详解商业画布

详解商业画布创业者如何勾勒自己的创业幅员 2一、商业模式画布定义及使用场景 2二、商业模式画布的9个问题 3商业模式画布之一客户细分的关注点 61、我们正在为谁发明价值？ 72、谁是我们最重要的客户【KA客户】？ 8商业模式画布之二价值主张的分类 10①我们满足了哪些客户的需求？ 11②我们提供应客户细分群体哪些系列的产品和服务？ 11③我们的产品或服务能够协助客户解决哪一类难题？ 11商业模式画布之三渠道通路的五个阶段 12商业模式画布之四客户关系的类型 15一、从营销角度，横向考虑分为4个重要类型 16二、从项目阶段，纵向考虑分为4个类型 17商业模式画布之五公司收入来源的形式 181、产品的销售营收 182、产品或服务的计费使用收入 193、广告推广收费 194、会员制收费营收 195、经纪人形式的收费形式 206、租赁服务营收 207、授权收费 208、资源整合营收 21商业模式画布之六创业核心资源的分类 211、创业资本雄厚 222、实体固定资产 223、无形资产 224、人力资源 235、渠道资产 23商业模式画布之七核心业务梳理 23商业模式画布之八合作伙伴在哪里 251、合作的形式有哪几个？ 262、如何选择自己的合作伙伴 28商业模式画布之九成本构造框架 281、成本对价值的影响 302、成本构造的几个特点 30创业者如何勾勒自己的创业幅员本周五参加了一场创业者茶话会，忽然发现将近二分之一的创业者不懂得“商业模式画布”，懂得的创业者诸多也是创业后才陆续懂得。这里给正在创业或者想要创业的朋友，推荐“商业模式画布”的主体框架来勾勒自己的创业计划幅员，以下图：一、商业模式画布定义及使用场景1、定义：商业模式画布图是指一种能够协助创业者催生创意、减少猜想、确保他们找对了目的顾客、合理解决问题的工具。商业模式画布图的意义，不仅能够提供更多灵活多变的计划，并且更容易满足顾客的需求。更重要的是，它能够将商业模式中的元素原则化，并强调元素间的互相作用。2、使用场景：商业模式画布，能够在创业前主创人员独自进行勾勒；也能够在项目开始后，团体进行头脑风暴进行项目细化。二、商业模式画布的9个问题1、客户细分【CS】（1）核心问题：我们正在为谁发明价值？（2）对创业的意义：能够清晰的描述出一种创业公司想要接触和服务的不同人群和组织，是任何商业模式的核心。2、价值主张【VP】（1）核心问题：我们该向客户传递什么样的价值？（2）对创业的意义：能够描述为特定客户细分发明价值的系列产品和服务。3、渠道通路【CH】（1）核心问题：通过哪些渠道能够接触到我们的客户细分群体?（2）对创业的意义：能够描述出公司是如何沟通、接触其客户细分而传递本身价值主张。4、客户关系【CR】（1）核心问题：每个客户细分群体但愿我们与之建立和保持何种关系？（2）对创业的意义：能够描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型，例如：平台类项目，普通提供自助对接服务（上下游信息、货品对接）；公司CRM软件项目，提供应公司客户公司助理型服务。5、收入来源【R$】（1）核心问题：什么样的价值能让客户乐意付费？（2）对创业的意义：能够描述公司从每个客户群体中获取的现金收入（从创收中扣除成本后的收入）6、核心资源【KR】（1）核心问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？（2）对创业的意义：能够描述出另自己的商业模式有效运转所必需的最重要因素。7、核心业务【KA】（1）核心问题：我们的价值主张需要哪些核心业务？（2）对创业的意义：能够描述为了确保其商业模式可行性，公司必须做的最重要的事情。8、重要合作【KP】（1）核心问题：谁是我们的重要伙伴？（2）对创业的意义：能够描述出让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。9、成本构造【C$】（1）核心问题：我们的商业模式中，固有成本、可变成本，以及细部资金（核心资源、核心业务的消耗）的预估成本是多少？（2）对创业的意义：能够描述出运行这个商业模式所引发的全部成本。商业模式画布合用于任何创业项目，对于创新型创业更是必不可少的一种工作办法！如何界定自己的项目与否属于创新型？用下列2个问题验证下：A.你与否犹豫满志，经常思考如何构建新业务并发明价值，或者思考如何改善、改革你的行业或组织？B.你与否雄心勃勃，努力尝试发现创新的办法来取代陈旧过时的经营方式？如果你的答案是：“是的”!