品质革新TQM实践

录 目1．TQM的根本思想2.TQM的任务方法3．NGH活动的开展4．学习型组织的建立.并不仅是结果的完成结果过程与结果的关系过程3过程4过程1过程2②过程的管理与改善任务的做法 构造、体制同时也伴随着过程的改善(改善体质)才可真正地 完成目的 (体量变好)(改善体质) 目的的完成.扩展与客户接触面 建立品牌知名度漏斗原理 集客活动与潜在客户开发意向客户促进 成交基盘置换、增购、推介维系成果表达 战败/失控客户自信心建立意向客户保有客户成交客户管理保有客户维系.漏斗原理漏斗上端扩展让漏斗变扁添加展厅客流，提高留档客户的量与质缩短成交的时间争取更多的成交客户漏斗下口扩展.加大漏斗尺寸，寻找更多的意向客户从特约店客户来源与开发着眼，使用更好的方法寻求能带来更多购车的意向客户，漏斗的开口越大，销售机会就越多更有效地说服不确定的意向客户从销售流程管理与技巧着眼，通过沟通找出抗拒成交的原因，增强快速购买的欲望加快漏斗的工作程序从销售流程管理与技巧着眼，创建更有效率的方式来帮助意向客户通过“漏斗”；通过合理安排销售投入以及避免时间浪费来减短销售周期扩大漏斗的底部强化成交技巧与销售主管（经理）的现场支持，优化漏斗通过性补充漏斗从特约店客户来源与开发着眼，防止销售量下跌，应提早将意向客户补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充；以成交率为指南计算需要新增的意向客户数量漏斗原理.上司③２Ｗａｙ沟通■２Way沟通的目的 ・加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推开任务计 划的展开。■２Way沟通的概念 部下 想传达的事、想说的事 ・对任务的意见、想法 ・本人的实绩及才干 ・任务中或车间里出现的困难想知道的事、想得到指点的事 ・对本人的等待 ・任务评价 ・未来的任务等 上司 应传达的事・部门与个人的职责・对任务的等待和目的・任务评价及跟进等 想知道的事・对任务的意见・任务中或车间里出现的困难・希望得到建议的事・对未来的希望等相互认识互置信任 ２Ｗａｙ 沟通.■２Ｗａｙ沟通的方法５〕说话的位置关系△○１ｍ以内的间隔倾斜的位置关系１〕按照任务流程进展的２Ｗａｙ ＤＳＴ‐Ｐ・・・目的设定的２Ｗａｙ Ｄ・・・日常性２Ｗａｙ Ｃ・・・月度性２Ｗａｙ Ａ・・・为运用ＰＤＣＡ循环的２Ｗａｙ２〕２Ｗａｙ的道具 ・个人实施方案书和PDCA表是根本的道具３〕时间确实保 ・要做为管理的责任和义务优先发明时间 时间为１５～３０分钟４〕来自上下双向的２Ｗａｙ ・上司要变得擅长听取 ・８０：２０之根本〔部下的话８０％、上司的话２０％的比例〕 ・２Ｗａｙ不仅是来自上司、还有来自部下的２Ｗａｙ.目的：「为什么」●发明目的、目的的共有 场所〔Y-GAYA会议)・将相关人员召集到方针共有场所，不 断进展讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目的。・共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为“非常 辛劳的管理〞。经过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全共有如目的可完全做到共有，那么就算是做同一件事，“干劲〞也会高涨。难是难，不过是有做的 价值啊 ＜方针共有场所＞ 共有化上级方针、长期目的目的：「什么」「做到什么程 度」「到什么时候」 方针系统图 ●将目的和想法 用他本人的话来说・不是将上级的方针直接传到达下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家阐明。这一点是很重要的。我觉得为了完成〇〇要这样做○○干部○○系长○○系长○○干部我们这边的重点课题是△△ 先用SUG确定优先度 改善POINTY-GAYA会议 科长部门课题这样怎样样.如不努力理，那么会滚落其向上推理想的管理形状理想规范制定方案④日常任务中CAP-Do循环的运用运用CAP-Do循环任务 ・因日常任务是将既定的任务按既定做法去做，故从CHECK阶段开 始任务循环是很重要的。 ・假设不进展任务的循环，而是放任不论，那么日常任务会不断向不好 的方向开展。 ・描画日常任务的理想规范(理想管理形状) 如有问察看、分析题那么进展对实施情况应处置(规范化) ＣｈｅｃｋＡｃｔ ＤｏＰｌａｎ 按照方案 实施转开任务的循环圈并将进展维护及管 下来。继续改善・.区分要管理什么产量管理品质产品、服务、工作的质量数量生产量、服务量、效率成本原价时间交货期、日程顾客满意度CSI安全灾害、受伤、安全性环境保护环境资源管理人要员、资质、配置物设备钱投资、经费情報知识财产权、技术情报等技术重要技术、专利时间速度风土经营理念企业文化顾客、品牌顾客数／知名度管理项目管理标准管理周期结果类前一年同比销售达成率100％－105％月月销售台数00－00台月任意保险续约率90％－100％月售后服务毛利00－00万元周车检实施率70％－80％月月投诉抱怨件数00－00件月要因类N-BAP接触率90％－100％周查定、试乘、商谈记录发生数00－00件/月月DM发送数00－00件周售服人员稼动率80％－90％日车检对象招揽率90％－100％月投诉抱怨对应速度0－24小时以内日在日常任务中要管理什么＜管理工程＞＜管理工程＞・・・事例〔销售〕＜日常管理设定管理工程留意要点＞①管理工程要反映日常业务的达成度荷形状②管理规范要可进展变化点的管理③要确定应急措施启动点S•A.从过去就出现的问题现在的潜在问题面向将来的挑战问题Ｑ（品质）・顾客的抱怨数增加・一次成功的修理率低・对应顾客抱怨速度慢・对可否一次修理好无预见・顾客抱怨为0・再次修理为0Ｃ（成本）・销售经费每年增加・库存车的增加给经费带来压力・销售费用超出预算・库存持续超标・成本削减1/2・库存减为一半Ｄ（交货期）・交车延迟多发・持续改变交车日期・交车延迟持续3个月以上・无法马上回答交车时间的问题・即日一次确定回答交车期・即日一次确定回答交车期Ｐ（生产性）・来店销售量低・回头率低・担任销售台数降低・已收车顾客的管理不够・来店销售长为3倍・代替购买打到70％以上Ｓ（安全）・发生了冲撞事故・在售后地坑踩滑受伤・加班加到深夜・５Ｓ活动停滞・彻底进行危险预知训练Ｍ（道德）・缺勤迟到多・不参加早会的人多・销售和售后服务的合作不足・ＮGＨ活动停滞・向自发意识的变革・进行T型人才培养根本处理日常任务中的问题１．整理并明确问题＜事例＞・・・Ａ工场２．让每个员工掌握现场问题的处理手法〔S•A〕・ＱＣ手法的活用〔问题处理的根本思想〕・５原那么解析表的活用〔为什么分析手法〕・ＫＴ法的活用〔ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ〕・ＶＡ手法〔经过对任务机能的定义、整理、评价来改善本钱的手法〕・ＩＥ手法〔经过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进展改善的方法〕・其他〔ＳＷＯＴ分析、基准点手法等〕部门特有.……..报告任务负担过重 事例〔ＴＱＭ推进总结〕・因只需求部下做出资料，却不阐明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。 结果是就算做了资料，也毫无成就感。・・？？・・・・是这样？ 但是 这个报告？目的是什么？ 1天可有24个小时! 做这个，明天 他要向ＯＯ长报告!……. 但这个报告的目的是什么呢？不是这样的!●要做的资料增多，觉得毫无 意义的任务报告多・明确阐明要报告者(下属)做什么，要报 告什么内容。・平常奖励、指点下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。●事先明确他的要求，同时对总 结到一张纸的报告予以奖励。原来是这样! 这次报告的要点在这里。最好将报告资料总结到一张纸上最后再确认一遍吧! 改善POINT ＋ 加上补充资料补充资料阐明资料 数据最好一张 ･提案 ･报告.步骤１２３４５内容成为特性要因图问题的特性大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（小骨）

