企业战略规划

公司战略规划导读：范文公司战略规划【篇一：公司战略规划】摘要：现在国内基本建设发展较快，应当说给建筑施工公司带来了较为广阔的市场前景。然而建筑施工公司在计划经济体制下形成的管理水平低、劳动密集型、人员构造差等特点，加上体制改革的深层次问题尚未得到根本解决，公司战略管理能力和控制管理能力缺少的问题相继显现出来。为了能变化这种不利局面，适应市场、适应竞争，充足运用好现有的人力、物力资源，公司战略管理的研究就显得十分必要。本文力图通过研究，找出某些有助于建筑施工公司发展的战略规划思想、经验与办法，用以指导建筑施工公司的战略管理实践。核心词：建筑施工公司战略规划战略管理建筑施工公司是国民经济的支柱产业，它所发明的国民收入普通在5%左右。但是，由于历史因素，我国国有施工公司的水平与发达国家相比整体上还存在着一定的差距。在我国，施工公司整体还是劳动密集型公司，人员多，装备差，效益差，环境劣，员工收入低，管理也极不规范。随着建筑施工公司竞争的日趋激烈，公司经营者们越来越深刻地认识到，当代公司管理必须超越公司职能管理，超越公司边界。因此，加强国有施工公司的战略管理研究，不停提高国有施工公司的竞争力，意义十分重大。一、战略的基本性质与内容1、战略的基本性质现在还没有一种得到一致承认的战略定义。但是我们认为，战略的基本性质包含下列几点：战略影响着公司的整体事业。战略决策对于公司整体事业的影响至关重要；战略涉及公司的活动领域。涉及从事什么业务、活动的地理范畴、空间等；战略涉及公司的环境。考虑战略的一种基本前提是公司与环境的不可分，公司应用战略来应对变化着的环境；战略涉及内容和过程两个方面。战略研究涉及采用的行动和己经决定了的行动与实施的过程；战略的构成部分十分复杂。由于变化给公司带来了新颖的条件组合，战略的构成部分是非构造化的、非程序化的、非常规的和非重复的；战略包含不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考，某些人强调分析的重要性，但是大多数人认为战略决策的核心是由公司领导们的概念性思考决定的。2、战略的内容普通我们将战略管理看作是一种过程，一种对公司战略的管理过程，涉及战略制订、战略实施、战略评价等重要内容。战略制订涉及拟定公司任务，识别公司外部机会与威胁，识别公司较之竞争者的优点与短处，建立长久目的，开发供选择的多个战略方案，以及选择特定的实施战略。战略制订过程所要决定的问题涉及：公司进入何种新的业务领域，放弃何种业务，如何配备资源，与否扩大经营或进行多元经营，与否进入国际市场，与否进行合并或建立合资公司等。战略实施规定公司制订年度目的、制订政策、激励员工和配备资源，方便使制订的战略得以贯彻实施。战略实施活动涉及哺育支持战略实施的公司文化、建立有效的组织构造、调节公司经营方向、制订预算、建立和使用信息系统，以及将员工酬劳与公司绩效挂钩等。战略评价用来评价战略效果，方便采用变革方法，管理者非常需要懂得哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的重要办法。由于外部及内容因素处在不停变化中之中，全部战略都需要不停的调节和修改。二、建筑施工公司的战略规划发展随着着中国经济市场化和国际化进程的加紧，施工公司所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范畴更加广泛、竞争内容更加进一步、竞争的程度更加激烈。以前公司所惯用的价格战、业绩战等单维度的竞争手段，正在被供应链竞争、顾客忠诚竞争、战略网络竞争等立体化竞争手段所替代。同时，在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天，全球价值链的整合又为国有施工公司提出了一种新问题，即国有施工公司的国际化己经上升为一种事关公司生存与发展的战略问题。另外，从我国施工公司所处的生命周期而言，己经在一定层次上走过了萌芽期、成长久和成熟期，正面临着两种选择，要么是完毕公司的蜕变，再写辉煌，要么是步人衰退阶段，淡出市场。这是国有施工公司必须回答的问题。自然，在将来几年，与否转型和国际化将成为国有施工公司谈论最多的话题。在变革的市场环境下必然规定公司成长思维的变革。近年来，许多施工公司，都打出战略转型的大旗要做大做强自己的公司，但是，极少有公司真正解决战略转型落地的问题，能够说，绝大多数公司的战略转型还只是在云中漫步，似乎施工公司陷入了集体战略徘徊。一时间公司陷入两难的境地，如果不进行战略转型，在变革的市场环境下，势必是在等死；如果进行了战略转型又仿佛是在找死。公司家们急于谋求解决这一问题的良方，一时间战略执行这一在公司管理学基本原理中并不存在的术语，大行其道，似乎成为集体战略徘徊问题的灵丹妙药。但是，冷静下来进行分析和思考，却发现在执行的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及公司文化等基础管理问题。换言之，想要依靠所谓的执行来解决问题，还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。三、现在建筑施工公司战略规划的认识1、战略与理念现在公司早已进入战略制胜的时代，如果公司在重要战略上是对的的，即使它在实施战略计划时可能会犯某些小错误，但它最后仍会成功。与否含有战略头脑，已成为判断一种能否成功公司的重要标志。我们认为，战略本身并无好坏之分，但某一战略与特定的公司联系在一起时就有好坏之分了。尽管现在理论上还没有公认的有关公司战略好坏的鉴定原则，但是，公司战略的实践表明，好的公司战略必须同时满足下列两个条件：战略必须与公司的使命和目的相匹配。