万科工程管理制度汇编

万科工程管理制度汇编上海公司工程管理控制文献(第二版)编制:工程管理部编号:SHVK-EMD-PM--1日期:月日目录1.HYPERLINK工程管理部工作职责……… 12.HYPERLINK项目经理部的架构与建制………………… 83．HYPERLINK项目经理部工程管理程序…………………134.HYPERLINK工程招投标工作管理制度………………… 185.HYPERLINK工程管理部工地检查制度………………… 216．HYPERLINK项目经理部合同管理制度…………………287.HYPERLINK工程施工组织设计审查制度……………… 308.HYPERLINK施工图纸会审管理制度…………………… 339.HYPERLINK工程质量控制及管理方法………………… 3710．HYPERLINK项目经理部文档管理制度………………8213.HYPERLINK住宅交付使用原则规定………………8514HYPERLINK文明工地标记原则………9115.HYPERLINK项目管理控制表单………9717．HYPERLINK设计变更和工程签证管理程序…………106工程管理部工作职责部门目的建立完善工程管理的规范性文献及有关制度,为各项目经理部提供技术、信息支持,使公司在规定时间内,以具竞争力的成本,提供高品质及不停改善的住宅产品,在客户中建立优质及物有所值的良好名誉。基本职责项目管理:工程管理制度,施工质量、进度、签证等监控。材料设备采购:选择合格供应商,样板示范,招投标工作。技术管理:建筑技术信息收集,专业培训,优化设计、施工,信息交流。部门经理岗位职责拟定部门的组织构架,规定下属的工作范畴及管理、监理职能;选择下属,进行技能培训,方便确保人才和物力的使用效率最高;通过与其它部门的协调,安排本部门的工作或本部门与其它部门或单位的活动;组织部门工作周例会,检查指定业务工作完毕状况,贯彻实施公司及本部门的规章制度,起草工作月报告;对本部门的工作承当责任;协助下属解决重要的和困难的工程管理或技术性问题;在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流,建立专业顾问人才信息库;审查施工组织设计,参加组织施工图纸技术交底会,提出建设性意见;检查各项目管理部工程进度,采用有效的管理方法,以确保公司的最佳获利程度,并使工程符合合同规定的质量原则。项目管理工程师岗位职责组织公司有关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对全部过程中资料进行汇总归档。根据<工地检查规范及考核原则>,定时或不定时考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩,并提供书面报告;收集和整顿土建工程管理的新思路、新办法、新技术和新工艺,为项目部提供技术服务支持;审查施工组织设计,参加组织施工图纸技术交底会,提出建设性意见;跟踪熟悉有关设计、施工规范,确保各项目部执行的是最有效的工程规范;材料管理工程师岗位职责负责编制和完善甲供材料管理程序文献;建立和完善建材供应商和产品质量原则、建材行情信息库。力求材料性能特性＼应用技术精湛。确保材料采购有可操作性、实用性、可追溯性;主动推行”住宅联盟”建材采购网上交易新举措,扩大信息渠道,公平、公正选择供应商,减少工程和管理成本,提高工作效率和管理技能。建立<合格供应商名册>一览表,确保工程质量,规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商,对合格供应商不停跟踪、评定并作好考核统计。对一览表外的分承包商进行综合评审,如属符合规定的合格分承包商,将其纳入一览表内,作为合格供应商的补充;制订甲供材料招标文献原则文本＼评标原则＼有关表单;编制甲供材料<入围资格>、<供应商考察＼考核＼评定原则>,作为合格供应商考察和评定工作的根据;组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作;编制甲供材料现场检查和验收指导书,并分发各项目部备案,作为材料检查和验收的根据之一,确保工程应用材料质量;编制<甲供材料供货进度,质量执行状况统计表>和<供应商合同推行综合考核表>,并分发各项目部备案,作为考核各项目部甲供材料管理和各供应商材料供应执行状况的根据;定时收集供应商甲供材料购销信息和各项目部甲供材料管理工作信息,进行评定分析,提交书面报告;主动推广应用新材料、新技术,定时组织各项目部交流、研讨、培训等活动,力求直接体现在设计方案或设计施工图中;工程竣工,公正、公平考核甲供材料供应商合同推行状况,收集各方面信息,填写<合格供应商评审表>,作为此后项目材料采购供货商选择的根据。技术管理工程师岗位职责与集团设计工程部接口,获取建筑工程技术信息;收集有关新材料、新技术、新工艺、新设备等方面的科技情报,组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用,确保科学、节能、节支、环保规定;制订培训计划,主动推广使用先进技术和科学管理办法;在扩初设计开始前向设计院提供构造、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计规定;对于构造体系复杂的建筑组织专家对施工图设计进行优化工作;审查施工组织设计,参加组织施工图纸技术交底会,提出建设性意见;与设计院、成本管理部亲密配合,解决施工过程中的图纸变更问题;建立可为项目服务的外围专家组;组织与同行业项目管理方面的信息交流。

1．项目管理A.招标管理 项目经理资料项目经理资料项目部组员资料在建项目已建项目拟定考察小构组员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文献的意见汇总施工单位状况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分派原则明确让利范畴、工期、保修期、一标几投,中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系,阐明我公司具体规定。明确其最后合作意向。收集各类招标文献汇总各部门意见请各有关部门提意见优化招标文献修改报主管总经理审批制订考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察状况明确拟邀竟标单位报主管总经理审批安排考察事宜

B.工程管理进度管理规定各项目部每月初提供当月的施工进度计划。每月初至工地现场拍摄工程形象进度照片。规定各项目部提供每七天例会会议纪要。每月中旬至现场检查实际进度状况,对可能出现的工期迟延提出预警。每月下旬至现场检查最后进度状况,拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。规定各项目部提供当月监理月报分析影响工期的因素(如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源)、采用过的补救方法及下一步对应的赶工办法。质量管理做好与技术管理小组的对接工作,及时理解新技术、新材料的状况。参加各项目部施工图纸会审会议。对施工中碰到的难题提供技术支持。不停收集最新的施工规范,并及时提供应各项目部作为参考。审批项目部提交的施工组织设计。不定时检查各分部分项工程实际操作与否与施工组织设计一致。每月初至项目部检查上月资料档案(如监理日志、监理月报、隐蔽工程验收单、原材料复试报告等)并提出整治告知。每月下旬至项目部进行复查。每月初至施工现场检查施工质量(重要为主体构造质量及四大渗漏施工质量)。每月下旬进行复查。及时至现场检查重要节点(如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等)的施工质量做为月考核报告的根据。在公司内部组织各项目部互相学习。定时组织项目部及施工单位参观其它施工项目(以市优质构造及白玉兰工程为主)。安全文明施工管理定时收集各类最新的安全文明施工规范及规定(上网或通过社会关系),并及时提供应各项目部。定时组织项目部及施工单位参观其它安全文明工地(以市文明标化工地为主)。组织公司内部的双向交流。每月不定时对各项目部进行现场抽查、提出对应的整治告知并对提出整治项目及时进行复查。每月底进行复查。2．技术管理工作流程A、扩初、施工图阶段B、施工阶段设计变更扩初方案扩初方案施工阶段设计变更(3万以上)变更因素分析、成立报公司同意实施调研报告提出扩初审图意见公司同意实施完毕施工图设计提出施工图审图意见制订项目采用新技术、新材料目的施工图审图(7－10天)组织扩初审图(7－10天)意见反馈、交换(2－3天)施工图设计C、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换(2－3天)跟踪实施过程(成本、操作)评定总结设计、项目部参加设计(含设计监理)、项目部参加设计部、设计院参加设计部、设计院参加组织施工图交底(5－7天)设计、项目部、设计院、监理、施工方参加设计、项目、成本部参加