那么，关注我们，留心这篇文章以及后续对“商业模式画布”详解。商业模式画布之一客户细分的关注点昨天和创业者们分享了《创业9问：创业者如何勾勒自己的创业幅员》，简朴介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。今天和创业者分享商业模式画布之客户细分的关注点。客户细分，和品牌制造中的客户定位异曲同工，能够清晰的描述出一种创业公司想要接触和服务的不同人群和组织，是任何商业模式的核心。客户细分能够按照两个问题，使创业团体进行客户定位的进深讨论，即“我们正在为谁发明价值”→“谁是我们最重要的客户【KA客户】”。1、我们正在为谁发明价值？这个问题，能够使创业团体通过销售（服务）场景，逐步画出客户画像，然后通过下述问题提炼核心客户。①提供明显不同的产品或服务（差别化服务）来满足客户群体的需求；②客户群体需要通过不同的分销渠道接触；③客户群体含有不同类型的关系；④客户群体的盈利能力（收益性）有较大差别；⑤客户群体乐意为产品或服务的不同方面付费；根据上述问题，会将目的客户的需求进行二次拆分，考虑不同需求的客户体量和盈利能力，筛选出核心客户，在项现在期重点研究市场攻克。例如：外卖服务中的两个群体，白领上班族、普通家庭，前者午餐的外卖频次明显高于后者，后者更多的是偶发订餐，即使后者客户体量更大，但是使用频次偏低，优先定位客户在职场写字楼进行推广。2、谁是我们最重要的客户【KA客户】？通过客户画像分析，我们筛选出自己的核心客户，核心客户中可能会出现大致量或大订单的客户群体，是创业公司最重要的客户，这些KA客户需要通过渠道优势进行获取攻克，能够加紧项目的进度。不同行业的KA客户存在较大差别，无法一一表述，但客户细分群体存在不同的类型，例如：①大众市场，无明显KA客户，不同客户群体的需求差别极小。②利基市场，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的公司忽视的某些细分市场或者小众市场，指公司选定一种很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从本地市场到全国再到全球，同时建立多种壁垒，逐步形成持久的竞争优势。例如：汽车零件厂商明显依赖于重要汽车生产厂家的采购。③区隔化市场，不同的客户群体间存在明显的需求差别，但产品或服务的规定一致。例如：家装市场对风格和质量的规定能够一致，但是每个装修的个体各有不同；④多边平台，部分产品对上下游都有依赖性，这类项目更多属于资源对接性平台。例如：人才招聘网站，即服务于应聘的职工，也服务于招聘的商家；信用卡公司即需求于客户消费频次和注册量，也需求公司的签约率和运用频次。⑤多元市场，即客户无法进行类别上的细分，KA客户也属于多领域存在。例如：网站制作公司的业务，是大众市场中，特定群体的需求，却无法直接划定行业和领域。理解这些类型，能够根据自己项目的所属类型，找到类似公司，然后从类型公司的商业模式画布中提炼自己的客户细分。商业模式画布之二价值主张的分类昨天和创业者们分享了《创业9问：创业者如何勾勒自己的创业幅员》，简朴介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。今天叙述了《创业幅员：商业模式画布之一客户细分的关注点》，现在和大家分享商业模式画布之二价值主张的分类。商业画布的价值主张的核心问题是，我们该向客户传递什么样的价值？对于这个问题，能够拆分为3个小问题，进行价值的探寻，即①我们满足了哪些客户的需求？②我们提供应客户细分群体哪些系列的产品和服务？③我们的产品或服务能够协助客户解决哪一类难题？通过上述3个持续问题的应答，我们能够逐步将自己的产品和服务具象为一句话进行描述。例如：苹果iPod播放器，应对美国大众市场的音乐爱好者，提供一整套无缝音乐体验，将自己的价值主张总结为：让顾客轻松的搜索、购置和享有数字音乐。价值主张能够通过迎合细分人群需求的独特组合来发明价值，价值本身能够分类成下列几个：1、新颖价值，可觉得客户提供从未感受的体验；2、个性价值，能够定制客户个性化的产品或服务；3、性能价值，集中体现在电子产品的竞争品牌商，产品指标控是核心顾客；4、价格价值，更便宜但又更加好质量的产品，是大众所追求的；5、便捷价值，提供更加方便的服务体验；6、品牌价值，属于久远规划的产品或服务所达成的价值体现；7、设计谋划价值，产品或服务的设计包装营销等一系列价值体现；8、最佳的价值，诸多产品和服务帮客户把某些事情做好而简朴发明的价值，其中以乔布斯时代的苹果价值论最为突出。