成的八种不同环境。1、三种情境因素：领导者和下属之间的关系、任务构造、职位权力。2、两种基本风格：关系取向和任务取向。3、三种情景因素根据各自程度构成的八种不同类型领导者的领导是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：一是替代领导者，选用合用新情境的领导者；二是变化情境以适应领导者。（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。领导者应当根据下属的成熟水平选择对的的领导风格（判断：V）。所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，涉及工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：一种人知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机；心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。四种领导风格：命令型、说服型、参加型、授权型。当下属成熟度水平提高的时候，领导者应变化其领导行为中的任务行为和关系行为，不仅逐步减少对工作的控制，并且还能够逐步减少关系行为。（三）途径—目的理论1、重要观点：由罗伯特•豪斯以盼望理论为根据创制的，该理论认为，领导者的工作在于激励下属更加好地工作，并提供必要的指导和支持以确保组织组员的目的与组织的目的一致。其基本观点：有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来协助下属，并为下属清理实现目的途径中的障碍（判断），使下属顺利地实现其目的。豪斯将领导行为分成四种类型：（多选）支持型、参加型、指令型、成就型。（四）领导替代理论1、提出者：史蒂文•克尔和约斡•杰迈尔。2、观点：现实中存在这种现象，领导毫无存在的必要，或者几乎没有什么影响。这是由于环境中出现了领导替代物。3、领导替代物：在环境中使领导行为变得多出和没有必要的因素，这些因素普通涉及下属、任务和组织本身存在的某些特点。具体体现：①就下属特点而言，下属通过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工作本身就让人感到满意，这时候对他进行指导就没有必要，由于他已经含有必需的知识和能力，懂得怎么做，如何做；②就任务的特点而言，如果任务本身比较简朴，属程序化或重复性，下属能很快掌握基本的技能，不必领导进行广泛的培训和指导。另外，当任务能由计算机予以反馈时，领导者就没那么重要了；③就组织特点而言，一种含有了完备具体的规章制度的组织，下属在认真学习熟悉下列，过多的指导显得没有必要。单选：领导替代理论认为，领导替代物能够对人们提供领导者所产生的影响，替代物是指（AB）A、下属的基本素质；B、完备的规章制度C、下属的工作经验；D、下属的实践能力阐明：下属的基本素质涉及了下属的工作经验下属的实践能力。七、激励的含义激励：从管理学角度来看，是指针对人的多个需要而予以适宜满足，从而激发、加强和维持人的行为并指导行为指向特定目的的一种过程（注意：是一种过程，不是一种行为，单选、判断题会出现）。涉及三个核心因素（多选、单选）：需要、努力、组织的目的。八、人性假设理论（一）X—Y理论美国社会心理学家麦格雷戈1957年《公司中的人性方面》提出的。1、X理论：重要观点有：①普通人天生就懒惰，一有机会便会逃避工作；②普通人缺少雄心壮志，不乐意承当责任，宁愿被人领导；③普通人缺少理智，易于受到欺骗和煽动；④普通人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；⑤普通人天生反对变革，安于现状。传统管理学家认为，必须用外部刺激来提高人的主动性，不仅用奖赏办法并且必须用强制、严密的监督、辞退等处罚性方法进行威胁，才干使人完毕工作目的（判断）。2、Y理论：①人生非天生懒惰，规定工作是人的本能；②在适宜的条件下，人不仅能接受，并且能主动承当责任；③大多数人对自己参加的工作目的能够自我指挥和自我控制，不需要组织的强制和处罚；④大多数人都含有丰富的想象力和发明力，都能解决好工作中碰到的问题；⑤在当代社会生活下，某些人的潜能只得到了部分的发挥。管理者不能局限于公布命令和服从，要以人为中心，关心人，满足人的交往、自尊、归属的需要，例如建民主、轻松的工作氛围，激励员工为实现组织目的而努力。