3．材料管理工作流程审算部、项目经理部与供应商达成合作合同NY半数以上承认裁减纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评定工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合规定NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用状况认定性能认定工程管理部设计部

与分派定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行定单分派电子商务设计总监产品认定文献审算部、项目经理部与供应商达成合作合同NY半数以上承认裁减纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评定工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合规定NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用状况认定性能认定工程管理部设计部与分派定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行定单分派电子商务设计总监产品认定文献接材料设备认定流程接材料设备认定流程工程管理部工程管理部物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见阐明:材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术规定等条件。材料采购具体管理方法详见<工程物资采购管理制度>(SHVK-EMD-PM-007)。<HYPERLINKBack>项目经理部的架构与建制项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表公司推行施工承包合同,按合同规定完毕项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一种组织体,要含有凝聚管理人员的力量并调动其主动性,增进管理人员的合作;协调部门之间、管理人员之间的关系,发挥每个人的岗位作用;沟通项目经理部与公司各部门之间,项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设十个岗位,即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。项目总经理人选的拟定采用公司直接任命或竞争上岗的方法,其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部同意同意后备案。目前上海公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右,以多层和小高层为主。人员原则配备为13人,配备状况以下:项目总经理、项目总经理助理、园林工程师、资料员、后勤人员(司机)各1人;专业工程师(土建、给排水、电气)共8人(其中设两名工程主管),每人负责两个标段的专业管理工作;考虑到公司的可持续发展,各专业工程师必须规定本科以上学历,可塑性好,责任心强,方便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时,实施一职多岗,全方面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程,不留死角,同时要避撤职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任,由专业工程师担任,全方面负责各专业施工的管理协调工作。项目经理部工作内容工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责,项目经理部总经理承当直接领导责任;公司工程管理部承当指导、评定和监控职责。项目控制要素的具体工作分工以下表工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理<工程建设施工许可证>、报质监安监项目经理部负责开工准备涉及①现场拟定红线点;②场地拆迁清理;③地形图测量;④申请施工用水用电;⑤申请施工用水排放许可;⑥临时施工路口报批;⑦临建施工报批;⑧围墙、道路及临时设施施工;⑨市政配套管线到位状况的进一步贯彻;等等项目经理部负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约工程管理部负责,项目经理部参加,成本管理部监控监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责,按<工程招投标工作管理制度>执行,由工程管理部、成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责,工程管理部、成本管理部及项目经理部参加基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定项目经理部组织,工程管理部、设计部、成本管理部参加材料设备选样、定型设计部负责制订<材料设备供货计划>项目经理部负责,成本管理部、甲供材料设备询价及订货工程管理部负责,设计部、成本管理部参加及监控甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责,工程管理部协助主体构造验收工程竣工核验各专业工程验收(规划、消防、配套、电梯等)项目经理部是项目建造成本的控制中心,项目经理部总经理对项目建造成本的控制承当直接领导责任;公司成本管理部承当指导、评定和监控职责。项目经理部工作职责实施项目总经理负责制,在社区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令,特别是有关质量的方针、政策和法令,确保社区建设规划布署的各项施工任务全方面完毕。应由含有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员构成精干的专业配套班子,在社区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。以社区建设为纽带,组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员,为创立优秀社区亲密配合,团结协作。部门职责明确,岗位责任贯彻到人,人员稳定,作风务实,能及时解决现场问题。有较强管理、服务意识,本着对顾客负责的精神,对的解决经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。坚持管理原则,以质量管理为核心,对创立优良群体、提高工程质量、减少工程成本、缩短工期,提高公司经济效益起到主动作用。认真执行建筑施工总包合同,将合同中明确的工程质量、进度落到实处;配合销售做好施工现场文明施工管理工作;对工程质量、进度及合同管理负直接责任;严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度,协助成本管理部做好工程成本控制工作;与项目发展部、设计部接口,全方面负责进行项目前期报批报建工作;负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。项目总经理工作职责项目总经理作为公司代表,对施工过程中的全部问题向公司负最后责任;根据公司项目组织机构编制规定,拟定项目组织机构和人员安排,贯彻各管理人员职责,组织项目经理部开展工作。负责建立项目的合同管理体系,严格推行合同管理任务,解决好与乙方的合同争议和纠纷;主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作;全方面控制施工质量、进度、成本,完毕公司下达的建设任务;严格执行公司制订的动态成本管理制度,并负有领导和实施职责;执行公司公布的各项指令,接受公司各业务部门的指导、检查、监督;负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作;定时向公司领导和有关部门提交项目实施的状况报告。项目总经理工作权限有对总价在10万元下列零星工程合同的签订或否认权;在与人力资源部协商的基础上,有选择专业工程师聘任权、员工辞退权;有奖金分派权,以及按部门管理制度对员工的奖惩权;有员工升职、加薪建议权。项目经理部主管工程师职责全方面协调各专业施工的管理协调工作。开工前负责向施工单位移交场地,并组织办理有关手续。审核各阶段进度计划并监控其实施。对工程质量进行监督,对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收,并对各分项组织抽验。组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。对施工中的不合格品或材料、设备提出解决意见。定时或不定时组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结,为后施项目提供借鉴。专业工程师岗位职责土建工程师:掌握图纸内容工艺规定、材料的选用规定,负责本专业范畴工程图纸的全方面审核;掌握建筑构造专业工程与有关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧,使建筑工程的施工达成设计规定、装饰美观、使用方便;能够掌握建筑构造有关的专业知识,并熟悉有关工程的专业知识,能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用,达成建筑构造系统的功效和品质规定;掌握建筑工程的规范规定,并能够合理的运用;能够在现场指导监理公司、工程队的工作,确保工程进度,工程质量达成整体工程的进度规定;协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收,从工程方面负责与物业公司的交接工作;严格控制工程投资成本在预算范畴内,对成本控制成果负责;负责范畴:土建的全部工程。给排水工程师:掌握本专业的工程图纸内容工艺规定,材料的选用规定,负责本专业范畴工程图纸的全部审核;掌握水、暖专业工程与有关土建、电气、建筑工程之间的关系,能够合理的运用水、暖专业知识技巧,使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便;能够掌握水系统及采暖系统有关的专业知识,并熟悉有关工程知识,能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用,达成水、暖系统的功效品质规定;掌握水、暖系统有关的配套知识,熟悉政府有关部门对水、煤、消防系统的管理方法及有关的法规规定;负责完毕水、煤、消防专业从拟定方案、委托设计、办理多种施工审批手续,到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜,并与有关政府职能部门亲密联系,申请减免费用、缴费;掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉有关电气法规,并能够合理的运用;含有组织本专业施工的能力,能够在现场指导监理公司、工程队的安装,确保工程进度工程质量达成整体工程进度规定;协调工程建设后期的竣工验收,从专业工程方面负责与物业公司的交接工作;严格控制专业工程投资成本在预算范畴内,对成本控制成果负责;负责范畴:上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程,配合作好室外配套工程。电气工程师:掌握本专业的工程图纸内容工艺规定,材料的选用规定,负责本专业范畴工程图纸的全方面审核;掌握电气工程(供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术)与有关土建、水、采暖工程之间的关系,能够合理的运用电气专业知识及技巧,使电气系统的安装合理、美观、使用方便;能够掌握电气系统的专业知识,熟悉有关工程的专业知识,能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用,达成电气系统的功效、品质规定;掌握电气系统工程有关的配套知识,熟悉政府有关部门对电气系统的管理方法,掌握有关的法规规定;负责完毕电气各专业从拟定方案、委托设计、办理多种施工审批手续,到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜,并与有关政府职能部门亲密联系,申请减免费用、缴费;掌握电气系统工程的规范规定,并能够合理的运用;含有组织、选择本专业的施工单位的能力,能够在现场指导监理公司、施工单位的安装,确保工程进度工程质量达成整体工程进度规定;协调工程建设后期的竣工验收,从专业工程方面负责与物业公司的交接工作;严格控制专业工程投资成本在预算范畴内,对成本控制成果负责;负责范畴:供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。环境工程师:掌握负责项目全部环境配套有关任务,涉及道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等;负责完毕各专业从拟定方案、委托设计、办理多种施工审批手续,到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜;与有关部门亲密联系,申请减免费用、缴费;协助施工单位开展工作,监督进度和质量,并确保工期;协调工程建设后期的竣工验收,并完毕与物业公司的交接工作;严格控制专业工程投资成本,对分管部分成本控制成果负责;从专业工程方面负责与物业公司的交接工作;由项目经理部总经理统一安排,分担其它专业工作和管理工作。<HYPERLINKBack>项目经理部工程管理程序目的

