人力资源规划培训教材（汇编）

人力资源规划1HumanResourcePlanning西南航空公司：重点在于起飞，而不在于解雇2001年夏天，由于商务旅客和度假需求的急剧下降，整个航空业都面临严重的危机。事实上，西北航空公司(NorthwestAirlines)已经宣布要大幅度地削减航班班次以及减少所提供的服务，中途航空公司(MidwayAirlines)则干脆在当年的8月份宣布破产。然而，尽管航空业的日子已经非常难过了，但是更大的灾难还在后面。2001年9月11日，恐怖主义袭击了纽约和华盛顿特区，从而使整个国家陷入灾难状态。然而，在整个美国经济中，没有哪一个部门所受的影响能够和已经在苦苦挣扎的航空业相提并论。尽管航班架次削减了20%以上，但是大多数飞机起飞的时候只有不2到半数的乘客，而且，航空股股票在股市中的价值下降了三分之一，为了继续经营下去，大多数的航空公司都需要大幅的削减成本，美利坚航空公司(AmericanAirlines)、联合航空公司(UnitedAirlines)、美国航空公司(USAirlines)、大陆航空公司(continentalAirlines)以及美国西部航空公司(AmericanWestAirlines)最终解雇的人数超过10万人。但是，西南航空公司却顽强地抵抗着这一趋势。事实上，尽管整个航空业在有规律地经历着不断的起伏，在西南航空公司从事经营的30多年中，它却从来没有解雇过任何员工。更为引人注目的是，在2001年秋天这种航空业的艰难时刻，它依然保持住了这种记录。西南航空公司的这种不解雇政策是支撑该公司人力资源战略的核心价值观之一。业内人士认为，这种不解雇政策正是导致西南航空公司的3员工对公司高度忠诚，同时有具有高生产率和高度灵活性的主要原因之一。西南航空公司员工的高生产率有助于降低人工成本，而这种人工成本的节约又通过低票价的形式将利益传递给了消费者——有时候，西南航空公司的机票价格仅仅是竞争对手的一半。高水平的工作保障还推动西南航空公司的员工在自己的工作岗位上发挥创造力，而不必担心因犯任何错误而受到惩罚。西南航空公司还发现，具有高满意度的员工不仅帮助公司获得了较高的客户满意度，而且还在经济形势好转从而有利于公司进一步发展时，帮助公司招募到新的员工。4为了在2001年仍然能够保持零解雇这一完美记录，西南航空公司的高层管理人员在达拉斯组建了一个紧急指挥与控制中心，通过头脑风暴的形式来寻找解雇员工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推迟购买新飞机的原定计划，并且取消了正在进行的改建公司总部的计划。西南航空公司不仅没有任何债务，反而有超过10亿美元的现金，它也正是依靠这笔“阴天”基金帮助自己度过了难关。这是一段艰难而痛苦的过程，但是，正如公司首席执行官吉姆·帕克所指出的那样：“为了保护我们的员工，我们宁愿承受一些损失，甚至包括公司股票价格的下降。”5启示：社会发展趋势和社会事件对雇主影响途径：通过消费者市场对雇主所提供的产品和服务的市场需求产生影响；通过劳动力市场对生产产品和服务的人的供给产生影响。有效地利用劳动力市场来获得竞争优势，企业必须注意的关键问题：必须对现有的人力资源状况有一个清楚的了解，清楚现有员工的优势和劣势；知道未来的方向，认识目前HR现状与未来需要达到的HR状况之间存在的差距若存在差距，制定计划设法弥补差距。6主要内容