各位创业者，你们为客户提供了那种价值呢？商业模式画布之三渠道通路的五个阶段上周和创业者们分享了《创业9问：创业者如何勾勒自己的创业幅员》，简朴介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。之后分别叙述了《创业幅员：商业模式画布之一客户细分的关注点》、《创业幅员：商业模式画布之二价值主张的分类》，现在和大家分享商业模式画布之三渠道通路的五个阶段。渠道通路的核心问题：通过哪些渠道能够接触到我们的客户细分群体?对创业的意义是，能够描述出公司是如何沟通、接触其客户细分而传递本身价值主张。在思考核心问题时，我们能够按照下列环节进行考虑：①我们如何接触到客户？→②我们的渠道如何整合？→③那些渠道最有效？→④那些渠道性价比最佳？→⑤如何把渠道和客户的队列关系进行整合→⑥帅选出本阶段最佳的渠道投入资源在渠道通路的环节思考途径上，创业者能够从五个阶段进行考量：1、认知阶段的渠道通路梳理这一阶段的重点是:让客户懂得并理解我们，不停通过各个渠道扩大客户群体对我们产品或服务的认知度。2、分析评定阶段的渠道通路梳理这一阶段的工作是，引导和协助客户群体对我们的产品或服务进行分析评定，最后获得客户群体对产品或服务价值主张的承认。3、销售阶段的渠道通路梳理最常见的阶段，也是举例客户近来的阶段，我们的渠道梳理工作在于如何更加好的让客户购置我们的产品或服务。4、价值输出阶段（体验阶段）的渠道通路梳理销售出去产品或服务并非最后目的（诸多老板认为是最后目的！），产品和服务的价值主张的实现，也就是客户最后体验的成果，才是公司应当关注的问题。例如：饭店销售菜品，最重要的是味道和环境服务体验，而非单纯销售菜品。5、售后阶段的渠道通路梳理售后阶段也需要渠道吗？这是诸多创业者的问题。售后常见的形式有，电话回访（随机回访、调研回访、体验回访等）、上门检查、微信回访（网页回访）等。不同方式所接触的客户数量、资源消耗各不相似，因此，售后阶段也需要谨慎梳理渠道通路。商业模式画布之四客户关系的类型上周和创业者们分享了《创业9问：创业者如何勾勒自己的创业幅员》，简朴介绍了商业模式画布的图表及其核心问题。之后分别叙述了《创业幅员：商业模式画布之一客户细分的关注点》、《创业幅员：商业模式画布之二价值主张的分类》、《创业幅员：商业模式画布之三渠道通路的五个阶段》，现在和大家分享商业模式画布之四客户关系的类型。商业画布中，客户关系的核心问题是：每个客户细分群体但愿我们与之建立和保持何种关系？对创业的意义：能够描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型，用于思考自己的项目属于那个类型，同类型成功项目有那些，进而参考规划自己的项目。客户关系是指公司为达成其经营目的，主动与客户建立起的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。因此，客户关系能够从下列两个角度考虑：一、从营销角度，横向考虑分为4个重要类型1、买卖关系：公司与其客户之间的关系维持在买卖关系水平，客户将公司作为一种普通的卖主，销售被认为仅仅是一次公平交易，交易目的简朴。例如：餐饮行业中，饭店项目的客户关系，就是饭店公司卖餐饮及服务，食客买进食品和服务的关系。2、供应关系：公司与客户的关系能够发展成为优先选择关系。例如：餐饮行业的上游公司——面粉销售公司，公司的客户能够使散客消费者，但公司需要优先选择饭店作为大客户进行供应服务。在散客短期内无法大量获取的状况下，优先大客户能够加紧面粉销售公司的市场开拓。3、合作伙伴：双方的关系存在于公司的最高管理者之间，公司与客户交易常态化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方进入合作伙伴阶段。还以餐饮行业为例：餐饮公司与上游供应商长久合作，形成一种稳定的供应链，甚至达成信用互通的状况，合作伙伴关系就是十分明晰。合作伙伴的关系断裂，将使双方付出巨大代价。4、战略联盟：双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的目的和愿景高度一致，双方可能有互相的股权关系或成立合资公司。两个公司通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进入这一领域存在极大的难度。例如：互联网公司投资，最后做大为独角兽的创业项目，都有战略联盟的客户关系。