这意味公司决策者的意愿与战略的一致性。公司的使命和目的往往与公司决策者的个人抱负、经营哲学和伦理信条紧密联系在一起。公司决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、公司的定位所持的观点以及他们心目中的公司形象和地位往往影响他们的抉择。只有战略与公司使命和目的的匹配才干确保战略能够有效的实施和成功。战略必须与公司可用的资源和能力相匹配。一种公司与否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响公司战略的一种最核心的因素。这些因素可觉得公司提供竞争优势，方便充足运用某些机会，并可能成为战略成功的核心。获取竞争优势的最佳途径是公司拥有含有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。2、战略与市场市场是施工公司的基础，没有市场就不可能生存和发展。当今市场经济瞬息万变，科学技术日新月异，改革浪潮迅猛异常，特别是中国加入WTO后，正全方位地与国际接轨，一切陈旧、落后的思想、观念、管理、制度、体制等都受到剧烈的冲击，有的已经被市场经济大潮所沉没裁减。人们的生活、生产、公司、社会一切都在发生着变化，一切都在与国际接轨，适者生存，适者发展，适者壮大。建筑施工公司在制订经营战略时，必须以市场为导向，以市场为轴心，要善于探索市场规律，掌握市场的规律，适应市场规律，驾御市场规律，按照市场的需求和变化，及时调节市场定位和经营战略，以适应和满足市场的变化和需求，只有这样公司才干在不停变化的市场中求生存、求发展。切忌墨守陈规，固化思想、固化阵地。诸多实践己经充足证明，快速应变能力强的公司都得到了长足的进步和发展，反之，就陷入困境，有的甚至被市场合裁减。3、战略与管理管理是科学，是说经营开发市场需要灵感，往往成功就在一念之间，而管理公司却要系统、精确、滴水不漏。在建筑施工公司分析和解决管理问题时，必须树立系统的观点、权变的观点和发展的观点。系统的观点是将管理体系视作一种完整的开放系统，不仅要看到此系统中各层次与外界环境间的交流与制约作用，并且要看到构成此系统之各层次的各子系统及其互相联系与作用。管理当代化，手段与技术的当代化固然不可缺。而更重要的是观点、组织、制度、人员的当代化。优点与弱点、理性与感性、远期与近期、战略与战术等的对立统一必须兼顾，避免任何片面性；权变的观点，即因地制宜，具体分析，随机应变。在公司管理中，根据不同的管理环境和管理对象适宜地选择和采用不同的管理手段和管理方式，这是确保管理工作高效率的重要原则。成功的公司在于把别人的先进经验与自己的具体条件融为一体：发展的观点，亦即动态的、转化的观点。4、战略与实施针对性和可行性是选择战略实施工具时必须要考虑的两个原则。实施工具本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。公司在选择战略实施工具时一定要本着这样一种原则，就是全部的制度和规定都是为了协助员工更加好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。战略实施工具还应当含有可执行性。在工具的可执行性方面，比较好的做法是以比较简朴的方式来体现、使用实施工具，例如工作流程，实施工具应可将有关的工作程序以流程图的方式体现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。可执行性的另一种方面是实施工具对战略实施的可考核程度。一种好的实施工具，其考核范畴应涉及考核部门、考核原则以及奖惩原则。大多数公司在这方面做得不够全方面，要么考核部门不够明确，要么考核原则不够明确，要么奖惩原则不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行。总之，随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，公司的战略规划问题受到普遍关注。建筑施工公司在完毕施工项目、获取利润的同时，必须优化本身的战略规划，从而增进公司的可持续发展。【篇二：公司战略规划】有对夫妇有两个孩子，一种叫莎拉，一种叫克里斯蒂。当孩子还小的时候，父母决定为他们养一只小狗。小狗抱回来后来，他们想请一位朋友帮忙训练这只小狗。他们搂着小狗来到朋友家，安然坐下，在第一次训练前，女驯狗师问：“小狗的目的是什么？”夫妻俩面面相觑，很是意外，他们实在想不出，狗尚有什么另外的目的，嘟囔着说：“一只小狗的目的？那固然就是当一只狗了。”女驯狗师极为严肃地摇了摇头说：“每只小狗都得有一种目的。”夫妇俩商议之后，为小狗确立了一种目的，白天和孩子们一道玩，夜里要能看家。后来，小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中财产的守护神。这对夫妇就是美国的前任副总统戈尔和他的妻子迪帕。他们牢牢地记住了那句话，即便做一只狗，也要有一种明确的目的。推而广之，做为一种人，固然更要有一种明确的目的。另外，精神分析派的大师弗洛伊德曾消极地说道，每个人一生将要上演的脚本，都已在他们6岁前的经历中秘密写定。与此同时，中国也有句俗语，叫做“三岁看老”，看来和弗洛伊德老先生的学说，有异曲同工之妙。这话虽有前瞻之明，但也有掩饰不住的消极和宿命，是我很难接受的。三岁之前，孩子在无知无识中，终究酿出了如何咸苦的卤水，居然让他的一生在此凝固？或者反过来说，面对着一种孩子，成人世界有什么力量，能够润物细无声地沁入思维的草地，从此染绿他一生的春秋？