人力资源规划的概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的制定与评估7第一节：人力资源规划的概述人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。8一、人力资源规划的概念二、人力资源规划的作用1.保证组织目标的完成2.适应环境变化的需要3.提高人力资源的使用效率4.人力资源规划是招聘与培训的基础9三、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。总体规划是关于计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。详细内容参见下表。10人力资源规划的内容11总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 同上薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿规划项目主要内容预算内容四、人力资源供需平衡一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种关系：①供求平衡关系，即人力资源需求与人力资源供给相等；②供不应求关系，即人力资源需求大于人力资源供给；③供过于求关系，即人力资源需求小于人力资源供给；④结构失衡关系，即某类人员供不应求，而某类人员又供过于求。12五、人力资源不平衡的调整（1）供不应求的调整①外部招聘②内部招聘③聘用临时工④延长工作时间⑤内部晋升⑥技能培训⑦调宽工作范围（2）供过于求的调整①提前退休②减少人员补充③增加无薪假期④裁员（3）结构失衡的调整方法人力资源结构失衡的调整方法通常是上述两种调整方法的综合运用。13第二节：人力资源需求预测一般调查应包括以下项目：组织结构的设置、职位设置及其必要性；现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；未来生产任务计划，生产因素可变动的情况。14一、人力资源需求调查二、影响人力资源需求的因素1.技术、设备条件的变化2.企业规模的变化3.企业经营方向的变化4.外部因素经济环境技术环境竞争对手15三、人力资源的需求预测方法定性方法德尔菲法(Delphi)管理人员判断法比率分析法

16定量方法工作负荷预测法回归预测法散点分析法(一)德尔菲法(Delphi)——定性方法德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域发展的看法(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。专家：一线的管理人员或高层经理；组织内或组织外的；基于其对影响组织的内部因素的了解程度。德尔菲法起源于20世纪40年代美国兰德公司的“思想库”。目标是通过综合专家各自的意见来预测某一领域的发展。与会议的差异：互不见面，避免因身份和地位差异而放弃主张。通过组织者穿针引线。把意见集中整理再反馈，使专家修改其预测并说明原因。重复3-5次。17德尔菲法应遵循的原则1.给专家充分的信息使其能做出判断。2.所问的问题应该是专家能答复的问题。如不问绝对数，只问百分比；或关键雇员的预计增加数。3.不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。4.使过程尽可能简化，不问跟预测无关的问题。5.保证对雇员分类及其他定义理解的一致性。6向高层管理人员和专家讲明预测的重要性，争取其支持。18(二)管理人员判断法——定性方法1.各级管理人员根据直觉和经验自下而上确定未来所有人员。2.方法：各职能部门的基层领导根据本部门未来业务增减，提出本部门的人员需求量，再由上一层领导估算平衡，最后由最高领导层进行决策。3.适用范围：短期预测；若组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定时，也可用于中、长期预测。可单独使用，或与其他方法结合使用。19管理人员判断法结果修正需考虑的因素1.提高产品质量或服务质量的决定或进入新市场的决定。会对所需雇员的质量产生影响。2.技术和管理改进导致的生产率的提高。效率的提高会降低人员需求水平。3.可获得的财力资源。20(三)比率分析法(Ratioanalysis)——定性方法根据以往的经验对人力资源的需求进行预测。以两种因素的比率为依据：(1)某些原因性因素(如销售额)；(2)所需雇员的数量(如销售人员的人数)。销售额(万元)销售人员增加人数20085001020098001662010100020421使用比率分析法需注意的事项1.不同人的经验会有差别，不同的新员工的能力差别，特别是管理人员、销售人员差别更大。2.注意经验的积累，如保留档案、采用多人经验，以减少预测的偏差。3.应用于不同对象结果不同。对可准确测量工作量的岗位，准确性较高；对难以准确度量工作量的岗位，预测的准确性较低。4.适用范围：技术稳定企业的中短期人力资源预测。22(四)工作负荷预测法——定量方法例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。 （1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。 （2）估计今后3年每一类工作的计划产量如表所示：类别第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,0002324（3）将工作量折算成所需工作时数，三年的工作时数分别为：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52个双休日共104天，11天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（365—104—11）×8×80%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1600=55.92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65.79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75.86≈76（人)(五)回归预测法——定量方法确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。步骤：1.Y=K1X1+K2X22.找出过去的Y，X1，X2

3.通过线性回归计算出K1，K24.给出新的X1，X2

，可计算出新的Y25(六)散点分析法——定量方法散点分析(scatterplot)实际上是通过确定企业业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如二者相关，一旦预测出企业的业务活动量，就能预测出企业人员需要的数量。26举例医院床位数注册护士数