规范项目经理部的管理,确保项目的施工过程处在受控状态,确保各个项目经理部管理的协调一致性,每个项目经理部本身工程管理的连贯性。范畴

本程序合用于我司开发的全部项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。职责

项目经理部负责监督和协调监理、施工单位推行合同,协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门有关本项目的工作,完毕公司有关项目的质量目的和进度目的,协助成本管理部完毕目的成本控制。重要内容施工准备管理有关手续的办理

项目经理部负责现场的”三通一平”(水通、电通、路通、场地平整),办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。施工组织设计审查

在施工单位中标后,项目经理部应规定总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际状况的基础上,有针对性地编制<施工组织设计>,报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文献:SHVK-EMD-PM-B-007监理规划和监理实施细则的审核

项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则,并认真审核。施工图纸交底与会审

项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作,设计部、成本管理部、工程管理部参加,必要时由工程管理部外请专家咨询。对于”三边”工程,应分期、分批及时进行。开工报告的审批

主体工程开工前,项目经理部应规定施工单位向监理单位提出开工申请报告,含有下列条件方可同意开工:

A施工图已交底、会审;

B施工组织设计已审批;

C施工现场已含有施工条件

D施工单位的各项准备工作已就绪

E监理规划和监理实施细则已审核合同管理施工监理合同管理项目部专业工程师必须全方面掌握监理合同基本内容,对监理人员的资质规定、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式办法、对监理单位的奖惩方法、甲方应配合的工作都应当非常熟悉,并严格按此操作。对进场开展工作的监理人员进行资质审查,及时调换不称职的监理人员。审核监理单位提交的多种文献报告,并签订意见;监督检查监理单位对施工单位提交的多种文献报告的审核状况。经常进一步施工现场理解工程实体质量,检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作与否满足合同及规范的规定。定时检查监理单位的多种内业资料,与否满足合同和有关规范的规定,与否及时、完整、对的。协助监理单位解决施工中出现的问题,树立监理单位的威信,为监理单位开展工作发明外部环境,按合同规定及时支付监理费。督促监理单位定时进行工作总结,分析产生问题的因素,提出解决问题的方法和采用防止的方法,为后来的项目总结经验教训。工程管理部每季度提交一份有关监理单位工作状况的专项报告。施工合同管理项目经理部的每份施工合同必须贯彻负责人,合同负责人必须熟悉合同有关条款,严格规定监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。施工合同负责人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报,及时反映每阶段工程进展状况。工程半月报经负责人的直接上司审核后,交项目总经理签字确认。每份合同完毕后负责人必须提交一份报告,将最后成果与原合同进行比较分析,重要是进度、成本和质量,最后由项目经理部进行评审。每份合同应收集有关的管理资料,由合同负责人负责,文献原件交项目秘书归档。当合同负责人变化时,应办理好交接手续,并且经其直接上司确认。合同管理其它规定详见<项目经理部合同管理制度>文献号:SHVK-EMD-PM-B-006质量控制项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构,应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的规定督促监理单位和施工单位认真推行合同,实现质量目的。施工预控:

项目经理部各分部分项开工前重要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作,检查监理单位的准备工作检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核状况督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。审查监理单位编制的监理实施细则。过程控制加强对测量及定位放线的监控工作,监督监理单位按合同规定的仪器对测量定位进行复核。项目部每七天定时召开协调会,及时协调现场出现的问题。对重要材料设备要检查、监督监理单位与否按合同和有关规范的规定进行进场验收、抽样、取样复试。不定时地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检查报告等质保材料。项目经理部应坚持经常性的质量检查制度,对隐蔽工程及重要和核心工序(如桩基工程、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。督促监理单位负责进行中间验收,项目经理部组织进行竣工验收。事后控制对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收,并贯彻整治。对于出现的质量问题要进行归纳总结,分析产生问题的因素,提出采用防止的方法,并报工程管理部归档。督促监理单位加强成品保护的管理工作。质量管理的其它规定详见<工程质量控制及管理方法>文献号:SHVK-EMD-PM-B-009进度管理总施工进度计划的编制

项目经理部根据项目发展计划及施工图纸,充足考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素,编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,核心线路上的核心节点可另行编制具体计划方便更加好地组织和监控施工。项目总进度计划的评审

项目总进度计划编制完毕后,项目经理部应组织公司有关部门对计划进行讨论和评审,并填写项目施工进度控制计划评审统计,以确保计划的可行性和严肃性。总施工进度控制计划的调节

除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则普通不对项目总施工进度控制计划予以调节。若调节,进度计划必须经工程总监同意,并将调节后的计划报工程管理部备案。施工进度计划执行