二、从项目阶段，纵向考虑分为4个类型1、助理型客户关系由项目的客户代表（客户经理、客户顾问）与客户进行业务维系的客户关系。例如：银行大储户、公司咨询服务（crm软件销售、股市信息咨询对接等）。2、自助服务型客户关系平台类项目，普通提供自助对接服务（上下游信息、货品对接）。例如：淘宝为卖家和买家提供了交易的确保中介平台服务。3、社区、社团类客户关系互联网发展中，社区和社团方向的发展始终未曾断过。早期的论坛、人人网等互联网产品，正式这种关系维系，现在的朋友圈、脉脉等互联网产品也属于这种类型。4、共赢型客户关系理解客户的分类，有助于梳理自己的客户关系描述，锁定重要客户并分析客户心理，并制订出客户营销方略。商业模式画布之五公司收入来源的形式陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第五篇——公司收入来源的种类。【其它有关文章放在最后的链接中，有需要的点击查看】公司商业画布中公司收入来源的核心问题：什么样的价值能让客户乐意付费？对创业的意义：能够描述公司从每个客户群体中获取的现金收入（从创收中扣除成本后的收入）。在商业模式的表述中，收入来源是商业模式的大动脉，其种类需要有清晰明确的表述给创业伙伴和投资人。收入来源有下列几个形式：1、产品的销售营收销售收入是实体项目最常见的营收形式，传统商业模式都以此为重要营收类别。例如：手机销售、汽车销售、超市产品销售等。2、产品或服务的计费使用收入为客户提供特定产品或服务，并不以销售为营收方式，而是以计费使用的形式收取费用。例如：旅店的住宿以天计费；共享健身以分钟计费等。3、广告推广收费随着自媒体的发展，互联网广告推广计费形成了3种收费方式：流量展示计费、点击计费、下载计费。广告营收重要是传统媒体业、新媒体、自媒体项目营收的重要方式。4、会员制收费营收诸多产品和服务不给本身进行价格定位，而是捆绑在会员体系中，成为会员的独享产品或服务，营收来自于会员制的月费或年费。例如：网游、手游的注册会员后按月或年收费（例如魔兽世界月卡季卡年卡），公司家具乐部按年收入会费等。5、经纪人形式的收费形式为客户提供居间服务、中介服务为重要营收形式的项目。例如：房地产经纪人、影视经纪人等。6、租赁服务营收诸多资产或服务是采用收取租赁费的形式进行营收。例如：汽车租赁、房屋租赁等。7、授权收费随着国内对知识产权的重视，授权使用图片、文章、音乐、影视等作品的收费模式，逐步市场壮大。例如：某音乐的授权使用、自媒体文章的转载授权等。8、资源整合营收资源整合类似于经纪人营收形式，区别在于资源整合并不能将业务形成完整的1对1对接模式，而是多对一的模式，最后获得的营收可能来自于上述7种模式的任意一种。例如：梦露内衣的案例商业模式画布之六创业核心资源的分类陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第七篇——创业核心资源的分类。【其它有关文章放在最后的链接中，有需要的点击查看】创业项目含有核心资源，是创业成功的必要因素，其核心问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？对创业的意义：能够描述出另自己的商业模式有效运转所必需的最重要因素。那么有那些资源能够划定为核心资源呢？我们罗列一下：1、创业资本雄厚创业头一种难题就是没有钱怎么创业，对于家族资本雄厚的创业者，资本本身就是核心资源。创业只有临时失败，由于你资金链没有断，能够持续创业。2、实体固定资产实体项目和不少涉及重资产的互联网项目，对于实体固定资产有规定，含有实体固资就含有了项目的核心资源。例如：服装品牌项目，由于含有厂房和设备，创立服装品牌的固资就属于项目的所需核心资源。3、无形资产无形资产是指公司拥有或者控制的没有实物形态的可识别非货币性资产。会计上普通将无形资产作狭义的理解，即将专利权、商标权等称为无形资产。随着互联网的发展，域名、app、公众号等也计算到无形资产中。例如：汽车创业项目，手持100万汽车粉丝的公众号，绝对属于核心资源。4、人力资源创业脱离人力，就不存在创业，任何一家公司都需要高级人才和普通员工的功效努力，才干成功。例如：服装品牌项目，有厂房和设备，特别含有高级技工，明显技工的核心力更强。5、渠道资产创业者含有优良的信息渠道、金融渠道、销路渠道、资源渠道，都有助于创业项目的开展，那些渠道直接加紧聚拢客户、缩短成本投入期，加紧盈利脚步，就属于核心资源。