2002403002604004705005006006207006608008209008601000？2728第三节：人力资源供给预测人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。对于内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存有多少可供利用的人力资源。人力资源供给预测的方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判断法有人员替代法与人员继承法，常用的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法。一、组织内部人力资源供给预测方法管理人员接续计划马尔科夫链分析档案资料分析29(一)管理人员接续计划确定需要制定接续计划的管理职位；确定每个管理职位上的接替人选，所有的可能接替人选都应考虑导；评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可根据评价结果将接替人员分成不同的等级。确定职业发展需要以及将个人的职业目标和组织目标相结合。30

简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理现任：王大力可提升为：副总经理预计提升时间：2年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任现任：张和平现任：孙亮年龄：42年龄：38

预计提升时间：2年后预计提升时间：1年半后31如：替换单法

A：可以晋升1：优

B：需要培训2：良

C：不适合该岗位3：一般

4：较差

321号A13号B26号B15号B22号A14号C3(二)马尔科夫链分析理论复杂，应用方法却比较简单。基本思路：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动的趋势。33一家汽车零部件生产商的虚拟转移矩阵20082003(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)销售经理0.950.05(2)销售代表0.050.600.35(3)见习销售员0.200.500.30(4)厂长助理0.900.050.05(5)生产管理0.100.750.15(6)生产操作0.100.800.10(7)行政事务0.700.30(8)不在企业中0.000.200.500.000.100.200.3034(三)档案资料分析档案的内容：年龄、性别、工作经历、受教育经历、技能等基本资料；还有参加过的培训课程、职业兴趣、业绩评估记录、发明创造、发表的学术论文或专利等信息。用途：确定晋升人选、制定管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训人员的选择、培训需求的确定、制定工资奖励计划、制定职业生涯规划和进行组织结构分析等。35二、外部人力资源供给预测1.外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。2.国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况。3.本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况。36第五节：人力资源规划的制定与评估一、人力资源规划的制定过程371.明确企业的发展战略与目标2.调查阶段(1)对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素的调查。(2)对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查。3.预测人力资源的需求和供给4.确定企业人员的净需求，制定行动方案5.评价人力资源计划38三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系39人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策二、人力资源规划的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；3、实际的与预测的人员流动率的比较；4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；6、劳动力的实际成本与预算额的比较；7、行动方案的实际成本与预算额的比较；8、行动方案的成本与收益的比较。

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示例目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？案例分析：“飞龙”现象2000年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而2001年实现利润400万元，2002年实现利润6000万元，2003年和2004年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自2005年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?2007年6月，消失两年的总经理姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。42飞龙集团除2000年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从2001年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。2002年3月，一位高层领导的失误造成营销中心上任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。43问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?如何解决这个问题，你有何建议？44人员招募与甄选招募就是告诉人们企业何种岗位尚缺何种人员就是寻找、吸引潜在的合适就业对象以为企业挑选甄选就是从候选人中挑出合适的人员以供使用招募是基础，甄选是目的。一、主要招募途径招募广告就业服务机构猎头公司雇员引荐学校随机求职者传播速度快信息覆盖面广省时省力高级人才便捷地获得招募费用省时、节省各类专业人员获得有潜力的省力省钱§3人员招募与甄选§3人员招募与甄选二、比较不同招募途径广告就业服务机构猎头公司雇员引荐学校招聘成本招募周期离职率岗位层次应征率三、依据什么选择广告媒体—随街贴、报纸、杂志、广播电视、网络、现场推介？职位层次，媒体层次