小枝（真正原因）■制造5原那么报告的要点发生情况〔景象・所述内容・发生件数・处置内容)5原那么报告〔填写要领〕把握现实〔用现实确定投赞扬、异常、不良的情况〕查明缘由〔发生的缘由・重现测试〕缘由分析适宜的対策〔対策内容・效果顺序・ＰＰＡ〕対策效果〔效果实绩〕〔填写查明缘由的过程〕1.対策内容 ・決定対策选择 ・人为引起的事件対策也要在工具 面实施は2.対策年月日、対策场所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.对已交车和其他顧客的対策5.能否对対应品和效力处置6.対策的ＰＰＡ1.相对发生缘由的缘由 ・根据特性要因图查明缘由 ・特别是消费引起的问题、在工具面〔设备、 夹具、工具、检具等〕查明缘由2.相对缘由问题事象的重现性3.予測暫定対策和恒久対策效果 〔重现测试、现场、现物的検証〕1.问题类型〔产品／效力的赞扬等〕2.发生场所〔市场､公司内部〕3.问题发生时的景象以及所述内容4.发生年月日5.发生件数6.问题和紧急处置内容 1.确认进程和市场的対策效果 結果和确认时期 〔效果选取対策前後的変化〕向源头反响〔向体制机构反映内容〕 1.向維持硬件対策工程的机构反映〔基 准、规范等〕2.向排除工程缘由的机构〔横向联络部门〕 反映〔规定、基准、技术贮藏等)1.问题数量2.重现测试等的結果3.问题发生的缘由分析 ・用ＦＭＥＡ分析特性缘由图 ・缘由和现实的验证、ＱＣ手法〔７种工具〕4.如今的対応情况〔緊急処置後的〕5.发生対象范围〔发生率和台数〕及其根据.作业规范的制造要点与效果 作业规范〔任务手册〕的要点①任务流程必需可真实保证目的、目的的实现。②明确记有各流程的着眼点和基准点等。③有阐明着眼点和基准点等之所以重要的缘由。④附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报。⑤内容须粗浅易懂、经过照片等让人易于了解、且 要易于遵守。⑥须可定期继续进展重审、改善和维护。 作业规范〔任务手册〕的效果・检验能否掌握必需的任务技艺・使任务的过程更有效・减小因个人差别而呵斥的任务 精度的差别・可顺利与下一个人进展任务交接・使他掌握的知识可向后人传承分享NGH的效果〔人力资源开发方面〕 ①开发发现问题的才干〔本人发现问题〕 ②开发处理问题的才干〔掌握QC手法〕 ③开发分析决策才干〔可对２～３个处理方案按优先度等进展决议分析) ④开发表达才干〔NGH必需进展发表、要学习其技巧〕 ⑤开发团队协作才干〔组成团队活动〕 ⑥开发指点才干〔在团队中个人发扬指点力〕.区分研究领域