哈佛大学有一种非常出名的、有关目的对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、生活环境等条件都相差无几的年轻人，调查成果显示：27%的人根本没有人生目的；60%的人似乎有目的但非常含糊；10%的人有清晰但比较短期的人生目的，3%的人有非常清晰且久远的人生目的；25年的跟踪研究成果表明，他们的生活状况及职业分布现象，与他们的人生目的有着非常紧密的关系，那些占3%有清晰且长久目的的人，25年来几乎都没有修改正自己的人生目的，始终朝着同一种方向不懈地奋斗着，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶级成功人士，他们中不乏白手起家的创业者，行业领袖，社会精英；那些占10%有清晰的短期目的的人，大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是，那些短期的目的不停地实现达成，生活状态稳步上升，成为了各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；其中占60%的目的含糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安定地生活与工作，但没有什么特别的成绩；剩余的那些占27%的人是25年以来都始终没有人生目的的人群，他们几乎都生活在社会的最底层面，他们的生活都过得很不如意，经常失业，靠社会救助生活，且经常埋怨别人，埋怨社会，埋怨世界。调查的成果表明：目的对人生有着巨大的导向作用，想要成功，刚开始的时候仅仅是自己的一种选择而已，而当你真对的定选择了这样的一种人生目的，并为之而不懈努力奋斗的时候，你便朝着这样的成就开始了你的人生之旅，于是也就有了对应的人生成果。建议全部的朋友们读到这里不妨先停一停，花上几分钟扪心自问，我们自己有无目的？与否清晰？是多久远的目的？自己过去属于27%、60%、10%、3%中的哪一类？现在又属于哪一类？或者现在已经决定将来要属于哪一类？由这个调查实例不难看出，今天的生活状态不是今天所决定的，它是我们过去生活目的的成果；明天的生活状态也不是由将来决定的，它将是我们今天的生活目的的成果，今天你选择了如何的人生目的，在某种程度上就决定了你明天将会过上如何的生活。蔺相如完璧归赵的故事已经流传了两千数年，当年蔺相如面对拥有虎狼之师的秦王，之因此能够机智地不辱使命，就是由于在他的内心里有一种寄托，一定要不辱使命完璧归赵，心中有了这样的目的因此才有了那样勇敢的淡定与从容。也就是说，在一种复杂突变的情形下，一种人如何才干够有所担当，是一种成熟的职业角色，所必须要通过的考验。回溯历史不难发现，人如何才干变得大无畏，才干变得淡定而不仓惶，这就需要每个人在自己的心中找到一种神圣的寄托，这个寄托不见得是大家共同承认的一种宏大的抱负，也不见得是大家都共同承认的一种权势，一种金钱，一种情感，每一种人的生命链条中一定有他最在乎的东西，但凡找到了这样的一种寄托，就会给他的一生找到了一种依凭，给他自己的内心找到了一种根据地。而那个依靠便是他的人生目的。目的是行动的导航灯，没有了目的，任何人都不会再努力，由于大家不懂得为什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不懂得靠岸的码头在哪里，加油又有什么用呢？没有了目的我们几乎同时要失去机遇，运气，别人的支持，由于自己根本就不懂得终究想要什么，那尚有什么能帮得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不懂得靠岸的码头在哪里，也就不能明确什么风对自己来说才是顺风。人生目的的缺失所带来的最大危害，是对青少年人生性格的影响，有无人生明确的目的，会直接造成生活习惯的迥然不同，家长这种得过且过的生活态度势必会影响到孩子，如果孩子从小就生活在一种得过且过的环境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不懂得自己将要驶向何方，孩子的一生便可就此得出结论了。由此不难看出，目的的威力在于给自己的行为设定了明确的方向，使自己能够充足理解每一种行为的目的；使自己懂得现在什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使自己能清晰地评定每一种行为的进展，正面检讨每一种行为的效率；使自己把关重视点从工作本身转移到工作成果上来；使自己在没有看到成果之前就能懂得成果，从而产生持续的信心、热情与动力；能给孩子树立对的的楷模，让孩子从小就养成树立阶段目的并为之而努力的良好习惯，从而形成健康的人生性格。我们称公司为法人，法人与自然人的成长含有类似的特点，如果一种人没有人生的目的，盲目地走着灰暗的人生路，自然不会有什么人生成就。有哈佛大学的调查案例为证。法人也是同样，如果一种公司没有明晰的奋斗目的，盲目地走着灰暗的人生路，那也注定是没有什么前途的。而法人的人生目的，就是公司的战略发展规划。公司在早期做自己的战略发展规划，犹如一位妙龄少女，在其青春靓丽的岁月，便开始认真展望自己卓尔不群的中年，硕果满堂的老年；更像是一片嫩绿的叶子，在早春时节，眺望仲夏时分，再遥想金黄的秋季。对着镜子，观察着自己的脸庞，快速地画下脸部的轮廓，然后就是长久的沉默。她们一笔笔地在这张青春勃发的脸庞上，刀刻般地画出嶙峋的皱纹，每一笔，都是挑战和承诺。在生命的这一头，眺望生命的那一头，万千感受，聚集一心，从郁郁葱葱到黄叶遍地。公司战略发展规划的重要性，由此便可窥见一斑。众多民营公司纷纷半途夭折，自然与公司缺失战略发展规划有着直接的关系，由于公司根本不懂得该往哪里发展。