（判断）（二）从经济人到复杂人四种假设（四种：多个）美国心理学家和行为学家沙因提出的。1、“理性经济人”假设：采用一种精打细算的方式，力求以最少的付出获得最大的酬劳（单选）。重要观点：①人行为的重要目的是为了追求本身利益，工作的动机是为了获得经济酬劳；②人被动地在组织操纵和控制下工作，由于经济酬劳由组织控制；③人以一种精打细算和合乎理性的方式行事；④非理性的情感会干预人对经济利益的合理追求。因此，组织必须设法控制人的情感。2、“社会人”假设：梅奥在霍桑实验中得出的结论。重要观点：①人的行为动机不只是为了追求经济利益，还涉及人的社会需要；②工业革命的成果使工作本身失去了意义，人们只能从工作的社会关系中谋求乐趣和意义；③工人对同事之间的社会影响力要比组织所予以的经济酬劳更为重视；④人们盼望于领导的是承认并满足其社会需求。3、“自我实现人”假设：马斯洛提出的。自我实现是指需要发挥自己的潜力，体现自己的才干。只有人的法力充足发挥出来，人的才干充足体现出来，人才感到最大的满足（判断）。重要观点：①工作的意义和动机在满足自我实现的需要；②人们因工作而变得成熟，人有发展自我，实现自治和独立的倾向；③人们能实现自我激励和自我控制；④人的自我实现与组织目的的实现不是冲突的，而是一致的。4、“复杂人”假设，这是沙因的观点。重要观点：①人的需要是多个多样的，并且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而变化；②人在同一时间内也有多个需要和动机，多个需要和动机互相作用，并形成错综复杂的动机模式；③人在不同的组织或不同的部门中可能会产生不同的动机模式；④人因需要不同，能力各异，不同的人会对不同的管理方略作出不同的反映，因此没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一管理模式（判断题）。九、激励理论（一）需要层次理论：美国心理学家马斯洛（单选）1943年《人的动机理论》里提出的。人的基本需要共五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要（多选）。需要是由低到高排列的，并呈逐级递进式发展（判断：由高到低排列的X）。马斯洛需要层次理论第一次从理论上系统叙述了人的需要与行为之间的关系，把的需要看作多层次的动态系统，反映了人的需要从低档到高级发展的趋势。管理者要将对人的需要的重视和关心作为做好激励工作的永久出发点。人有主观能动性能够调节需要的内容和构造。（二）双因素理论：“激励—保健”理论，美国心理学家赫茨伯格1959（单选：提出的时间）年提出的。该理论提出了新的满意感观点。观点：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应当是没有不满意，不是满意（单选）。造成人们感到人满意的因素重要与工作环境与外部因素有关。这因因素消除，能防止和消除不满，但不能起到激励作用，就像保健品同样对身体起的作用同样，因此被称为保健因素。而人们感到满意的因素往往和工作本身的特点和工作内容有关。如本作本身的挑战性、工作得到表彰和承认，这类因素能对人的工作起主动激励，称为激励因素。（三）盼望理论：维克尔•弗罗姆1964年《工作与激励》（单选：在哪本书中提出的这个理论）。人们在工作中的主动性或努力程度是效价和盼望值的乘积，即：激励力量（M）=效价（V）*盼望值（E）效价：个体对他所人事的工作或要达成目的的效用价值的主观预计，即对工作目的有用性的评价。盼望值：个体对自己能够顺利完毕这项工作可能性的预计，即对工作目的能够实现的概率的预计。多选：弗罗姆的盼望理论认为，为有效发挥个体在工和的动机，需要做好下列工作（ABC）A、目的设定科学；B、贯彻绩效原则；C、理解员工需要；D、重视物质激励。（四）公平理论：比较理论，美国心理学家亚当斯提出的。重要侧重于研究酬劳对个体工作的影响。体现：一是个体考虑的是自己收入与付出的比较，如觉得满意则为纵向公平；二是同别人的收入与付出进行比较，如感觉满意，则为横向公平。组织组员所得酬劳的绝对值与其主动性的高低并无直接必须的联系（单选）。对其行为产生影响的，只是自己和别人对组织的奉献与组织所予以酬劳的比较（判断）。管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与酬劳之间的合理性，同时应当协助当事人对的认识自己与别人的投入和酬劳。