房地产物业服务品质保障方案PPT详解

住宅物业服务品质保障方案2023/10/171

目录一、武汉，长沙物业管理模式二、新的物业管理机构设置

各地区地产公司直管

集团物业客服中心监管三、新的物业管理机构职能划分四、武汉,长沙物业管理新模式后的管理思路

2023/10/172一.武汉、长沙物业管理模式整体设想

广电地产与广电物业签订托管（挂靠）合同，把武汉，长沙地区广电地产开发并委托广电物业属下武汉,长沙公司管理的项目转为广电地产全面托管（挂靠）自行经营管理；借用广电物业的公章、资质、税收、账号，社会资源等；托管过程中武汉，长沙地区物业管理实行自主独立经营，并承担管理过程中的所有风险（劳资，行政,经营，安全等）；建议武汉，长沙地区每年从物业管理营业收入中支出6-8%给广电物业做管理酬金。2023/10/173二、新的物业管理机构设置

---托管（挂靠）广电物业下的内部管理选择

各地区地产公司直管：即地区地产公司可以增设物业部或在运营中心增加物业管理职能的模式，对所开发的项目实行统一管理及配置。集团物业客服中心监管：即由地区公司和集团物业客服中心双线管理。2023/10/174一、直管模式

1、管理架构图2023/10/175

2、集团物业客服中心、地区地产公司、项目物业管理之间的职能关系

1）人事行政安排（物业客服中心负责）物业客服中心设行政人事部，负责各物业项目的招聘、培训、人事任命、绩效考核等；武汉,长沙地区物业分公司现有人员原则上全面接受、现在及将来劳动关系都入职广电物业公司；现武汉,长沙地区原广电物业公司第一负责人可入职集团物业客服中心,然后外派驻回当地。2023/10/1762）财务安排（物业客服中心负责）物业客服中心设财务部，负责各区域物业公司及项目的独立核算工作；由地区地产公司派驻所在地物业公司的会计和出纳，定期向地区公司上报报表，并汇报物业公司财务工作。财务部对集团客户服务中心总经理负责，财务部负责人对区域物业公司财务、会计工作进行考核。报账手续：经办人→部门负责人→财务负责人→集团客户服务中心总经理。特殊情况，集团客户服务中心总经理可指定或授权财务负责人，执行集团客户服务中心总经理审批权。2023/10/1772）财务安排（物业客服中心负责）E、下列财务业务不可授权，必须集团客户服务中心总经理签名，方可支付列支：

a）工资支出；

b）固定资产采购及报废；

c）超过2万的物业维修；

d）减免物业管理费；

e）对外投资及借款。F、亏损弥补，需要经过地区公司或集团审计后支付。2023/10/178

3）品质监管安排（物业客服中心负责）统一制定物业品质标准，包括各专业管理方案及服务标准。统一制定品质检查表格及标准.每月对各物业项目作品质检查2023/10/1794）支撑地产品牌提升的安排（物业客服中心负责）前期介入阶段特色—业主户型意见征询、业主恳谈；施工建设阶段特色—产品说明会、工地开放日；销售推广阶段特色—物业推介、细节服务展示、不利因素公示；验收接管阶段特色—开放日、预验房；交付装修阶段特色—交房服务、装修服务；日常服务阶段特色—多样化活动多样化、差异化、细节化服务营销。2023/10/17103、直管模式优/劣势分析优势：物业管理线清晰，集团-分公司-项目管理处的三级架构自成体系，从人、财、业务上直接管理的力度强，有利于物业系统的能力提升和培育；物业系统直线管理，地区地产公司以合同承包关系对物业分公司进行监督管理，责任容易分清；集团物业客服中心统一制定的服务模式，服务标准，服务规范，运作流程，薪酬体系，考核激励机制，社区文化，财务管控，品牌建设，各区域相互支持等方面都能有整体性，统一性，品质提升效果保障度高劣势：

物业客服中心需独立建立事业部制的部门，需新增8-10人。2023/10/1711二、监管模式

1、管理架构图2023/10/17122、集团物业客服中心、地区地产公司、项目物业管理之间的职能关系1）人事行政安排（地产负责）人事行政:由地产分公司管理，地产地区公司负责地区物业公司人员的人事管理（录用、调动、离职等）。集团物业客服中心对物业公司部门经理及以上人员、物业管理处主任的录用、调动、离职有招聘审批权及业务考核不及格辞退或降职权；武汉,长沙房地产公司成立物业部,原广电物业公司驻武汉,长沙公司第一负责人在广电物业辞职,同时入职武汉,长沙地产公司新成立的物业部负责各地区物业工作；武汉,长沙地区物业分公司现有人员原则上全面接受、现在及将来劳动关系都入职广电物业公司各区域公司；2023/10/17131）人事行政安排（地产负责）业务:由集团物业客服中心垂直管理，通过制定标准、定期检查来完成。物业对地产的前期介入、物业对客户的服务关怀由地区公司物业分管领导协调管理。因此，区域物业公司及管理团队的绩效评价，建议以集团物业客服中心占5成，地区物业分管领导占5成；激励：建议采用简单的年度固定奖金包模式，每年初根据物业规模、等级、发展要求单独核定。覆盖面至区域物业公司中高层管理人员（部门经理及以上人员、物业管理处主任），普通员工年度双薪或对优秀的、有特殊贡献的进行专项奖励。2023/10/17142）财务安排（地产负责）财务由地产分公司垂直管理，物业经营不足由地区地产公司补贴。物业客服中心对物业收支报表及专项费用有审核权；定期向地区公司上报报表，并向集团物业客服中心汇报物业公司财务工作；集团客户服务中心及地区公司共同对区域物业公司财务负责人进行考核；报账手续，按原物业公司报账形式；2023/10/17152）财务安排（地产负责）E、下列财务业务不可授权，必须集团客户服务中心总经理签名，方可支付列支：

a）工资支出；

b）固定资产采购及报废；c）单项超过1万的各项支出；d）减免物业管理费；e）支付广电物业的管理酬金。F、亏损弥补，需要经过地区公司和集团客户服务中心审计后支付2023/10/17163）品质监管安排（品质标准及监督物业客服中心负责）