<水平>

Ｄｒａｗ改善 问题解决描述理想状态

革新创造

三现分析Ｓｅｅ预实分析 趋势分析看清现实

他我比較

Ｔｈｉｎｋ考虑应做什么的课题来自上级目标填写上级吩咐下来的重点目标

上级方针・目标面对从方针分解出来的上级目标，自己考虑一下「想这样做,应该这样」等理想状态，然后用语言或数值把他们描述出来

理想状态是:从改善水平,问题解决 水平,革新创新水平大幅度展开,从 一开始就不限制水平以下面4点为基础,把握现实的情况和事实,简单地填写一下.（尽量填写数値）①通过三现主義观察去到现场、观察实物、看清现实从理想状态中抽取一些课题,简单填写出来.虽然不限制数目,但希望最多不要超过10个・通过分析理想状态和现实的差异,把课题抽取出来.（和理想状态比较,考虑一下为来自自己职责填写在自己的职责范围内想改善的地方,或者想解决的问题,又或者想革新,改革的业务和课题

自己的职责对于属于自己职责内的日常业务,抽出那些自己想改善的,也就是「想这样做,应该这样」、然后用语言或数值把他们描述出来

理想状态是:从改善水平,问题解决 水平,革新创新水平大幅度展开,从 一开始就不限制水平②通过分析计划和实绩看清通过分析计划和实绩把握现状③通过予測变化过程看清通过对“如果置之不理将会怎么样”的变化过程的将来的予測来分析现状可以比较简单地把课题抽出来）・课题既是对策也是目标、尽量多抽出・如果需要的话、把抽出来的课题放在优先地位・优先地位的定位应该以Ｓ・Ｕ・Ｇ（重要度・紧急性・扩大性）的手法或者效果度・实现性・反作用度（另外还有效果・効率・实现填写超越自己的职责或希望尝试自己职责 外的课题

超越职责・职责外 对超越自己的职责或者自己职 责外的业务提出改善意见自分时,把你所期望的理想状态用语 言或数值把他们描述出来

理想状态是:从改善水平,问题解决 水平,革新创新水平大幅度展开,从 一开始就不限制水平通过比較分析与競争对手的強弱对比（ＳＷＯＴ分析）以及改善成为指标的企业和部门来分析现状.来自自发

（

超职 越责 职外 责

）■ＤＳＴ格式的制造指南.⑤评价制度的建立认识结果和过程 月度报告的作成 ＰＤＣＡ表的作成 由高层诊断的体制.月度报告目的每月报告、确认依照实施计划进行的日常管理和方针管理