【篇三：公司战略规划】战略定位根据SWOT矩阵分析，能够看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采用的战略定位为：依靠集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采用渗入整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不停哺育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充足发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。战略重点根据万科集团将来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务有关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调节现在的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产有关的多元业务。”战略建议随着住宅行业不停凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才干更有效地分派建造成本，才干使公司产品的价值在市场中获得更充足的承认。这也是万科集团由规模速度型增加转向质量效益型增加的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化方法，加强原则化规范手段，进一步开展成本对标，提高集中采购度水平，以充足发挥规模优势。鉴于现在市场现状，集团应，根据销售状况随时调节推盘计划，根据推盘需要随时调节开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充足考虑资我市场和投资者的承受力的状况下，选择适宜的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增加。第二节万科公司发展目的１、短期内整体发展目的提高销售利润率５％；市场占有率从2。34%提高到8%；加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。２、万科公司的市场竞争战略20XX年万科的市场占有率从2。07%提高到2。34%，始终处在增加状态。但现在来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商最少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2。34%。王石表达，万科第一步应当在将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达成。因此，将来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的方略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差别化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。第三节万科公司职能战略及实施方略１、组织管理规划万科公司组织管理原则符合当代公司制度的规定贯彻集团发展战略的意图体现简政高效的原则满足实际工作需要，加强对下属公司战略管理能力优化资源配备发挥最大效能提高运行效率、减少管理成本万科公司组织战略目的拟定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运行中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。２、人力资源规划万科集团人力资源现状人力资源是公司发展的第一资源。截至20XX年12月31日，公司共有在册员工16515人，平均年纪为30岁。其中房地产开发系统共有员工3342人，平均年纪32。3岁，平均司龄4。3年。学历构成以下：博士占0。51%，硕士占16。40%，本科占66。40%，大专占14。51%，大专下列占2。18%，本科及其以上学历占地产总人数的83。31%。专业构成以下：市场营销和销售人员483人，占14。45%。专业技术人员1637人，占48。98%，较上年增加1。87%：其中工程人员957人，占28。64%；设计人员350人，占10。47%；成本管理人员204人，占6。10%；项目发展人员126人，占3。77%。管理类员工1222人，涉及财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占36。56%。物业管理系统共有员工13173人，平均年纪28岁，平均司龄2。6年。物业员工学历构成以下：硕士占0。22%，本科占6。57%，大专占11。58%，大专下列占81。63%。大专及其以上学历占物业总人数的18。37%。万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。万科公司通过培养形成了一批中高层管理团体，管理人员含有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者含有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺少优秀人才，特别缺少战略管理、资本运作方面的实战高层人才。