针对影响进度的因素前瞻性地采用方法,及时办理报批报建等手续,及时解决图纸供应、甲方分包、甲供(涉及甲控)材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完毕状况,检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位状况,对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比,分析进度滞后的因素,提出追赶进度的办法,督促监理单位贯彻各项工作。项目总施工进度计划审定后,项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划,并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等,方便各职能部门根据项目时间规定和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完毕有关的工作。进度管理详见<工程进度控制及管理方法>文献号:SHVK-EMD-PM-B-010设计变更和工程签证管理现场主办工程师必须熟悉合同中有关工程签证管理的具体方法,特别注意分清与否在合同规定的乙方责任的范畴内。工程签证必须及时办理,每月进行汇总。监督检查监理单位对工程签证的审核状况,主办工程师必须认真进行复查。工程签证管理详见<设计变更与工程签证管理程序>,文献号:SHVK-EMD-PM-B-017安全文明施工管理督促监理单位做好安全文明施工的监控管理,定时对各标段进行安全检查,并追踪理解整治状况,予以监理单位必要的支持。严格规定施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作,督促监理单位贯彻有关合同条款。对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题,要监理跟踪贯彻。具体规定详见<文明工地标示原则>,文献号:SHVK-EMD-PM-B-工程物资采购管理设计部负责拟定材料设备设计原则工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库工程管理部建设材料设备样品间工程管理部负责采购材料设备分类成本管理部负责材料设备采购目的成本控制工程管理部制订材料设备采购目的管理总体计划工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约项目经理部负责材料设备进场检查与实验其它详见<材料设备管理制度>,文献号:SHVK-EMD-PM-011文档管理项目文档收集整顿由项目秘书负责,各主办工程师协助。项目发文采用统一格式、统一编号的原则,文献进出按规定的流程进行阅处。项目文档由三部分构成,项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。文档管理详见<项目经理部文档管理制度><HYPERLINKBack>工程招投标工作管理制度第一条目的公司为使各项工程顺利进行,并提高工程招投标工作管理水准,特订立本制度。第二条合用范畴本制度合用于公司全部项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。下列状况除外:工程造价在10万元下列的零星工程,经项目总经理同意;采购金额在5万元下列的材料设备采购;四大公司指定项目及特急项目。第三条工作原则招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨,以适度的成本,挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商,确保工期、质量、成本控制达成公司规定,切实维护公司利益。第四条职责工程管理部负责建立由公司承认合作单位(涉及承建商、供货商、监理公司)名册和资料库。第五条工作内容公司承认合作单位,必须是与万科有过良好合作经历的,或者是社会名誉卓著并且经考察证明含有实力能够合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐(其它职工可通过部门经理推荐),并由推荐部门组织考察小组(工程管理部派员参加)进行考察,出具考察报告,经工程管理部经理签订并报公司分管总经理同意后,即纳入承认单位名册。工程管理部牵头,组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对承认合作单位进行评定,评定不合格的单位应予以裁减。投标单位必须是公司承认名册中的单位。投标单位普通不得少于三家,投标单位不够三家时,需报成本管理部同意,经公司分管总经理同意后备案。投标单位的选择:原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位,工程管理部推荐1/2竞标单位,竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师,成本管理部派一名以上专业工程师,项目经理部派经理(或经理助理)、土建工程师、给排水工程师、电气工程师构成考察小组;参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名以上专业工程师构成考察小组。当天考察,当天上交考察评分表(具体作法见HYPERLINK附件1)。考察综合报告须报公司分管总经理审批后生效。工程招标文献(即工程合同)须征求成本管理部和各项目管理部意见,由工程管理部经理最后定稿,报公司分管总经理审批后备案。成本管理部对招标文献的可控性负最后责任。工程招标文献应采用工程管理部统一制订的原则文本,其内容重要包含:工期规定、工程造价或取费原则规定、质量规定、付款方式、招标范畴、结算方式、验收原则、及其它规定等。招标文献中的与项目内容有关的空白部分和补充内容,均由经办部门负责填写。工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招投标工作,由工程管理部主持,成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作,由项目经理部主持,成本管理部、设计部和工程管理部参加。全部工程招投标工作的定标成果报公司分管总经理经理同意后生效。签约按<上海万科房地产有限公司合同(协义)审批表>程序执行。按照国家和上海市有关规定应进行公开招标的工程和项目,由主办部门负责按政府有关规定执行和办理有关手续。全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第六条特急项目特急项目涉及:水、电、煤、电话等市政配套工程,提前介入土建施工碰到的工地障碍和堆场清理;配套工程由于技术规定变化管位和加紧施工进度需要配合的人工。四大管线爆裂和损坏(物业公司无法检修)的应急项目;配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设,围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。由于各施工队与四大公司共同交叉施工,而工地规定达不到万科销售原则增加的清扫人工。两个工程项目之间的盲地解决,和因项目需要而引发的临时用水、电杆移位等。配合公司各类促销宣传活动需要对周边环境作部分调节的零星项目增加工程量。特急项目解决程序:项目经理部接总经理层或兄弟部门书面规定后,经判断可列入特急项目的,项目总经理应及时向分管总经理请示并着手准备工作,同时拟书面报告及临时合同报成本管理部和工程管理部,并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容:项目缘由及主办人。施工单位选择办法并阐明因素。工作计划。其它须阐明事项。临时合同(由项目总经理与施工方签字),内容应涉及:暂估造价、结算方法、完毕时间等。工程造价在10万元下列的零星工程,施工单位必须提交具体的施工预算书。项目总经理必须对设计变更认真看待,涉及到工程量增加超出施工预算总价10％的,必须经公司总经理层同意才干实施。若工程结算价超出施工预算10％以上,项目经理部须上报专项报告阐明状况。如因管理不善所致,扣项目总经理当月津贴50％并通报批评。第七条本管理制度解释权归工程管理部。<HYPERLINKBack>工程管理部工地检查制度第一条目的为使工地检查工作规范化、制度化,便于公司及时理解各工地的质量、进度等状况,特订立本制度。第二条检查办法2.1检查工地,是工程管理部的日常工作内容之一,重要指工程管理部代表公司对公司各项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等状况进行定时检查及不定时抽查,并将检查成果总结公布。2.2工程管理部应不定时参加各工地的工程例会,对施工现场进行抽查,以理解工地的现状及存在的问题,根据问题的重要程度出专项报告,知会项目经理部并抄报公司分管总经理。2.3工程管理部应于每月下旬会同成本管理部、总经理办公室有关人员对各工地进行一次大检查,各项目经理部在检查中应予以主动支持与配合,并指派一名专业工程师配合检查工作,具体检查考核表详见<项目经理部项目管理工作考核汇总表>。2.4工地检查的内容涉及,各专业的质量状况、工程总体进度完毕状况、现场文明施工状况、配合销售状况、公司工程管理规范的执行状况等。2.5各项目经理部应将每七天的”工程例会纪要”,在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。2.6各项目经理部应在每月30日之前,将本工地的质量状况、进度完毕状况、下月重要工作计划、重要设备材料供货具体计划、配合销售工作的进展状况、存在的重要问题等,以电子邮件的形式给工程管理部。或将上述内容充实到<工程月报>中,在规定日期(每月30日)之前,抄送给工程管理部。2.7各项目经理部应将现场发生的重大事件(如:重大的质量事故、人身安全事故等),及时以电话及电子邮件的形式告知工程管理部。2.8工程管理部应在每月对各工地进行一次评定,并将评定报告发给各项目经理部及上报公司领导。第三条本制度解释权归工程管理部。

项目经理部项目管理工作考核汇总表编号:SHVK-EMD-KH-C-B001项目名称日期月序号内容分类得分权重(％)应得分(得分×权重)1现场质量252进度控制203综合管理55得分累计上月考核排名第名本月考核排名第名综合评价序号内容分类状况分析改善方法1现场质量2进度控制3综合管理4结论与建议考核人员项目总经理工程管理部经理