・确认是否已按月度计划进行

・将未按计划进行的内容突出体现出来，并将课题共有

・对成果的认识和建议评价人董事长或总经理报告人部门经理／副经理、主管、担当召开频率以下个月的5个工作日以内为目标报告格式使用部门・车间规定的格式、鼓励一张纸报告组织行政部或各部门轮流报告内容实施计划

・上月跟进活动的推进状况

・对本月目标和措施的实绩作出评价

・通过差异分析认识问题和课题

・对于紧急且重要的问题、课题的确认和指示报告方法极力缩短在会议室的报告时间，尽量在现场进行确认和认识结果的共有部门全体人员（课题）上级部门方针部门实施方案书 部门〔职责・使命〕 方针共有场所 部门目的＜问题点的共有与成果的认识＞月度报告制造指南月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告.业绩陈述评估和建议*基于日常工作的既定目标和实际结果，陈述业绩和成就•上级利用双向沟通，评价业绩并给 予实际的建议目标&对策管理项目达成水准实绩结果评价差异分析改善对策<目标 <对策*填写针对目标与对策而 设定的管理项目及管理 水准的计划/实绩差异 -分别填写正/负差异*评估标准举例:

:远远超额完成

(120％完成+)

:超额完成

(完成率106-119%)

:按额完成

(完成95-105%)

:未完成

(完成率81-94%)

:远远未完成 (完成率小于80%)•对于完成不了的目标或 对策，应说明不能完成 的原因•同时，对于远远超出计 划的结果应加以说明原 因，并对关键原因究其 根源，进行Why-why 分析. -所作的说明应避免变成辩 解或托词•在差异分析的基础 上，选择持久而紧 急的、适当的对策