人力资源规划根据万科公司现在的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司将来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目的，规范制度、加强管理。1。万科公司的人力资源规划原则内部常规培养与外部重点引进相结合；酬劳待遇向优秀员工倾斜；薪酬与绩效改善挂钩；以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪；能上能下、以岗职轮换、公平、竞争；近期奖励与远期收益相结合；激励与约束相结合；全员培训、终身学习。2。万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有助于增进公司发展的理念，建立人才资本参加公司投资分红的有效激励机制，使公司全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目的考核为公司管理的基础，以期股期权为重要形式，重视对员工的人情化管理和公司、员工的共同发展，哺育一种公司全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。3。万科公司的人力资源战略及目的万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目的，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。长久目的公司远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。三年目的第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章方法，形成一套系统的操作方法。第二阶段：建立一种不停进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。３、财务规划万科公司财务规划总体目的实现动态的、稳健的和长久的股东财富最大化。三年目的及方略第一阶段：建立公司级动态财务信息系统、公司级财务控制系统。公司级动态财务信息系统当代公司制度下的公司财务信息重要是指满足公司决策需要的财务信息。用于公司决策需要的财务信息系统涉及：公司动态财务信息报告系统、公司级动态财务信息预警系统。公司级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目的之一就是要完善公司级财务信息报告系统的目的、目的、重要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制度。公司级财务信息预警系统，是指为了避免公司财务系统运行偏离预期目的而建立的报警系统。具体涉及筹资信息预警、投资信息预警、流动资产运行信息预警、债务信息预警、收益及其分派信息预警。其实施程序应首先拟定各项预警指标及临界值，另首先拟定警报信息并分析其成因，最后采用预警控制方法。当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层报告，分析其成因，提出财务控制方法。公司级财务控制系统用于公司控制需要的财务控制系统涉及：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制构造、以预算为根据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利构造。万科公司应明确公司级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则，建立明确的控制方略和控制程序。第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理构造体系完善财务运行机制万科公司的财务运行机制应为股东会对公司的财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权，监事会独立行使财务监督权。公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司的各项资产完整、高效、灵活地调配资金，及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。完善母子公司间的财务管理体制按照当代公司集团化管理体制的规定，万科公司需要充实财务控制职能，发挥公司宏观管理和调控职能。重要有下列几方面：A。实施财务中心制按照公司总战略的规定，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。B。实施财务预决算管理制度公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划，加强对公司的管理，财务预算计划和财务决算成果是进行绩效考核的基础根据，其中财务预算亦是拟定各管理岗位目的任务书的重要参考材料。C。实施财务人员集团委派制公司各级财务人员由公司统一委派，其人事档案关系保存在公司，其工作向财务中心负责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实施定时轮换制。４、营销战略万科公司的营销方略产品战略万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差别化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。