管理学(各章重点)复习必备

二、管理者的角色〔亨利·明茨伯格〕

⑴人际角色挂名首脑、领导者、联络者⑵信息角色监听者、传播者、发言人⑶决策角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者角色特征活动挂名首脑迎接来访者，签署法律文件领导者实际上从事所有的有下级参与的活动联络者发感谢信，从事外部委员会工作监听者阅读期刊和报告，保持私人联络传播者举行信息交流会，打电话发言人举行董事会议，向媒体发布信息企业家制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者应对混乱和突发危机事件资源分配者调度，询问，授权，从事涉及预算的各项活动和安排下级工作谈判者参与工会进行合同谈判查理•阿克莱特在1769年和1771年建立了英国最早使用机械的工厂，管理了5000人的大企业建厂的厂址方案、生产、机器、材料、人员、资本的协调工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排

一、西方早期管理思想的产生亚当·斯密〔1〕劳动的是国民财富的源泉〔2〕分工的巨大作用〔3〕经济人——经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的分工的巨大作用扣针制造需要抽铁线、拉直、切截、削尖一端、磨另一端、做圆头、装圆头、涂颜色、包装等18道工序，这些工序如果要一个人来做，那么每天最多不会超过12枚，但如果由10个人分工合作……..每天能做扣针12磅，每磅有4000枚，共为48000枚。罗伯特•欧文〔RobertOwen〕——人事管理的创始人英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一。人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按本钱向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润欧文设想了一个乌托邦式的工作场所，欧文的成功没有被载入历史，人们记得是他减轻工人阶级痛苦的勇气和承诺！早在1825年，他领先于他所存在的时代100多年提出。应在法律上规定工作日时间，制定童工法、普及教育等！！二、古典管理理论〔第一节〕〔一〕科学管理理论的产生和开展泰勒(FredrickW.Taylor)----科学管理之父1、主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率。三个实验：①搬运生铁实验；②铁锹实验；③切削金属实验。2、主要内容a.工作定额：时间研究和动作研究b.工作标准化：制定工艺流程并记载c.能力与分工相适应，对工人挑选、培训提高d.差异计件工资(付酬)制e.方案与执行相别离f.例外原那么a.奉献ⅰ冲破了沿袭多年的传统落后管理方法ⅱ提高了生产效率ⅲ出现了最早的“管理者〞b.局限ⅰ对工人有错误的看法，假定其为“经济人〞ⅱ不重视人群社会的因素ⅲ没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和方案及现场管理)3、对泰勒科学管理理论的评价

〔3〕霍桑实验的结论

生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

表现在四个方面：①职工是“社会人〞②企业中存在“非正式组织〞③人群关系是影响生产率的主要因素④企业要运用新型领导方法组织好集体工作

(4)对霍桑实验的评价a.奉献管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起b.缺陷方法不是太科学观点有些太片面三：决策的类型－个人决策和集体决策－战略决策、战术决策和业务决策—程序性决策和非程序性决策—定性决策、定量决策和综合决策－经验决策和科学决策－确定条件下决策、风险条件下决策和不确定条件下决策－长期决策和短期决策集体决策和个人决策集体决策个人决策果断性差佳责任明确性差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差三、决策的程序针对问题确定议题确定决策目标筹划备选方案评估方案论证最终决策方案决策过程四、方案的表现形式宗旨目标战略政策程序规那么：最简单形式的方案方案：一种综合性的方案预算：数字化的方案抽象具体

1．宗旨：组织的根本目的和任务，在社会分工中的地位和责任，组织自身追求的方向。Eg:高等学校的宗旨是教书育人。2．目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。Eg:某企业下年的总目标是获得60万销售额。3．战略：为实现目标选择的开展方向、行动方针、资源等的总纲。Eg:某企业制定了批发商销售和直接销售并重的销售战略。4．政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。5．程序：处理问题的例行方法与步骤。6．规那么：最简单的方案，在某些场合下，允许或不允许采取某特定行动的规定。7．方案：包含多方面内容和多层次目标的综合性方案8．预算：用数字表示预期结果的一种报告书。也称“数字化〞的方案。五方案的类型〔一〕方案的类型可根据时间、空间、方案的明确程度、方案的程序化程度、综合程度等进行分类分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划在组织的地位战略计划战术计划作业计划明确性指导性计划指令性计划程序化程度程序性计划非程序性计划四、SWOT分析法优势分析Strength：增长型战略劣势分析Weakness：扭转型战略机遇分析Opportunity：多种经营战略威胁(风险)分析Threat：防御型战略2、网络图的根本要素箭线：工序结点：事件路线：始结点至终结点的通道126534ABCDEF例：某飞机发动机维修工程，包括以下作业A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；G.组装，6天；H.试车，3天。