商业模式画布之七核心业务梳理陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第八篇——核心业务梳理。【其它有关文章放在最后的链接中，有需要的点击查看】核心业务的梳理，需要解决的核心问题是：我们的价值主张需要哪些核心业务？对创业的意义：能够描述为了确保其商业模式可行性，公司必须做的最重要的事情。例如：饭店的核心业务为，把好的美食和用餐服务提供应消费者（重点是美味、用餐体验、消费者），因此饭店需要回归口味提高和服务升级。口味和服务成为核心业务的核心，更是公司价值主张的重要体现和载体。核心业务明确后，能够细化工作任务和节点，例如饭店的口味，关联食材的采购、厨师的选聘、炉具的选配等；用餐体验关联用餐环境、餐具搭配、服务流程等；核心业务同时将重要客户进行了画像锁定。罗列核心业务的几个类别，供创业者参考：1、生产产品（农业、林业、牧业和渔业等第一产业）生产养殖产品，给客户提供自然造物的业态。例如：西瓜的种植及销售，核心业务在于西瓜的品类和种植办法。2、制造产品（制造业、建筑业等第二产业）制造一定数量或一定质量的产品供应给客户。核心业务可能为：设计环节、质量监控、成本优势、渠道优势等。3、专业服务（行业性专业服务等第三产业）为单一种体或群体提供专业的问题解决方案。例如：公司咨询、保洁服务、外卖服务等。4、中介服务（资源整合、资源对接等网络平台等第三产业）以个体公司或平台为核心资源的商业模式，核心业务与服务内容和平台属性有关。例如：网络服务、交易服务（淘宝、京东等）。上述类别在梳理核心业务时，需要创业者明晰自己的本质。由于互联网的发展，诸多项目对自己的界定含糊，含有互联网平台，但实质是实体中介。本质定义不清晰，会错误的定位自己的核心业务。例如：本质为实体中介，却认为自己的互联网平台，将业务核心划定为线上推广，最后反而让原来线下的业务没有壮大。商业模式画布之八合作伙伴在哪里陆续和各位看官们分享了商业画布的板块内容，今天分享第九篇——合作伙伴在哪里。【其它有关文章放在最后的链接中，有需要的点击查看】这里的合作伙伴不是指创业合作人，而是与公司对等的业务合作方。核心问题：谁是我们的重要伙伴？对创业的意义：能够描述出让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。好的合作伙伴能够极大的助力创业成功。这里我们理解2个问题：1、合作的形式有哪几个？（1）非竞争者之间的战略联盟关系；这时公司网站上，对合作伙伴logo使用最为频繁的一种合作关系。大部分项目的官网体现出的合作伙伴，更多意义是挂名权，即我和这个伙伴有合作关系或单纯挂名，仅此而已，并非正式的战略联盟关系。正式的战略联盟，重要界定是与否发生业务上的操作或彼此有品牌助力。例如：某公司挂标某某银行的logo，可能仅是在这个银行开户，这是形式战略联盟关系。（2）跨行业同定位的联盟关系；这种联盟关系区别于第一种的品牌互相背书的联盟关系，重要是对客户定位相似，所发起的客户资源、推广线路的共享联盟。例如：做奶粉的厂家和尿布厂家，进行客户源互推共享、推广渠道资金共担。大中型公司这种模式较少，重要是不差钱，并且客户源是其核心资源。（3）竞合关系，即竞争者之间的战略合作关系；竞合模式比较简朴，竞争者之间可能由于更强大的对手或者特殊环境，而进行战略合作或合并。例如：三国时期，蜀吴联盟为了对抗魏国而合作；滴滴和快的由于竞争成本加大，境外对手加大投入，最后合并共赢。（4）为开发新的项目或开拓新的业务而构成的合资关系；诸多公司在二次创业或开拓新领域时，会寻找有资源或渠道的创业合作人，以合资开办的形式进行新公司组建。例如：诸多大中型房地产项目，受限于地方资源和渠道，会选择与本地有实力的公司进行合资开发，借用本地渠道和资源，快速拿下项目。（5）供应链上下游关系；传统实体的供应链，是合作伙伴关系的重要应用。上升到商业计划书级别的合作伙伴，需要含有一定市场占有率或出名度，最佳能够获得成本上的优势。例如：花品蛋糕店，与本地出名鲜花店有战略合作，能够获得更低的进价，更高的品质。这个合作能够作为核心竞争力体现在商业画布和商业计划书中。2、如何选择自己的合作伙伴核心合作伙伴的选择，应当基于对自己项目有助力，能够含有下列几个作用之一：减少成本、提高品牌出名度（背书）、快速拓展渠道、客户锁定等。合作动机是合作伙们搭建的基础：（1）商业模式中主营业务或运行线路优化动机需要寻找或帅选出，对自己主营业务有助力，或者明显缩短运行线的伙伴。（2）分担风险，抱团取暖的动机在竞合关系中，环境和市场大势，是抱团取暖的最大动机，这一类的合作伙伴