品牌战略万科整体产业品牌规划上应采用统一品牌方略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标记的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提高“万科”的品牌在消费者心目中的出名度、美誉度、忠诚度、依赖度。渠道战略将来房地产行业的竞争将以差别化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大程度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目的客户。另外，有效的渠道战略应能达成加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织构造，有效地控制营销人员的目的。价格战略根据万科公司现在的市场地位，万科应采用跟进者的定价方略。同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采用同价质优的价格竞争方略。在实施过程中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中采用“撇脂方略”充足获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采用“吸脂方略”，以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。促销战略将来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。采用人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多个促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长久的如期实现，配合万科的整体品牌战略。万科公司的销售方略近3年来，万科始终保持有较好的营销势头，这重要得益于宏观环境的支持和市场有较大的容量。但近几年来，万科在房地产行业所面临的竞争越来越激烈，因此，万科公司在销售战略上重要应加强销售人员的组织管理。其重要的销售方略应涉及：建立有效的信息沟通渠道、有合理制度约束的销售组织机构、科学合理的激励约束机制、有效的监控方法和制度。既要抓住新产品市场的快速渗入和扩张，也要推动成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成矩阵覆盖的营销网络，以此构建公司核心竞争力，稳固其优势的市场地位。第三部分：万科公司的核心能力及哺育方向第一节公司核心竞争力要素分析核心能力是公司独具的，使公司能在一系列产品和服务中获得领先地位所必须依赖的核心能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。持续竞争优势的市场体现知识公司核心竞争力的外壳，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。公司核心竞争力涵盖公司经营的各个方面，从公司战略角度分析，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，从而是公司战略的中心主题，它决定了公司有效的战略活动领域；从公司将来成长视角透析，核心竞争力含有打开多个产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从公司竞争角度看，核心竞争力是公司持久竞争优势的来源和基础，是公司独树一帜的能力；从公司顾客角度看，核心竞争力有助于实现顾客最为看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些普通性的、短期性的好处。万科公司应根据公司所处内外部环境及经营现状，选择哺育核心竞争力的方向，尽快形成核心竞争力的主流支撑点。选择要素见下表：公司核心竞争力要素公司文化公司生存和发展的“元气”，公司核心竞争力的活力之根和动力之源，当代公司管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段，具体涉及人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团体文化、学习文化。价值观公司作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和原则，国际名优公司的四种价值观：1。人的价值高于物的价值；2。共同价值高于个人价值；3。社会价值高于利润价值；4。顾客价值高于生产价值。创新知识经济的本质是创新经济，公司家精神的根本是创新精神，公司管理思维的源泉是创新思维，公司竞争战略的精髓是创新战略，公司竞争能力的核心是创新能力。特色差别化战略，个性化经营始终是公司立于不败之地的有效利器，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便能够“惟我独尊”。人才公司的核心战略资源“人才不再是一种成本而是一种投入”，人力资本是无限资本，以人为友可成王业，以人为臣可成霸业，以人为师可成帝业。信息公司的神经“信息就是金钱”，“信息力就是竞争力”“懂得如何运用懂得的”比只拥有“懂得的”更为重要；信息深刻影响公司管理思维和管理战略。构造公司经营管理体制各要素发挥正常作用的载体，公司组织构造愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充足提高公司的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配备与整合的效率。