465378DEFGH12ABC5108159663一、组织根本涵义1．组织：由人群组成，具有共同目标并在一定分工协作中形成的一种权责结构。〔名词属性，organization)1〕共同目标2〕人群3〕不同层次的分工协作4〕权责结构第二节、组织结构的类型直线型组织结构职能型组织结构直线——参谋型组织结构直线——职能参谋型组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门效劳部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制的问题一、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理直线型组织结构的特点及优缺点特点：1〕上级对下级具直接职权2〕一个人，一个头3〕主管在自己的管辖范围内，具有绝对并完全的职权优缺点：适用范围：没必要进行专业化管理的小型组织或现场作业。优点结构简单责任与职权明确一个人一个头，执行决策迅速缺点不合适大规模组织个人自扫门前雪2、职能型：除直线主管外还设职能机构，可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。优缺点：优点适应分工较细的情况，充分发挥职能机构作用上层主管负担减轻缺点横向联系差对环境变化的适应性差过分强调专业化，忽视了其他知识的获取3、直线职能〔参谋〕型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统〔直线式〕与管理职能系统〔参谋式〕。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、直线职能参谋型〔U型〕：直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。L1L2L2L2L3L3………………L1FFL2L2L2L1F1F1L2L2L2L1F1F1L3L4L5直线型职能型F2F2L3L3L3L2为业务指导及部分直线指挥权直线、职能、参谋型直线、参谋型5、事业部制〔M型〕：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，其原那么：“集中决策，分散经营〞。各分公司独立经营、单独核算；适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差异大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。区域制组织结构：产品或效劳所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。区域制事业部结构总经理东部地区西部地区中部地区公司职能部门：人力资源、公共关系方案、法律、研究开发地区参谋部门市场经营生产财务6、矩阵制组织结构纵向是产品或区域的工程系统，横向是职能系统，工程系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理职能部门1职能部门2职能部门3工程小组A工程小组B工程小组C矩阵制组织结构7、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。8、顾客型组织结构：基于所效劳的顾客类型的划分而建立起来的。〔可归到事业部〕9、工程管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。10、多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。例子：部门专业化在组织结构中的具体运用二、管理幅度和管理层次管理幅度：一个主管直接有效管理的下属的人数。管理层次：组织内部管理系统所划分的纵向等级数管理层次与组织规模呈正方向变动组织规模既定，管理层次与管理幅度呈反方向变动关系。扁平型结构与锥型结构扁平型结构：管理幅度大，管理层次少的组织结构形态锥型结构：管理幅度小，管理层次多的组织结构形态思考：各有何利与弊？类型优势局限性

扁平型①信息传递快，不易失真②下属有较大的创新空间①

监督不严，主管不能对每位下属进行指导②信息来源渠道多，主管难分伯仲；锥型①主管能监督指导各下属②信息量少，主管可有效辨别信息；①信息传递慢，易失真②下属创新空间小,工作积极性受影响人力资源管理宏观人力资源管理：对一个国家或地区的人力资源实施管理微观人力资源管理：对特定组织的人力资源管理人力资源管理：是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的方案、组织、协调和控制等活动二、领导行为理论〔一〕四分图理论〔斯多基尔〕9.11.1指挥式授权式5.5推销式参与式关怀工作低低高高〔二〕路径与目标理论〔马丁·伊文斯1963〕1〕核心观点：领导者必须帮助下属树立并实现有助于组织目标的个人目标2〕领导方式指示型领导：适于工作任务模糊，被领导者不知所措时支持型领导：适于工作任务明确，操作程序清晰参与型领导：适于重大公共决策成就导向型领导：适于需要实现自我价值的高素质被领导者〔三〕管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克〔Blake〕和莫顿〔Mouton〕提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为〔称为对生产的关心〕和维护导向行为〔称为对人员的关心〕进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。9.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高经理权利的运用下属的自由领域〔四〕领导的连续统一体理论领导的连续统一体A：领导者自行决策