人力资源程度差异面试法

程度差别面试法主讲人：白玲.自我引见白玲——现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家“职业指点师〞职业资历培训教程编写委员会专家。白玲是中央电视台<绝对挑战>节目常聘专家嘉宾，中央电视台<对话>、<商务时间>节目特邀嘉宾；并发表专业文章600余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍<普通人不普通的6种方式>。白玲主讲课程<二十一个角度识别人才><程度差别面试法><职业规划技术>，以其专业性和适用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时为企业提供人才测评工具和咨询效力，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询效力。曾经效力过的企业客户包括：中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国运用资料等。白玲为北京师范大学心思学学士、中国人民大学经济学硕士。.目录引言直觉和面试第一部分如何确定面试规范第二部分面试提问和诘问技术第三部分如何进展综合评判.

更多地依赖于阅历；有较局限的适用范围；普通难以传送和传播。信息提取更规范；有比较完好的实际根据；有明确的方法，可复制。引言直觉和面试技术总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。直觉面试的常用手段有两种：面试技术.第一部分如何确定面试规范面试不是面面俱到，而是抓住关键；关键规范可以让面试作判别的时候，准确不偏；面试要择优劣汰，可以从劣汰做起面试官面试胜利主要表达在：选拔的人才实现绩效的能够性最大，而培育的本钱最低。第一节面试必需确定关键规范.第二节面试规范必需有方向性1企业需求实现绩效的人才不要被一个人突出的特质打动实现绩效是面试人才的根本需求.2实现绩效来自于三个匹配：人岗匹配人和组织匹配人和组织的开展匹配.人岗匹配：岗位阐明书中的任务要求〔结果需求〕或者在正式上岗之前的任务要求〔过程需求〕.人和组织匹配：企业文化匹配上司风格团队需求任务特定条件：压力、交通、地域、速度、加班、人际关系等.人和组织开展匹配：未来的任务要求继续稳定的要求继续生长的要求.3规范落实到关键事件的程度差别关键事件的选择规范：和业绩直接相关的经常出现的难度较大的外力很难协助的.

练习1:相对而言，下面哪两个事件最可以压服他：他将是一个好丈夫？1英雄救美人，打走臭流氓一次2一次送给心爱女人999朵玫瑰3抵抗美女诱惑3次4照顾生病6个月的女朋友5学法律的，可以协助未来的事业开展6很帅、唱歌说话声音非常动人7擅长给女同胞减压.关键事件的类型：发明/想象型：特点：集中于长期的开展，属于想法和概念导向改良/组织型特点：团队导向，调动现有的资源技术/操作型：特点：独立完成、注重细节，集中于技术性和操作性.练习2：确定下面岗位的关键事件的主体类型：发明想象型？改良组织型？技术操作型？职位称号关键事件软件开发者指点团队开发新的数据系统消费管理担任消费流程的设计和管理任务采购经理担任实施采购义务.4规范详细到事件单元的程度差别任何一个关键事件，可以细化为事件单元，确定事件单元的规范，面试提问和诘问就有了明确的方向：和人打交道和事打交道和信息打交道.和人打交道的程度差别和人打交道：人的类型：客户、同事、协作同伴、上司、下属等和人打交道的程度差别：速度〔快速影响〕适度〔得体表现〕长度〔维持时间〕深度〔关系亲密程度〕.练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要调查“和客户打交道〞的哪两个程度差别。假设招商银行确定独一的面试规范，是哪个度？a.长度b.适度c.深度d.速度.目的做事的方向明晰可行程度--目的规划、目的设定做事的方向坚决程度--目的管理做事的质量和水准要求—确定规范过程 做事经济程度—资源分配 做事准时有序程度—方案 做事的严谨无过失程度--监控、应变和事打交道的程度差别事情的类型：技术型、营销型、效力型、事务型.练习4汇源果汁招聘厂长，哪个人“采购苹果〞办的更加不好？和另外一个选手相比，哪个词评价他这次的表现更加准确？〔选择1-2词〕不省不按时不防错不条理不应变