机制使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障，人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经，将来公司的管理机制重要以柔性机制为主，刚性机制为辅。规模决定公司经营管理的范畴和边际，公司最大效益来自于“规模经济”，公司通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同公司间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范畴经济”转变。战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。制订公司各项战略应遵照六统一原则：1。阶段性与久远性相统一；2。超前性与切实性相统一；3。独特性与实用性相统一；4。原则性与灵活性相统一；5。宏观性与微观性相统一；6。指导性与针对性相统一。品牌公司形象的直接反映，好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对公司的出名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对公司的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。关系公司内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，是公司的珍贵资源和财富，“关系比产能更重要”，可最大程度减少公司的“外损”与“内耗”。制度确保组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控公司内部多个关系的有效工具，不停强化和完善当代公司制度建设已成为提高我国公司核心竞争力的基础性和核心性的工作。服务用于出售或连同产品一起出售的活动、利益或满足感，公司间的竞争将更多体现在服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等方面，当代公司的命运在顾客手中，顾客是公司的最后决定者，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。质量是产品的灵魂公司的生命，无论人本、资本、知本、成本、其基础和核心都是一种“质本”。质量管理已从过去的质量检查阶段、统计质量控制阶段发展到了全方面质量管理阶段。成本是公司绩效管理的核心问题，不仅是衡量公司投入-产出比的根本尺度，并且也是考察公司产品生产率，占有率和利润率的唯一参考。只有管好了成本公司各项业务的运行才算抓住了根本。营销是通过产品在公司和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动，通过营销最能显示一种公司的竞争力如何，21世纪的营销必须实现四个转变：1。在观念上由满足顾客向发明顾客引导顾客和留住顾客转变；2。在战略上由产品驱动向市场驱动转变；3。在原则上由4P向6C和4R转变；4。在方式上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、绿色营销等新方式、新办法转变。技术公司独有的、核心的、核心的技术，是公司高速增加和可持续发展的强大“引擎”，同时也是公司核心竞争力的直接体现，建立以产、学、研相结合为重要内容的开发机制，以责、权、利相统一为重要特性的激励机制是推动公司技术创新和技术进步的核心所在和当务之急。第二节我国房地产公司核心竞争力的现状分析我国的房地产通过２０年的成长和发展，已经含有了一定的规模和基础，房地产公司也不停发展壮大，涌现出了少数国际出名公司，在增进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。但是，我国房地产公司特别是中小地产公司，现在普遍存在着人力资源缺少、公司规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在互相模仿的阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，以及政府的土地政策与房地产信贷政策上的变化，都会迫使房地产公司面对更残酷的竞争环境，提高公司核心竞争力就成了一种必须解决的问题。分析其因素，除了宏观竞争环境上的因素外，最重要的是公司微观上的因素。１、管理模式僵化在传统的公司管理模式中，随着公司规模的扩大，管理层次越来越多、组织构造越来越臃肿，成果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了公司的竞争优势。由于管理模式僵化，公司决策也往往失灵或失误，以致错失良机或看不清形势而盲目上马某些项目，成果以失败告终。没有灵活的组织管理模式和决策机制，就不可能有竞争优势和核心竞争力。２、创新能力低下公司创新能力本身是其核心竞争力的核心部分。房地产公司缺少核心竞争力，一种重要的因素可能在于大多数公司缺少创新精神以致创新能力低下。由于对创新的重视和投入局限性，我国多数房地产公司根本不可能开发出含有市场竞争力的新品牌，更不要谈提高核心竞争力了。对房地产公司而言，品牌是竞争的核心，没有品牌就没有竞争优势，而没有创新，品牌就失去了其源泉。