第6章 组织结构类型与设计2014

第六章组织结构类型与设计第一节组织与组织的工作第二节组织结构的类型第三节组织结构设计一、组织的含义及环境（一）组织职能的含义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。第一节组织与组织的工作一、组织的含义及环境（一）组织的含义首先，目标是组织存在的前提，组织所作的各种努力，都是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。其次，分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。最后，组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。第一节组织职能的含义及内容组织的两类基本特征（一）结构性特征（StructuralDimensions） 结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）背景性特征（ContextualDimensions） 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。第一节组织与组织的工作（二）组织环境组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析（一）正式组织和非正式组织第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析*正式组织和非正式组织第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析1.正式组织正式组织特点第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析2.非正式组织非正式组织缺点非正式组织优点抵制变革弥补不足滋生谣言协助管理阻碍努力加强沟通操纵群众纠正管理第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析（二）实体组织与虚拟组织第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析虚拟组织第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析（三）机械式组织与有机式组织第一节组织与组织的工作二、组织的类型分析*机械式组织与有机式组织第一节组织与组织的工作三、组织工作（一）组织工作的内容第一节组织与组织的工作三、组织工作

（二）组织工作的特点第一节组织与组织的工作（三）组织工作要解决的基本问题决定管理宽度，以及引起组织机构分级的因素是什么?决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点有哪些?在把各种业务工作指令下达给既定部门时要注意哪些要素？在一个组织中存在着哪些职权关系？为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分?确定分散程度的因素是什么？第二节组织结构的类型一、组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。第二节组织结构的类型一、组织结构的含义组织结构三要素第二节组织结构的类型典型的组织结构的类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体型组织结构网络型组织结构……一、直线制组织结构直线制组织结构，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。结构设置简单、权责分明、信息沟通简捷、便于统一指挥、集中管理。缺点：缺乏横向协调关系。适用于简单的小型组织二、职能制组织结构在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能部门在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：发挥职能部门专业化的优势，使直线经理人摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，违背了统一指挥原则。部门本位主义，狭窄的职能眼光、部门之间有隔阂、部门之间协调差、不利于培养全才。适用于中小型组织三、直线职能制组织结构直线职能制是指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：统一指挥、发挥专长，提高效率。缺点：权力集中于高层，下级缺乏自主权、职能部门间联系差、参谋与指挥部门间目标不统一，容易产生矛盾、信息传递慢。适用性：这是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织在用。四、事业部制组织结构（M型结构）。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。优点：提高了管理的灵活性和适应性、有利于领导做决策、便于专业化生产。缺点：增加了管理层次与管理费用、事业部之间独立性强，不能互补、事业部的本位主义。适用于大型、巨型企业五、矩阵制组织结构矩阵组织是由按职能部门与按产品、服务、工程项目划分的部门相结合的组织形式。优点：职能部门之间的协调和配合、较强的灵活机动性、集思广益。有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：管理复杂、稳定性差、双重职权容易引起冲突、机构臃肿、权责不清。适用于：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。六、多维立体型组织结构它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构优点：多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。缺点：多重领导适用于：多产品开发、跨国公司或规模巨大的跨地区公司。七、流程型组织结构1.组织以流程维度为主干；2.设计必要职能服务中心；3.信息技术支持团队、流程与职能中心的整合与协同。八、网络型组织结构网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的虚拟组织结构形式。

优点：极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：可控性太差。适用于变化迅速的玩具和服装制造企业，也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。第二节组织结构的类型上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。第二节组织结构的类型机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。第二节组织结构的类型组织结构的协调与整合的形式分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但现实中的分工却常常会造成合作的障碍。各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。第三节组织结构的设计（一）组织结构设计的概念组织设计是指管理人员设立或变革一个组织的结构的工作，是把为实现组织目标而需完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责与职权，组织结构设计处于组织工作的中心环节，通常用组织结构图来表示。（二）组织结构设计的内容1.劳动分工劳动分工（Specializationoflabor），是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。劳动分工描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。其实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。2.部门化部门化（Departmentalization），劳动分工完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化，部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。3.授权授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。

权力权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。根据权力存在基础，人们一般将区分为五种类型：制度权专长权或专家权个人影响权强制权奖赏权（1）制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。（2）专长权或专家权由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。（3）个人影响权也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。（4）强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。（5）奖赏权指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。职权与权力管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。授权的过程：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属；使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。授权的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。授权的原则授权适度视能授权控制有度权责明确逐级授权信任原则合理合法绝对性原则组织中的职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。例如在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出决定，此时，就只有两人的共同上司——分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要通过会议来协调解决。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。

有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制4.指挥链职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chainofcommand)。它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。健全