.和信息打交道的程度差别人物和信息打交道的程度差别信息类型：原那么方法程度差别：速度准确全面〔多角度〕高度创新严谨深度.第三节人才关键规范的内涵任何绩效的实现需求实力和资源条件的配合实力是实现绩效的才干资源条件是实现绩效的客观外力5人才的关键规范包括：实力、潜力和资源条件.实现绩效的资源条件：气质长相学校品牌家庭情况人脉关系信息资源……6如何确定资源条件规范.专业才干：是和详细任务严密相连的才干，比如财务业务才干，市场运作才干；可转换才干：是在一种任务中用得上，在另外一种任务中同样用得上的才干；比如：指点才干、研发才干、管理才干等。一个人的实力是专业才干和可转换才干共同作用的结果。〔面试中，最主要讯问的是可转换才干，这是一个人潜力的重要组成部分。〕7如何确定实力规范：专业才干+可转换才干.潜力：是构成、发扬和提升实力的系统。潜力有三种：根底才干：根底专业才干和根底可转换才干指挥才干再循环才干8如何确定潜力规范.构成和发扬实力的才干。平经常常用到的根底专业才干和根底可转换才干。比如：言语才干、计算机才干、沟通才干、执行才干、学习才干、信息处置才干等。根底才干将直接影响实力构成和发扬的效率。根底才干：.在不同情景和条件下指挥本人的才干。我们借用军队的“指挥〞这个词来阐明一种才干，就是在非正常情境下，比如遇到困难、压力、协作等情境下，需求一种才干来指挥本人的根底才干，让本人有效构成和发扬实力。在实践任务中，这个才干格外重要，也是面试表现好而实践任务表现不佳的最主要影响要素。指挥才干：.是继续发扬和提升实力的才干。很多人做好一件事情是可以的，但是继续做好一份任务，并坚持生长形状是很难的，再循环才干是影响任务耐久性和生长性的重要才干，之所以称之为再循环才干，是在某个方向上，一件事情和下一件事情之间就是一个循环过程，这种循环能够是反复，也能够是上升，为什么同一个类型的事情，前后的结果不同，这中间有一个再循环才干作为衔接点。再循环才干：.指挥才干再循环才干根底才干根底专业才干沟通才干执行才干学习才干潜力压力接受才干团队协作才干反思才干自我鼓励才干.练习五：1、一个歌星，演艺生涯中只唱红了一首歌，但是每次演唱从来没有唱砸过，阐明他的什么才干强，什么才干弱？2、一个歌星，总是变化新歌，但是不断停留在一个程度。阐明他的什么才干强，什么才干弱？.面试要调查实力和潜力如何调查？行为+认识+动力.行为认识：他人自创实际阅历系统知识动力：心力——膂力动机兴趣性格价值观潜认识.9如何确定实力和潜力规范的等级行为套路规范评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种才干的等级。重点是潜力的评价规范〔笼统出规范〕.一、从三个匹配的方向起步二、问出关键事件三、问出事件单元的程度差别四、问出实力等级和资源条件五、问出潜力等级第三部分面试提问和诘问技巧10面试提问和诘问五步法问过去问情景案例.量：考量。一切的问题都是围绕着规范来进展；提问的方向是围绕着规范来进展，而不是按照本人的喜好去问，或者纠缠在某个详细答案上。每个问题都是带有刻度的，可以评价等级。技巧：问题要准。问我们熟习的，对方不是太未知的事情，这样可以准确把握尺度。问同等难度的问题11面试技巧讲究的是：量追带判.追：诘问。面试是一个提问和诘问的过程，提问问出了方向，诘问问出了“证据〞。技巧：面试，要问出才干，需求问出详细的行动来，问出动态画面感--可以录下来的行为；问才干，必需是在“对手式〞实战中才干看出才干，而不是被面试人个人的“独角戏〞；所以，面试中，面试官需求不断添加诘问难度，让应聘者“出招〞，直到我们做出判别为止；.