-最好将基本的要点变成 具体的行动计划PDCA表制造指南一份PDCA表是:-运用PDCA完成行动方案的工具；-确认结果，从而认识任务成果与所付出的努力的工具.①董事长确认本人部门的任务推进方法，力图提高管理质量②在现场认识、称誉成果③成认下期的部门方针方案①为完成公司方针，作为本部首脑推进PDCA循环，对实施阶段予以评价②从ＱＣＤＭＳＥ机能不同的观念评价部门的体质③站在顾客的立场诊断什么方面发生了怎样的变化④从前期分析和环境认识〔SA〕方面明确课题⑤成认下一期的部门方针和实施方案由高层诊断的体制 董事长诊断诊断目的诊断观念 ⑥到现场认识、称誉成果 总经理现场确认会•目的・・・・・・现场确认和添加动力•内容・・・・・・①确认各现场的实践情况 ②把握肩负课题的现场的实践情况 ③部门经理和员工的２Ｗａｙ沟通•参与人员・・・・总经理＋相关部门干部•对象部门・・・・市场部、销售部、售后效力部、财务部、行政部等•时间・・・・・・随时进展•场所・・・・・・各部门的现场.热 自在豁达的任务场所 雄心勃勃共享目的目的共享胜利的喜悦本田指点力的概念 ◆Honda指点力的理想形状 情以尊重个性和三现主义为根底的管理 鼓励自立 公平对待、时机均等 在互置信任根底上的团队任务 坚持走动式管理〔ＭＢＷ〕 基于本田哲学的“LEADERSHIP〞Listen〔倾听〕Explain〔解释〕Assist〔协助〕Discuss〔讨论〕Evaluate〔评价〕Respond〔回应〕Sensitivity〔敏感性〕Heart〔真心〕Identity〔专业性〕Patience〔耐心〕With〔带有〕.管理者的TQM七个习惯①对以“顾客观念〞为根底的任务思索方法予以鼓励②对不断探求问题本质的思索方法予以鼓励③注重日常任务的方案性④注重过程⑤注重速度和优先排序⑥对全体成员参与的团队任务予以鼓励⑦鼓励建立每个人能表达本人的想法和创意的气氛.4.NGH活动的开展NGH〔NewGuangqiHonda〕 NGH〔NewGuangqiHonda〕活动，是一项一小团体为单位寻求创新广汽本田的活动。NGH活动，给员工发明了一个发扬自我、展现自我的舞台，员工经过活动构成团队精神，自主不懈地营造一个充溢热情、调和向上的任务气氛，对员工和公司的发展都起到了非常积极的作用。NGH曾经成为广汽本田企业文化的重要标志。改善提案广汽本田在成立初期就全面推进改善提案活动。改善提案是由员工以本人的思绪捕捉一些问题点和课题，并对其作出分析而提出的可以提高效率的提案。员工在活动中充分发扬自动性，经过对任务现状的不断改善，提高任务效率，在实现自我价值的同时，推进公司安康开展。. 培育人-NGH活动-改善提案活动-对人的尊重-培育人才 OJTOFF-JTOCT.足特约店面对竞争日益猛烈汽车市场对人员培训的需求，急需建立和完善特约店内部培训机制。5.学习型组织的建立特约店内部培训机制的建立 由于特约店数量的增多、人员离任率高等要素，厂家的集中培训方式难以及时满在销售、售后效力领域导入店内讲师培训及认证制度，确保内部培训效果，逐步建立学习型组织。 店内讲师培训.店内讲师培育1〕处理培训资源问题，降低培训本钱2〕强化特约店本身优势，提升培训质量3〕整合特约店内部资源，促进知识阅历传承4〕营造特约店学习气氛，推进企业文化建立店内讲师培育的重要意义12345/61〕建立广汽本田及特约店两级培训体制，开展经常性的店内培训活动；2〕提升转训的质量和效果；3〕使新人在上岗前得到及时的培训；4〕有助于企业文化及学习型组织的建立；5〕有利于销售/效力流程的执行，提高客户称心度〔SSI/CSI〕和成交率；6〕为特约店培育后备中高层管理人才。设立店内讲师的目的.制定吸引力的讲师薪酬体制提供充足的教具支持及实训保证指点注重，为店内讲师开展任务提供支持严厉人才选拔，确立其位置，实现店内讲师专职注重讲师的实操阅历，提供更多广汽本田专业课程学习时机店内讲师培育制定吸引力的讲师薪酬体制提供充足的教具支持及实训保证指点注重，为店内讲师开展任务提供支持严厉人才选拔，确立其位置，实现店内讲师专职注重讲师的实操阅历，提供更多广汽本田专业课程学习时机优秀合格的店内讲师特约店如何培育出优秀合格的店内讲师.“店内讲师〞职位卡授予条件：符合广州本田甄选条件一切权：属于特约店权益/义务：开展日常性的店内培训活动权益/义务：1、开展日常性的店内培训活动2、开发培训教材3、恳求参与“授权店内讲师〞培训及认证“店内讲师〞任职资历证书 “店内讲师〞胸卡 授予条件：参与广州本田 商品销售、销售技艺、售 后效力、培训师技艺训练 课程培训并考核经过 一切权：本人“授权店内讲师〞证书“授权高级店内讲师〞证书“授权高级店内讲师〞胸卡 “授权店内讲师〞胸卡授予条件：1、已获得“店内讲师〞任职资历证书2、参与广州本田“授权店内讲师〞培训及认证并获得经过一切权：本人权益/义务：1、开展日常性的店内培训活动2、开发培训教材3、恳求参与“授权高级店内讲师〞培训及认证4、免费参与相关培训及交流活动授予条件：1、已获得“授权店内讲师〞任职资格证书2、参与广州本田“授权高级店内讲师〞培训及认证并获得经过一切权：本人权益/义务：1、开展日常性的店内培训活动2、开发培训教材3、恳求参与“授权高级店内讲师〞培训及认证4、免费参与相关培训及交流活动5、不定期受聘广州本田对特约店开展各类培训店内讲师资历管理体制.特人才培育 人才引荐广汽本田销售/效力顾问分级资历认证培训认证管理体制 约 店人才培训方案优秀人才贮藏强化特约店销售/效力人才培育体制 进阶式人员培训课程体系经过任职资历分级培训认证制度，将特约店销售/效力顾问在营业活动中所必 规范化鼓励机制需的业务才干和行为规范进展规范化。 为销售/效力顾问提供进阶式培训时机，鼓励销售/效力顾问不断向更高的目标努力，从而激发销售/效力现场的学习热情，实现销售/效力才干提升。 销售/效力专家高级销售/效力顾问 销售/效力顾问 销售/效力助理.GM市场/销售MARKET/SALES售后效力 AFTER SALESSERVICE才干发扬 才干生长才干开发 总经理TOPMANAGEMENT各部门经理/主管MIDDLEMANAGEMENT M/S-3：销售/市场经理/主管ASS-3：售后效力经理/主管SP-3：零部件经理/主管 M/S-2:销售顾问ASS-2：效力顾问SP-2：零部件担当 M/S-1：销售助理ASS-1：效力接待SP-1：零部件助理OTH-3/