由集团物业客服中心统一制定物业品质标准，包括各专业管理方案及服务标准,由各区域公司实施；由中心统一制定品质检查表格及标准；由中心每月对各物业项目作品质检查。2023/10/17174）支撑地产品牌提升的配合（物业客服中心统一监管）

前期介入阶段特色—业主户型意见征询、业主恳谈施工建设阶段特色—产品说明会、工地开放日销售推广阶段特色—物业推介、细节服务展示、不利因素公示验收接管阶段特色—开放日、预验房交付装修阶段特色—交房服务、装修服务的控制和督导日常服务阶段特色—多样化活动多样化、差异化、细节化服务营销2023/10/17183、监管模式优/劣势分析优势：物业客服中心无需增加架构,设置较为精简，集团总部成本相对低；地区公司对物业的管理支持的力度大，有利于地区公司各部门对地区物业公司的支持；各地区房地产公司可根据自身发展需求对区域物业进行合理补贴；对物业客服中心的管理方案可在短期内实施；区域地产公司主导物管，促使物管作为销售保障的功能体显得更快捷，高效。2023/10/17193、监管模式优/劣势分析劣势：双重管理，需划分好职责边界；考核方法相对复杂，需考虑双重领导的权限；集团物业客服中心对区域物业公司的管理权仅限于品质监督权；各区域物业公司间难以互助、支持。2023/10/1720三、建议选用模式---监管模式监管模式下物业客服中心的架构2023/10/1721总经理1人副总经理1人物业经理1人品质副经理2人储备项目经理2人工程经理1人客服经理1人客服副经理1人信息主任1人监管模式下物业客服中心的架构（注释）：

客服副经理1人在客服经理的统筹下负责客户会的管理工作。信息主任1人在客服经理的统筹下负责客户信息管理工作。储备项目经理2人是物业客服中心作为新开发项目物业经理的储备，短期而言可协助进行品质监督、客户会、客户信息管理的工作，长期而言经培训后可直接派驻新项目组织开展现场物业管理工作。2023/10/1722

四、武汉、

长沙物业管理新模式后的管理思路

1、完善架构板块后必将带来品质的革新2023/10/1723架构的改变资源投入的增加：不以利润最大化为目标的运营模式，必将把缺少的物资配备补充完善，保障服务品质的提升。员工待遇的提升：员工工资低是限制品质的重要瓶颈，架构改变后，对员工的工资待遇将稳步提升，有满意的员工才可能有满意的客户。服务标准的统一：服务类型专一后，服务标准更容易统一，统一的服务标准是提高服务品质和推广品牌的基础。人员素质的提高：有大量给员工培训、交流、学习的机会，这是提高品质的前提。客户与广电地产的距离近了：客户关系管理大大树立了广电地产在客户中的形象，完全服务于房地产的销售与品牌之路。专门的地产服务品牌：客户服务中心的所有工作都是围绕广电地产进行的，必然提升地产的服务品牌。2.新架构下对品质提升采取的措施

1)管理方式的改变

制定广电地产集团住宅项目物业管理服务指标与保障措施；编制客户服务手册并全力推广实施；统一编制并推进关键服务模式、服务标准和服务措施；不断挖掘小区资源经营；争取得到房地产地区公司更多对项目的改善性经费支持；充分考虑人、财、物的“管理输血”；加强物业“计划维护成本”及现场效果的落实考核；2023/10/1724稳定骨干管理人员和重点服务岗位并提高整体素质；改变项目管理人员“项目管理标准观”；把有限的管理人员用到第一线去做实际有效的工作；有限资源解决业主最关切的问题；更换不适用以及素质低下人员；严格加强现场的监督考核；加强一线员工的培训工作。2023/10/17251)管理方式的改变

2)提高终端消费客户的满意度

A.考核性指标---具体包括用户的满意度和忠诚度指标B.

具体方向性的指标----体现广电地产为用户提供的产品和各项服务内容，包括房屋产品、物业服务、客户关系等专业指标C.

具体操作性的指标----体现用户感受客户服务中心所提供的各项服务内容的每个细节，如物业管理服务、客户关系、小区管理、文化建设等指标2023/10/17263、在新的组织架构下建立与广电地产开发物业发展相适应的服务支持机制

1)考核机制月、季、年相结合的以KPI目标和重点工作计划达成情况为依据的绩效考核。

2)分配机制以月薪、年薪、奖金分配等多元化的分配方式。3)激励机制建立一套适合新模式下的激励机制。2023/10/17274)用人机制新区域新项目人员储备机制；各区域人员交流与互相支持机制；建立健全各种机制，创建留人环境；推行竞争上岗，择优录用；建立、完善员工继续教育、培训机制，创建学习型组织；完善对员工的激励机制；良好的职业发展通道