项目经理部项目管理工作考核分项表 项目名称:考核人:日期:年月日分类项目分项内容重要检查内容检查的质量问题及评分得分现场质量地基与基础压桩工程测量定位,桩身质量,桩的堆放,吊桩及压桩,焊接质量,桩顶标高,桩身偏位土方工程土方开挖及堆放,桩的保护,基地保护,排水方法,土方回填模板工程模板选型,模板配备套数,模板质量,模板拼缝,模板支撑办法,模板拆除钢筋工程钢筋除锈,钢筋成型,钢筋焊接,钢筋帮扎,保护层垫块,插筋位置混凝土工程计量,混凝土搅拌,混凝土运输,混凝土浇筑,混凝土养护原则砖砌筑砖质量,砌筑砂浆,灰缝饱满度,灰缝宽度,墙体平整度和垂直度,马牙槎,拉结筋架空板安装架空板质量,座浆,灌缝主体构造多孔砖砌筑砖质量,砌筑砂浆,灰缝饱满度,灰缝宽度,墙体平整度及垂直度,马牙槎,穿墙螺杆加气混凝土砌块砌筑加气混凝土砌块质量,砌筑砂浆,灰缝,拉结筋模板工程模板选型,模板配备套数,模板质量,模板拼缝,模板支撑办法,模板拆除时间和办法钢筋工程钢筋除锈,钢筋成型,钢筋焊接,钢筋帮扎,保护层垫块,插筋位置混凝土工程计量,混凝土搅拌,混凝土运输,混凝土浇筑,混凝土养护装饰工程内墙粉刷基层解决,底糙控制,面层质量外墙粉刷孔洞封堵,底糙施工,分格条坞嵌,面层施工,面层批细砂,细部线条楼梯扶手立杆安装、木扶手制作安装油漆涂料色差,接痕,表面平整屋面工程找平层施工找平层厚度,平整度,表面强度卷材施工基层,卷材质量,卷材铺贴,卷材搭接,天沟解决,细部节点保温层施工保温材料堆放,材料质量,粘结剂,保温材料铺贴,细石砼施工混凝土坍落度,抗裂钢筋位置,构造钢筋,混凝土浇筑,养护水落口选型,标高控制,排水状况门窗安装铝合金门窗窗框固定,发泡剂施工,抽硅胶槽及硅胶打注,窗台泛水,门框尺寸及五金配件,玻璃,成品保护进户门安装门框固定,拼缝,启动和关闭楼地面工程细石砼楼地面基层清理,面层施工,养护,踢脚线陶瓷锦砖楼地面地砖质量,铺贴状况,勾缝建筑采暖卫生与煤气给水管道及附件安装管道质量,管道敷设,打压实验,成品保护排水管道及附件安装管道质量,管道安装,地漏,通水通球,成品保护煤气管道安装管道质量,管道安装,调压实验电气工程线管敷设配管质量,线管敷设,成品保护配管及管内穿线导线品种,质量,绝缘性,导线连接电缆敷设电缆质量,保护管,标高控制电气照明器具及设备配电箱,开关面板,电源插座,避雷接地安装搭接质量,接地电阻弱电安装电话通讯,电缆电视,电防技术分类项目分项内容分项评定原则分项状况分析得分进度控制计划管理(10分)与否符合网络控制技术规定符合得10分,不符得0分工程进度控制状况(90分)审核与否及时上报月进度计划并经公司同意(10分)符合得10分,不符得0分检查实际进度与计划进度吻合程度(50分)有一项工程延误扣5分上月滞后进度整治状况(30分)有一项未整治完毕扣5分进度控制得分分类项目分项内容重要检查内容检查原则及评分检查的质量问题得分施工预控(25分)施工工艺和办法(10分)样板制的执行规定的部分每一项没执行扣3分施工组织设计或方案的审核每份未及时审核扣0.5分施工技术交底缺一项扣0.5分施工单位和人员资质(4分)管理人员资质不满足规定扣1分/人施工单位管理人员到位状况每少一人扣1分上岗证每少一项扣1分材料管理(8分)材料进场检查每发现一次不合规定扣2分取样和复试每发现一次不合规定扣1分运输、堆放、保管每发现一次/处不合规定扣0.5分机械和工具(3分)计量仪器的鉴定每缺一份扣1分机械设备检查验收每发现一次不合规定扣1分对监理单位的管理(30分)对监理人员的管理(10分)监理人员的资质不合规定扣1分/人监理人员的数量每少一人扣1分监理人员的定时考核(涉及进场面试)没有考核扣1分对监理文献的阅处(15分)监理实施细则每少一分项(或不合规定)扣1分监理月报内容不能满足规定扣2分,未审核扣1分监理备忘录、告知单未及时解决或跟踪检查扣1分/份监理专项报告未及时解决或跟踪检查扣1分/份对监理内业资料的管理(5分)质量控制方面开工报告、报验单、隐蔽工程验收统计每缺一份扣0.5分材料管理方面出厂合格证、质保书、复试报告、准用证等每缺一份扣0.5分监理日志的完整性、及时性完整性、及时性每项不合规定扣1分其它资料(人员、机械设备、内部管理)每项不合规定扣0.5分内部管理(25分)工程签证和设计变更(10分)操作流程每发现一次不合规定扣2分审核状况每发现一次不合规定扣2分甲供材料管理(8分)计划执行每发现一次不合规定扣2分材料质量每发现一次不合规定扣2分封样和保管不合规定扣2分内业资料管理(7分)合同半月报每缺一份扣1分文献进出流程每发现一处不合规定扣0.5分文献归档及时性、完整性、对的性每项不合规定扣0.5分安全文明施工(10分)场容场貌(2分)道路、材料堆放、垃圾清理、标示标语、临时设施每发现一处不合规定扣0.5分安全防备方法(3分)防坠落、防火、安全用电、机械设备防护每发现一处不合规定扣1分安全检查(3分)每七天进行安全检查并贯彻整治每缺一次扣1分安全教育与安全意识(2分)定时进行安全教育没有进行安全教育扣1分,每发现一次违反安全事例扣1分检查出的问题整治状况(10分)以分项内容为单位,每一处未及时改正扣3分综合管理得分阐明:各项目经理部项目管理工作考核由工程管理部负责执行,每月不定时检查1-2次。本考核表由工程管理部派员(不少于2人)负责填写,经项目总经理和工程管理部经理签字盖章后生效。本考核表每月月末出一次,报公司总经理层,同时抄报总办、审算部及各项目经理部。现场质量、进度控制和综合管理均以100分进行评分,其中现场质量以涉及到的分项内容为单位平均分派。分类(项)换算得分(％)＝∑项目应得分×(∑检查分项项目实际得分÷∑检查分项项目应得分)<HYPERLINKBack>项目经理部合同管理制度目的:规范合同管理程序,贯彻合同管理责任,确保合同得到严格执行。监理合同管理监理合同管理的指导思想2.1.1监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的重要责任单位,并协助开发商进行成本控制,项目经理部根据监理合同(涉及招标文献、投标书)、经同意的监理规划、现行的法规和规范,对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作,是确保项目管理正常进行的重要确保。2.1.2现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通,使其理解万科的管理思路、工作方式,尽快与项目部合拍。2.1.3现场工程师要树立监理单位的威信,充足发挥监理单位的作用,为监理单位开展工作发明良好的外部环境。监理人员的资质审查2.2.1项目经理部应对进场的监理人员进行资格审查,核对监理人员名单与否与监理合同相符,检查和理解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历与否真实可靠;并对进场的监理人员进行面试,符合规定才干进场开展监理工作。2.2.2项目经理部应定时对现场开展工作的监理人员进行考核(作好统计),及时调节不合格的监理人员。2.2.3项目经理部应及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等状况登记在<施工现场监理人员记录表>上。审核监理单位提交的文献2.3.1开工前督促监理单位及时提交<监理规划>,签订审核意见。2.3.2督促监理单位分阶段提交<监理实施细则>,及时进行审核。2.3.3审核监理单位提交的<监理月报>,签订审核意见。2.3.4重视监理单位发出的监理备忘录、监理告知单,认真研究监理单位提交的专项报告,并对上述文献进行追踪检查。2.3.5监督、检查监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计划的审核状况,督促监理单位分析工程进度滞后的因素,提出追赶进度的办法,并严格规定施工单位按此执行。2.3.6监督、检查监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底的审核状况。2.3.7监督、检查监理单位对施工单位的工期签证、工程签证、技术核定、工程付款的审核状况。2.3.8审核监理单位提交的工程评定报告,并签订意见。监督检查监理单位的现场控制2.4.1督促监理单位认真审查施工单位在开工前的准备工作,涉及人员、材料、机械等。2.4.2督促监理单位贯彻样板制的工作。2.4.3监督检查监理单位对隐蔽工程验收的控制状况,对重要的部位(特别是易引发投诉的问题),现场工程师要参加隐蔽工程验收。2.4.4经常检查监理单位的旁站、巡视等工作与否满足现场施工的需要。2.4.5监督检查监理单位对施工材料的进场检查、见证取样和送样状况。2.4.6督促监理单位定时进行安全文明施工的检查。2.4.7进一步现场检查工程实体质量,定时对监理单位的工作效果进行评定,及时发现监理单位开展工作的问题,并及时解决。2.4.8协助监理单位进行中间验收和竣工初验。2.5检查监理单位的内业资料2.5.1定时检查监理单位的内业资料状况,审核资料的及时性、完整性、精确性。2.5.2定时检查监理工作日志的统计状况,材料质保资料和复试资料等。2.5.3检查监理单位对现行施工规范、国家和上海政府部门公布的指令性法规。施工合同管理施工合同管理的指导思想3.1.1项目经理部应当合理安排每份合同的执行人,尽量让每份合同从招投标开始到工程结束由一人负责。3.1.2合同负责人应当掌握合同的全部内容,充足发挥监理单位的作用,监督检查的监理单位监控状况。3.1.3合同完毕后必须进行总结经验和教训,交工程管理部归档。施工合同管理的3.2.1施工合同负责人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报,及时反映每阶段工程进展状况。3.2.2合同负责人在合同负责期间,要按合同规定的条款严格规定施工单位,并督促监理单位。3.2.3半月报重要涉及下列内容:

A本周工程重要部位的进度状况

B监理公司的工作状况描述。

C工程款支付数额及合同累计付款及付款比例。

D施工现场劳动力和施工机械配备状况。

E工程质量的评定意见。

F本周成本状况反馈。(设计变更、技术核定、工程签证汇总)3.2.4半月报的审核以主办工程师的直接上司为主,项目总经理理解,项目秘书归档。3.2.5项目经理部必须对每份合同进行评审,竣工验收后来先由合同负责人提交一份竣工报告,涉及进度和成本分析:实际状况与合同计划进行比较,分析产生偏差的因素,提出此后后来解决的方法;并对工程质量进行评定,由项目部工程质量进行评审。3.2.6每份合同应收集有关的管理资料,由合同负责人负责,文献原件交项目秘书归档。当合同负责人变化时,应办理好交接手续,并且经其直接上司确认。交接统计单涉及:移交的资料清单,已完部分的状况描述,遗留的问题和注意的事项。<HYPERLINKBack>工程施工组织设计审查制度第一条目的充足考虑住宅工程的特点,科学审查、修改施工组织设计,确保施工质量,节省工期和成本。第二条审查时间临建搭设前审核施工总平面布置,在开工前审核施工组织设计,在各分部工程开工前审核技术交底。第三条审查小构组员工程管理部、项目经理部、全体监理人员以及审算部、特殊的部分还要请有关的专家参加施工总平面图、施工组织设计的审查工作由工程管理部负责召集和主持,施工技术交底由项目经理部负责。第四条审查责任审查小组应全方面、认真审查施工组织设计;审查后的施工组织设计如造成施工出现重大技术失误或经济损失,审查小组应负有关责任;施工组织设计未经审查,不得私自签发与之有关的文献;未经审查的施工组织设计,不得作为施工和结算根据。第五条审查程序施工单位在工程开工前编制施工组织设计;施工组织设计按监理单位、项目经理部、成本管理部、工程管理部的次序进行审批,施工单位对施工组织设计的审核意见及时进行补充和完善;最后报工程总监审批。施工组织设计必须经工程总监同意后来才干施工。第六条审查内容[综合部分]施工组织设计根据应充足,涉及:招标书、投标书、施工合同、甲方其它规定、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等;施工组织设计必须六项齐全且有深度:工程管理架构、进度总计划、现场平面布置、重要施工办法、施工机械状况阐明及一览表、质量安全确保方法;针对本工程的特殊部位和核心节点要编制具体的施工方案。[管理架构]需具体具体,涉及项目经理、五大员、各班组长;有关人员的资质、经验、能力、配合等必须符合合同的条件、满足工程规定。[进度计划]进度计划安排应符合实际状况,并考虑分包单位的施工进度安排;进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算根据,并应绘制各工种劳动力分布曲线;施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足,进退场时间应科学、合理,特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有具体的进场计划;应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间(涉及电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等);施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。[施工总平面布置]现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要(涉及分期工程的上下期衔接),并应重点考虑销售需要;乙方应采用方法发明、维护良好的现场销售环境;应有具体方法配合样板房施工和对外开放;现场排水系统的安排、现场施工用电布置必须经济合理施工机械的布置必须满足施工机械的规定平面布置应达成方便施工、易于管理、节省成本的目的。[重要施工办法]重要施工办法的审核涉及下列几个方面:施工机械的型号数量,施工流水作业和劳动力的安排,周转材料的选用和配备,多种施工难点的技术方法等与否满足现场施工的进度和质量规定,与否经济合理。重要施工机械指压桩机、塔吊、井架的选用和布置必须满足现场施工的进度和质量规定,且经济合理施工流水作业和劳动力的安排必须满足施工进度的规定。模板的选用和数量配备必须满足现场施工的进度和质量规定。[质量、安全规定]6.20由于业主对房屋质量(特别涉及到使用方面,例如渗漏、裂缝、排水不畅通等)的规定高,方案中应有防治工程质量通病的具体方法和奖惩制度,确保房屋的使用功效;6.21在危险环境下施工,应采用具体防护方法,确保人身和财产安全;6.22乙方应采用方法协调各分包单位的施工工作(如垂直运输、用水用电、加工场地等),负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。[施工方案]6.23施工组织设计中的方法,应根据工程需要考虑周全,并分项列明所采用的方法的费用,由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定与否支付该部分费用;6.24应针对施工难点(例如后浇带、防水工程、大致积砼、转换梁、坡屋面等)编制技术方案,方案应科学、经济、方便;6.25应明确乙方分包工程的施工单位,并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书;6.26应针对各季节的特点(如台风、雨季等),采用不同的施工方法;6.27考虑多种备用方案,涉及人力、设备、材料等,如发电机、水池等;6.28施工现场应采用方法达成文明施工原则;6.29有关样板房毛胚部分的施工应有具体的方法,样板房开放后应有具体的维护方法(如防水等);6.30人力、设备的安排应充足,对于垂直、水平运输等核心设备应有具体可行的维修、备用方法。第七条本制度解释权归工程管理部。<HYPERLINKBack>施工图纸会审管理制度第一条目的公司为减少因施工图纸设计深度不够而引发错误施工,使项目工期、成本、质量能够得到更加好的控制,特订立本准则。第二条参加人员施工图纸会审及技术交底由项目经理部组织,设计部、工程管理部、成本管理部、工程监理单位及施工总承包单位参加。工程管理部从<上海万科工程技术专家资源库>中选择2～3名工程专家参加图纸交底及会审会议。第三条工作职责项目经理部、工程管理部、设计部必须对各专业图纸认真核查。目的是达成理解设计意图,熟悉施工图纸,发现其中可能存在的问题,方便在设计技术交底和图纸会审时提出,并加以解决,确保施工顺利。第四条各有关部门及单位在核查施工图的基础上,将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出,由设计单位解决;监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要,并经业主、设计、施工三方签证。