（五）强化理论：美国心理学家斯金纳提出的（单选）。观点：人的行为能够通过一种外部刺激达成强化的目的，即人的行为会重复出现；反之，则这种行为就会削弱直到消失。领导者可能采用多个强化手段以使组织组员持续出现组织倚望的行为，有效达成组织的目的。1、正强化：奖励那些符合组织目的的行为，方便使这种行为重复发生和加强，从而有助于组织目的的实现。2、负强化：处罚那些与组织目的不一致的行为，使这些行为减少，甚至消失，从而确保组织目的不受干扰。领导者应当把重点放在主动的正强化上，并将处罚同正强化结合起来使用。十、激励技巧：（一）理解人的真实需要，预见和引导人的行为人们之因此做他们所要做的事，是由于他们有一定的需求和愿望。1、普通人常有的需要和愿望：足够财富、所做的努力被赏识、社会和集体的承认，同辈人的接纳、自我满足感、被重视感、获取、拔尖、成为优秀者的愿望、归属感、发表创见的机会、获得价值的成就、新鲜、新颖的经历、个人力量感、健康的体魄、精神和行动上的自由权、多个形式的情爱、精神上的安全感。2、掌握人的真实需要：下列办法帮你打开人们的心雇：①真诚地对他们的问题表达爱好；②耐心地倾听他们所说和想说的话；③提问、启发、激励他们说出心里话；④讨论别人的爱好，从中发现他的爱好；⑤诚恳地协助他们树立信心。（二）激发人们主动性的管理技巧1、成功的激励管理技巧（1）发明条件，增加职工收入；（2）满足一种人发表创见的愿望；（3）满足一种人发明价值的愿望；（4）赋予一种人归属感；（5）满足一种人规定自由的愿望；（6）赏识人们的努力；（7）满足人们对获取新经验的愿望；（8）尊重人格；（9）参加控制。2、可考虑的奖励与表彰办法（1）薪酬与奖励；（2）增加责任；（3）对个人和群体实施适宜灵活的优惠；（4）职务与地位的升迁；（5）衷心地嘉许和表彰；（6）社交活动。十一、沟通的特点与功效（一）定义：沟通就是意义的传递与理解。其基本含义：①沟通是一种有关意义与信息的分享活动；②沟通是一种完整的过程，不仅涉及意义的传递，更重要的是对意义的理解。（二）特点：语言是人际沟通的根本特点（单选）（三）重要功效（多选）：1、控制；2、激励；3、情绪体现；4、获取信息。十二、沟通的过程与流向（一）过程：沟通过程也称流程，是信息的发送者与接受者之间传递信息的过程（判断）。沟通过程涉及七个部分：信息的发送者、信息联结的各个部分、编码、渠道、译码、接受者、反馈。（二）流向：1、横向沟通：即平行沟通，发生在内部同级层次组员之间互相的信息沟通。2、纵向沟通：按上下级附属关系所进行的信息沟通。涉及自上而下和自下而上的沟通。十三、沟通网络沟通网络是指多个沟通途径构成的构造形式，在管理过程中，信息沟通途径多个多样，普通涉及正式沟通与非正式沟通。（一）正式沟通：在组织系统内，根据组织明文规定的原则进行的沟通（单选）。优点：约束力强、效果好；缺点：管理层次多、沟通渠道长、信息传递慢、容易造成信息损失。共有五种形式：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。（二）非正式沟通：正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。非正式沟通不受组织监督，是由组织组员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会、工会组织的文娱活动、走访、传输小道消息等（单选）。特点：灵活方便、信息交流速度快。十四、沟通的障碍及克服（一）沟通障碍：1、个人因素：一类是有选择地接受，人人回绝或片面地接受与他们的盼望不一致的信息，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或者只乐意接受中听的，回绝不中听的；二类是沟通技巧的差别，如体现能力的不同。2、人际因素：双方的信任、信息来源的可靠度、信息发送者与接受者之间的相似程度。信任度小，相似度小，对沟通影响较大。3、构造因素：涉及地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束等四个方面。普通来说，两人之间距离越短，交往频率超高。（判断：两人之间距离越短，交往频率超高，这是一种规律X）4、技术因素：涉及语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。语言不通、语义不明会使沟通无法进行，媒介效果不好，过量信息造成的干扰等是沟通难以畅通的障碍。