带：带动。面试要让应聘者正常发扬，很多时候，应聘者处于紧张、过度维护或者过于表现的形状中，要像主持人一样带着引导其说话方向和数量。技巧：让对方放松，包括会场布置；根据对象，采用说话的铺垫法和压迫法；问题开场不要太大，否那么会把自动权交给对方；也不要太小，让对方有局限感。.判：判别。面试是一个不断判别的过程。掌握规范是判别的根据。技巧：择优劣汰，作出淘汰的判别很快，做出选择的判别很慢。面试做出判别最短的时间只需几秒钟，但是普通礼貌时间是15分钟。当一个特点两次反复出现的时候，就可以下判别了。.面试官在面试场上更贴近以下哪种角色？A主持人B法官C律师D教师.练习7：观摩并练习：沟通才干的问法执行才干的问法学习才干的问法团队协作的问法压力接受才干的问法.正视需求倾听压服和影响行为套路沟通才干高级：正视问题〔高级〕＋倾听〔高级〕＋压服影响〔高/中级〕中级：正视问题〔高/中级〕＋倾听〔中级〕＋压服影响〔中/低级〕低级：正视问题〔中/低级〕＋倾听〔低级〕＋压服影响〔低级〕.执行才干规范确定方案资源分配监控灵敏应变.规范确定〔1-3级〕1、任务之前，对于规范确实定不是很明晰，也不试图搞清楚；2、可以确定一定的规范，在获取规范的手段上根本可以实施；3、可以确定或者接受较高的任务规范，对于规范的了解准确明晰，有较强确实定规范的方法；方案才干〔1-3级〕1、没有把握规范，义务分解不明晰，时间和义务安排不够有序2、根本了解规范，对本人多种任务义务，可以划分任务步骤，安排时间，但是行为缺乏重点3、对比较复杂的个人任务目的，分解成详细义务，并设立优先等级，任务过程有条理.资源分配〔1-3级〕1、可以认识到资源的存在，并有认识地调动资源，但是不清楚资源的价值，没有真实运用好资源2、基于规范，可以了解资源的价值，妥善调动资源，认识到资源调动的问题3、基于规范，可以调动并发掘不同的资源完成义务并提高效率，并思索到资源调动后的各个环节的问题监控力：〔1-3级〕1、过程控制：在任务过程中设置检查点，追踪任务进程2、结果控制：对任务结果按既定规范进展查验，对不符合的方面提出改良思绪3、监控习惯：对于本人和相关他人的任务都有亲密关注的认识，尤其对关键点，有很高的敏感度灵敏应变才干〔1-3级〕1、面对新的信息或相反的证据情愿坚持固有的想法和做法，行为不够变通2、面对变化，并调整行为以顺应某种特殊情况，但只顾一时，缺乏系统3、应对变化，采取适宜个人情况和客观环境的做法，应变且有系统性.练习6：拉法基招聘销售经理，对2号选手的潜力进展评级感染力维持能力适度能力选手2号资源分配能力监控能力计划能力选手2号.界定学习点〔搭建学习框架〕选择学习战略运用学习战略获取信息学习才干观摩：大学生的学习才干.指挥才干一、把握方向和规范的正确性。二、综合分析和判别的明晰度。三、调控心力的力度四、认识和行动的一致性团队协作才干：1、以组织或者兼顾组织利益为导向，忠于职守加协助他人为规范；2、在组织和个人的冲突中，可以把握主次和轻重缓急；3、及时根据思绪调整做法，心力的调动比较有力；4、想和做可以有机一致。.再循环才干首先要确定哪个方向生长的再循环才干，比如技术、销售、职业成熟、和企业共同开展。再循环才干是有方向选择的。认识再循环：认识-实际-面对问题—反思〔学习自创〕—再认识的过程心力再循环：心力—正常耗费—补充心力—有额外耗费〔方向不同、干扰、诱惑〕—内力补充、排解或者放下—聚力心力—损伤—排毒—修复行动再循环：行动—练习〔反复〕—新行动

再循环才干.压力接受力压力是外力大于内力时的感受。压力类型：时间紧义务重的压力；指点态