第五条对于”三边”工程,设计部提出分步施工出图规定,各有关部门及单位审查分批图纸前后交接部位,发现矛盾及时与设计单位联系协调解决,为确保施工顺利进行发明条件。第六条施工图纸核查的重点:单位工程最后沉降量计算值与否满足有关规定;多种地下设备管道与否符合市政工程总体规划;住宅工程与否满足<上海住宅设计原则>;消防通道、室外消火栓等与否遗漏或符合有关规定等。第七条建筑专业施工图纸核查要点房屋的开间、进深、层高、平面布局等与否满足<设计任务书>的规定。建筑阐明和装修材料表与否有错漏或交待不清。平面图中分尺寸与总尺寸与否吻合,各隔间尺寸的标注及每间平面的布局,平面互相交叉关系尺寸与否交待清晰;注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸;核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图与否相符;注意核查剖面图中各层标高,特别是交叉层的标高以及交叉层的解决;立面图中应标明门窗的标高;构造梁、柱、板的表达等。校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸;上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高,避免雨水倒泛;原则层以上电梯机房或屋面注意横梁与否碰头,标高要核准。楼梯踏步的高宽、平台宽度不适宜不大于梯段宽度;封闭式剪刀楼梯两面开门;如运用剪刀楼梯间作为排烟时,必须有对外的窗户等。屋面工程防水、隔热、泛水等设计与否符合规范或<设计任务书>的规定规定。配合设备专业,必须在建筑图上表达的开洞和予埋件与否有遗漏。特别注意对空调留洞及冷凝水管的解决。门窗表中的数量、尺寸、型号必须与平面图核对,有否遗漏或差错。如有地下车库,需注意汽车入库道与自行车入库道的不同,同时要设有避免雨水进库的集水坑。外阳台和卫生间的地坪比室内要低。屋顶避雷装置的设计与否符合规范。图纸必须交待的节点有无遗漏。图纸中采用的原则图集,一律要注明原则图集的型号。建筑节点作法与否与上海万科<施工技术操作细则>中的规定有冲突。第八条构造专业施工图纸核查要点构造总阐明(核对地质勘察报告),校对基础部分的设计。复核各类构造构件的尺寸与否齐全,用料设计与否符合设计规范和抗震规定。校核全部平面中各项分尺寸和外包总尺寸以及每层构造平面的标高。校对全部构造构件的设计钢筋和构造钢筋以及洞口加固钢筋,主次梁交接处须加箍或吊筋,柱与墙、扶手与墙的联接筋等与否表达完整。如有悬挑构件,悬挑构件的主筋应设立在上部;悬挑构件的端头如有集中力时,悬挑主筋应下弯钩住集中力作用构件的钢筋。电梯井内埋件、牛腿、缓冲器及机房的设计与否符合制造厂提供的电梯资料。各设备专业所提出的洞孔、埋件、埋管、吊钩、平台等与否表达无误。楼面和梁面有高低差时,要注意高低差的尺寸与钢筋的搭接。全部必须绘制的构件详图,节点详图以及特殊构造的详图有否遗漏。防潮层的设立,女儿墙的压顶,砖砌阳台栏杆转角的小柱与压顶等与否设计完善。构件尺寸、钢筋用料、混凝土强度等级比计算需要值超出太多时,要提出合理化建议;反之用料局限性的要提出增补。凡选用的原则构件,必须注明原则图集的型号。避雷接地的设计与否符合构造及规范规定。第九条给排水专业施工图纸核查要点:校对设计阐明和材料明细表,与否有错、漏。校对顾客提供的数据和设计供水总量与否符合规范。进水管的直径应按最大用水量和扬程的高度进行设计,但要考虑人员的增多以及其它的特殊状况。核对水泵房的大小以及水泵的台数与否符合工艺和规范的规定。检查各层平面布置图,与否有遗漏,如卫生间和盥洗的龙头除三件套外,应加设计洗衣机和淋浴器二个头子。而厨房龙头除了生活、污水外再加过滤水的头子。校对全部系统图的管径尺寸和标高。校对泵房间的设计和水箱的设计与否符合规范规定。排水管的直径按照排放量而定。校对排水管的直径、尺寸、标高及坡度;排进市政集水井的坡度不不大于0.3％。校对各层平面图和排水系统图,特别是位置、数量、管径、标高与否符合规范。须设立地漏的地面与否做坡度。凡有穿孔及预埋套管处都须在图中表明。屋面排水斗的设计和排水量与否符合规范规定。注意变压器室下面,与否须要设立隔油池。化粪池的型号和数量按排放量定。第十条煤气专业施工图纸核查要点煤气设计量与实际使用及煤气公司的供量三者之间与否符合规定。煤气管道与否设计到厨房及浴室。校对煤气管道的平面图和系统图。对煤气管道特殊规定的阐明与否遗漏。设计应考虑煤气加热器的排气管。第十一条强电专业施工图纸核查要点:校对阐明书与材料表,与否有遗漏或须补充。校对顾客总耗电量和设计总电量与否符合,并须所在区供电局同意。进户线的方位应当离供电局距离最短的方向,节省顾客的电线、电缆。根据总的用电量与否要设配电间还是变电所应按规范进行设计。检查每层分项的电表或配电箱的设计有否。动力与照明线路必须分开。校对每户需用电气设备的布局(如照明、空调、电视)以及高原则装修所提出的规定与否都有设计。校对全部平面图的设计。校对高压及低压的配电系统图。电缆沟的设计与否符合规范。防雷系统的设计与否遗漏。对建筑所须开洞、预埋的都须在图中交待清晰,并要注明标高和尺寸。第十二条弱电专业施工图纸核查要点与否设总机房,根据电话门数而定。总机房必须木地板。进每户的电话线除特殊规定外,每户进一路线,设二～三个分线盒。卫生间应设立一电话分线盒。校对消防系统图、电话系统图、安防系统图、有线电视共用天线系统图。第十三条会议纪要及其它有关资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第十四条本管理制度的解释权归工程管理部。<HYPERLINKBack>工程质量控制及管理方法工程质量管理程序项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构,应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的规定督促监理单位和施工单位认真推行合同,实现质量目的。监理单位是现场质量、进度控制,安全文明管理和施工单位间协调的重要责任单位,并协助开发商进行成本控制。项目经理部要为监理开展工作发明有利条件,充足发挥监理的作用,并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。开工前的准备工作场地移交:施工单位进场后,项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交,涉及场地、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位,并办好书面移交手续。监理人员的资格审查:

项目经理部应进场的监理人员进行资格审查,核对监理人员名单与否与监理合同相符,检查和理解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历与否真实可靠。并对进场的监理人员进行面试,符合规定才干进场开展监理工作,并定时对监理人员进行考核(作好统计),及时调节不合格的监理人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等状况登记在<施工现场监理人员记录表>上。监理规划的审查:督促监理单位及时提交<监理规划>,由项目经理部认真审核。多种准备工作的检查:施工图已会审;施工组织设计已审批;施工现场的准备已含有开工条件;施工单位的各项准备工作已就绪;施工总平面布置图已审核施工质量预控工程施工实施样板引路制,涉及重要的部位、核心的节点、新工艺新材料的应用等,特别是有关渗漏方面的必须实施样板引路制。重要环节以下:明确工艺流程

样板制作之前由项目经理部、监理单位牵头,工程管理部、施工单位协助,根据设计规定、施工技术细则、有关的规范、法规等明确工艺流程和质量原则。制作统同样板

项目部根据工程状况,在开工前明确需要制作样板的清单,根据其重要性分成A、B两类,A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间为主,其他为B类。不管由几家施工单位,只能统一采用一种样板样板做法

施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点,监理单位编制监理实施细则和质量检查原则,经审核后由施工单位实施,制作样板时要显示每道工艺的成果,由一系列样板构成,而不仅仅是显示完毕面的状况。样板确认A类由项目部负责,监理单位、施工单位、工程管理部参加确认。B类由现场监理负责,项目部、施工单位参加确认;样板作好后必须经有关单位、部门确认,并办好书面手续.样板交底

样板确认后来,由施工单位技术负责人对施工班组进行交底,监理单位监督检查,并作好书面统计。督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则,由工程主管进行审核。在各分部分项工程开工前,监督监理单位审核施工单位的技术交底状况,检查各项准备工作,涉及操作人员的上岗证,多种材料的质保书、出厂合格证、取样复试,机械器具的准用证。施工质量过程控制加强对测量及定位放线的监控工作,监督监理单位按合同规定的仪器对测量定位进行复核。对重要材料设备要检查、监督监理单位与否按合同和有关规范的规定进行见证取样和测试。不定时地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检查报告等质保材料监督检查监理人员进行隐蔽工程验收状况,对重要的部位和工艺必须参加验收。不定时的抽查监理人员对重点部位的旁站检查状况。项目经理部应坚持经常性的质量检查制度,以<创优操作细则>及屋面、外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容,掌握现场质量的实际状况,检查、监督监理单位与否按合同和规范的规定进行质量监控。对隐蔽工程及重要和核心工序(如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。事后控制与成品保护对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在竣工后要督促监理单位100％检查验收,并贯彻整治。对于出现的质量问题要进行归纳总结,分析产生问题的因素,提出采用防止的方法,并报工程管理部归档。督促监理单位加强成品保护的管理工作。工程验收隐蔽工程验收:施工单位自验后,告知项目经理部和监理验收,专业工程师和监理验收通过后,在隐蔽工程验收单上签字,允许其进入下一道工序。中间验收:工程主管组织监理对分部工程进行验收评定,并在施工单位提交的分部工程质量检查评定表上签字。竣工验收:单位工程竣工后,工程管理部组织项目经理部、监理对单位工程进行检查评定,并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程验收合格后,项目经理部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。<HYPERLINKBack>工程进度控制及管理方法目的为便于工程施工总进度控制,对施工进度进行及时跟踪及预警。职责项目经理部应根据合同工期目的编写项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划(如月进度及周进度计划)、甲供材料(设备)采购供货进度计划、总体配套施工进度计划,经工程总监同意后,报分管副总。工程管理部负责将工程计划备案,并每10天至现场检查进度计划贯彻状况。如工程进度有变化,必须由项目经理部编制调节后进度计划,并阐明计划调节的因素,经工程总监同意后,工程管理部备案,按调节后计划至现场检查贯彻状况。工作内容项目开工前由项目部根据合同工期目的编制施工总计划(必须用Project软件编制),经工程总监同意后,报分管负责,由工程管理部负责怪案。每月1日前各项目经理部必须用Project软件编制当月月施工进度计划,经工程总监同意后,报分管负责,由工程管理部负责怪案。工程管理部每月8、18日前至工地现场拍摄工程形象进度照片,统计该月施工进度原始资料。工程管理部每次至现场检查实际进度状况后,对可能出现的工期迟延提出预警,并将具体状况反馈至各项目经理部、工程总监及分管副总。工程管理部每月28日前至现场检查最后进度状况,拍摄形象进度照片并于检查后2天内编制当月进度对比表,反映实际施工进度与计划施工进度之间的差距,分析工期滞后的因素,对可能延误的工程提出预警,并将汇总状况及时反馈至各项目经理部(具体格式见HYPERLINK附件2、工程总监及分管副总。各项目经理部每月30日之前完毕当月工程月报(具体格式见HYPERLINKBack> 材料设备采购管理制度目的

全方面理解供应商及其产品的特性,规范选择供应商的操作程序。对采购过程进行控制,确保采购产品符合公司规定。合用范畴

合用于公司采购各类工程物资的各项控制活动。工作职责:工程管理部组织对材料供应商的考察和评定工作汇总编制<材料设备管理控制汇总表>对材料设备进行选样和封样编制招标文献,组织成本管理部、项目经理部进行招标活动督促材料设备供应商在网上注册,并跟踪指导。负责按照集团<材料设备采购规定>在网上进行材料设备招投标采购负责材料设备采购合同签约负责采购文献的保管按照<材料样品仓库管理程序>对公司本部材料设备样品间进行日常管理维护工作。编制、修订、解释本制度设计部拟定材料设备设计原则制订满足项目总进度计划的设计标精确认时间表对材料设备样板进行确认成本管理部拟定材料设备的目的控制成本参加材料设备招标工作项目经理部编制材料设备进场计划参加材料设备招标工作负责材料设备采购合同执行负责采购材料设备进场验收负责供应商供货评定负责材料设备现场封样仓库的日常管理操作程序:项目扩初设计阶段,设计部根据<材料设备分类明细表>提供<材料设备设计标精确认表>、<材料设备设计确认计划表>,项目经理部提供<材料设备进场计划表>,工程管理部组织设计部、成本管理部对材料设备的设计原则、功效规定和目的成本讨论后汇总编制<材料设备管理控制汇总表>,经公司总经理层审批通过后予以实施。材料设备的设计原则、功效规定和目的成本只有在公司总经理的书面同意后才干做更改。工程管理部按照<工程招投标工作管理制度>、<供应商评价和选择程序>的有关规定,组织成本管理部、项目经理部对材料设备供应商进行考察和评定。工程管理部汇编<供应商名录>、<合格供应商目录>、<试点合作供应商目录>、<战略供应商目录>。工程管理部负责编制采购招标文献,成本管理部、项目经理部参加编制,法律室负责审核,按照<材料设备采购招标文献内部审核表>填写审核意见,经