（二）沟通障碍的克服：原则1、理解沟通的重要性，对的看待沟通；2、培养听的艺术；3、发明一种互相信任、有助于沟通的环境；4、缩短信息的传递链，拓宽沟通渠道，确保信息畅通无阻和完整性；5、建立特别委员会，定时加强上下级的沟通；6、加强平行沟通、增进横向交流。十五、冲突与谈判（一）冲突：由于某种因素而引发的抵触、争执或争斗的对立状态。1、冲突产生因素：（1）沟通差别：文化、历史、语义困难、误解及沟通过程的噪音干扰等。（2）构造差别：（管理中的沟通多数是构造引发的（单选））（3）个体差别：社会背景、教育程度、阅历、修养等不同。2、冲突的管理：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。二是规定管理者激发冲突，运用和扩大冲突对组织产生的正面效应。①谨慎地选择你想解决的冲突；②认真研究冲突双方的代表人物；③进一步理解冲突的本源；④妥善选择解决方法：回避、迁就、强制、妥协、合作。（二）有效谈判的实现谈判：双方或多方为实现某种目的就有关条件达成合同的过程。谈判有两种基本办法：零和谈判和双赢谈判（分类：多选）。零和谈判是指有输有赢的谈判；双赢谈判是双方都获利的谈判。坚持以下原则：理性分析谈判的事件、理解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。（多选）第五章：控制一、控制的含义（一）概念：控制是确保组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。具体而言，它是根据既定的原则，检查和衡量管理工作与否按计划进行，若有偏差就查找分析因素，发出指令，并做出改善，以确保组织目的顺利实现的管理活动过程。因此，控制几乎涉及了管理人员为确保明际工作与计划的一致所采用的一切活动（判断）。管理控制的重要目的：①限制偏差的扩大。管理控制的一种基本任务就是及时地发现工作中出现的偏差信息（判断，单选：管理控制的基本任务就是：发现偏差）；②适应环境的变化。（二）控制的必要性（多选）1、组织环境的不拟定性；2、组织过程的复杂性；3、管理失误的不可避免性。判断：任何组织在发展过程中，都会出现失误。（V）社会生产在不停发展，但当代组织的规模和内部构造日趋简朴。（X）由于组织环境的不拟定性，组织必须通过控制来及时理解状况，调节计划，修正目的。（V）二、控制的基本条件、特点和功效（一）控制的基本条件：1、制订科学的、切实可行的计划（单选：是计划的？？）；2、建立专门推行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道：①拟定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；②事先规定好信息的传递程序、传递办法和时间规定等事项。判断：建立专门推行控制职能的机构是控制的功效。（X，应当是功效的基本条件）（二）控制的特点1、控制含有整体性（单选：控制含有整体性是控制的？？）；①管理控制是组织全体组员的职责；②控制的对象是组织的各个方面。2、控制含有动态性：管理实践是不停变化发展的，控制原则、办法也不能固定不变（判断）。3、管理控制是作为人的控制并重要由人来控制（判断）。4、管理控制是提高职工能力的重要手段。（三）控制的基本功效：监督、纠偏、协调、激励功效（共四个功效：多选）三、控制的类型（一）根据控制活动的性质分类1、防止性控制：为了避免资金、时间或其它资源的损耗，而采用的一种防止确保方法。使用这种控制规定对整个运行活动的核心点有比较深刻的理解，能预见问题。普通来说，像法律制度、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，起重要防止控制的作用（多选）。2、改正性控制由于管理者没有预见到问题，当问题出现后而使用的一种控制方法。（二）根据控制活动进程的阶段分类1、预先控制：位于管理活动过程的初始端。如干部的招录考核、入学的考试体检、领导审查工作方案等，都是预先控制的例子（单选：以上行为属于？？）。2、过程控制：对正在进行的活动予以指导与监督，以确保活动按规定政策程序和办法进行。3、事后控制：出现最早而历史最久的控制类型，传统的控制办法几乎都是事后控制。但是，事后控制的致命缺点在于：整个管理过程已经结束，或者说告一段落，管理活动中出现的偏差已经在系统内部造成损害，且无法赔偿（单选：致命的缺点是？？）