专业性，专业杂志、报纸需求紧迫，随街贴、报纸、广播电视、现场推介资金资源，媒体层次求职者偏好，相应媒体宣传效应，电视、现场推介§3人员招募与甄选你会设计招募广告吗？设计上引人注目明确空缺职位责任、任职资格阐明工作性质、回报的吸引力鼓励求职者马上行动§3人员招募与甄选四、甄选流程填写《申请表》审核《申请表》初步面谈各种考试、测试审查背景和资格深入面谈录用决策体检试用期考察接待应聘人正式录用不合聘用条件成绩不好初步印象不佳面试结果不佳体检不合格学历、经历不属实试用不合格不录用辞谢技术之一：会设计工作申请表吗？申请表项目=必审项目+参考项目§3人员招募与甄选传记特点姓名、性别、出生年月、学历、职业证书、专业培训、特长爱好、婚姻状况、住址、住房水平、电话等就业记录就业经历、离职原因、曾从事的主要工作内容、手段或主要成绩其它事项求职者对工作的特别要求或其它补充说明必审项目—尽可能体现工作说明书中的“Who”因素§3人员招募与甄选对相关岗位以前的申请表（均已录用）分类在职时间长和在职时间短的雇员绩效出色和绩效一般的雇员统计分析申请表中哪些信息与在职时间长短有高相关性、影响方式？申请表中哪些信息与绩效高低有高相关性、影响方式？求职者相关信息预测求职者在职时间求职者未来绩效参考项目—为通过必审项目的候选人排队§3人员招募与甄选某类职位关键信息权重

选择项得分根据申请表打分！工作经历10%A.无（12%）B.一个单位（20%）C.两个及两个以上（68%）

婚姻状况3%A.未婚（27%）B.已婚无子女（33%）C.已婚有子女（40%）血型4%A.A型（18%）B.B型（15%）C.AB型（49%）D.O型（18%）………………§3人员招募与甄选之二：面谈（试）技术考官：希望获得哪些有价值的信息求职者：理想、公平的面试应该是······面试的重点内容是……适当比例的固定问题开放型问题与封闭型问题搭配结构化的评价格式§3人员招募与甄选[范例]探究领域开放型问题封闭型问题工作经历教育程度独特能力是什么原因使你在过去的工作中取得如此成就？你最近一次加薪是什么时间？请举出两项你将应用到这份工作中的独特能力你认为自己具有哪些能力，可以胜任这个职位？你当初为什么选择工商管理专业？你在大学最感兴趣的研究方向是什么？§3人员招募与甄选情境面试：如果······，你会······

模式化行为描述：描述你做······的方式绩效回顾：你解决过的最成功的问题······

压力面试

几种常见的面试技术(开放型问题)压力面试直率或不礼貌的提问求职者不舒服感主试者反驳求职者解释求职者烦躁和失态求职者坦然合理的表达压力环境下承受力弱压力环境下承受力强结论结论评估项目评估得分[范例]某公司销售人员结构化面试评估表求职动机、态度沟通技术反应能力语言能力风度、亲和力…………5432154321543215432154321评估项目应侧重围绕“Who”中的素质模型设计之三：测试技术智力测试职业性向测试（VPT）能力倾向测试知识测试人格测试测谎器和诚实性测试

计算机在测试中的应用

笔记学法工作样本法

管理评价中心法

不同岗位人员的甄选，应侧重不同的测试技术

§3人员招募与甄选笔迹学法假设：笔迹能反映书写者的智力、个性、精力等影响未来工作业绩的因素水平一气呵成写满一页测定字体大小、形状、斜度页面安排专家分析管理评价中心法中心：用单向玻璃把候选人与评价专家隔开的特殊房间2~3天候选人做什么？公文处理练习：日常管理事物处理能力、条理性无领导小组讨论：人际技能、个人影响力、领导能力管理游戏：决策博弈水平个人演说：沟通技能、说服能力计算机在测试中的应用：人机—对话适应性测试：根据受测者对前面问题的反应自动修改后面的测试系列动态项目测试：如知觉速度§3人员招募与甄选单项关键指标测试§3人员招募与甄选●病理说：A型、B型、中间型●控制点说：内控者、外控者●自我监控能力说：高、低●马基雅维力主义说：高、低多项指标综合测试●

MMPI●

Cartell16PF

●霍兰德VPT●

MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator)§3人员招募与甄选现实型R常规型C研究型I社会型S企业型E艺术型A霍兰德VP