第三节房地产开发公司应含有的核心竞争力房地产开发公司的核心竞争力含有下列四个特性：顾客价值性，重要体现在房地产开发公司在确保顾客对房地产的合用性、安全性、卫生性和经济性规定的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面含有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或含有一定的增值空间；延展性，指房地产开发公司为满足客户的规定，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指公司所特有的，没有被现在和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储藏、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性，公司核心竞争力是在长久的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑公司长久发展的主动力，含有较强的稳定性，其生命周期也远远超出房地产开发的生命周期。房地产公司或以房地产开发为主的公司的核心竞争力能够扼要概括为土地资源、资本规模和公司经营三个方面，而把经营细分后来，又能够把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、营销管理。土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为核心的能力，在我国房地产行业刚露出雏形的时候，许多房地产公司掌握了大量的土地，甚至承当了部分政府的职能。这类公司以各地的城建开发公司、住宅建设公司等为代表，如80年代的“深房集团”，他们的核心竞争能力以拥有丰富的土地资源为特性，他们的优势就是大量的土地储藏、低廉的土地价格。但是，随着房地产市场越来越规范，土地使用权的出让逐步趋向公开、公平，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力，现有的通过多个非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐步削弱。房地产作为资金密集型行业，公司在资本规模上的优势将显得越来越重要，其重要体现在三个方面：一是可开发大规模项目，大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎；二是能够抵抗市场风险，在市场不景气状况下，许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收，造成资金周转困难，只得大幅降价出售，甚至成为烂尾盘，但如果是含有足够资金储藏的公司，就有能力度过此困难期；三是土地储藏实力雄厚，通过大规模的储藏和开发土地，能有效减少土地获得及开发成本。房地产公司如果拥有了精确把握市场，回避市场风险的能力，则无疑会使房地产公司在经营活动中得心应手。从市场实践看，优秀的设计对一种房地产公司来说也至关重要，其中涉及规划设计、建筑设计、环境设计等。消费者对住宅的功效、环境、户型等方面的规定越来越严格，某些房地产公司敏锐地抓住了市场的变化，把产品的设计能力作为最重要的核心竞争力培养，使这些公司在市场竞争中脱颖而出。在这方面万科和金地是其中的代表者。20XX年，中国一部分房地产人士倡导的新住宅运动正是以这些优秀的设计为基础，改善中国的居住环境。现在，优秀设计的价值已经完全在房地产项目的销售中体现出来。中国的房地产业在近十年来，在产品上不停创新，持续创新已成为生存之道。以深圳的住宅为例，从居住概念上，由单纯的居住发展到含有休闲、社交、健康、度假概念的社区；从社区建设上，由原来单纯的居住套间住宅，发展到涉及含有丰富设施的会所、优美的环境、完善物业管理服务的新型住宅社区，产品的创新能够说无处不在。第四节提高万科公司核心竞争力的途径随着市场的变化、政策的调节和竞争的加剧，核心竞争力的内涵也必然发生变化，公司必须通过不停的调节和完善与之相适应，哺育和提高核心竞争力已成为公司发展的重要内容。根据上述对核心竞争力的分析，结合万科公司现在的经营现状，我们认为万科公司应提高的核心能力为：在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上，保持公司长久竞争优势的能力。１、提高市场价值意识，发明市场竞争优势房地产公司产品要真正成为商品，最重要的是被消费者认购或使用，实现其商品的使用价值。价值的实现和价值的大小取决于消费者的满意度或其产品的市场优势，因而，从公司产品角度来说，公司产品的价值体现直接决定着公司的命运。房地产公司是大资金投入，高风险行业，一定要通过建造高质量、高信誉、高附加值的精品来打造公司品牌，将社会的潜在价值转化为现实价值，实现产品的最大价值；从消费者角度来说，房地产公司要以市场为导向，以消费者需求为目的，建立和完善公司的市场调研、营销体系，认真研究市场经济发展规律，善于掌握瞬息万变的市场和需求，把握行业的市场发展趋势，理解竞争对手的市场变化，根据市场的需求，科学合理地制订公司发展战略，拟定产品定位和营销方略，为提高公司核心竞争力发明市场竞争优势。２、加紧技术创新，发明技术优势市场经济是以创新为第一生存条件的环境。创新始终是房地产公司发展的一大考验。房地产业是知识密集型行业，含有技术含量高、技术原则高和技术规定高的特点，随着都市化的不停推动和发展，当代住宅不仅仅是休息、居住的场合，也是人们社交、办公和谈生意的地方，这就规定开发商不停满足消费者的多元需求，不停提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功效设立、区域划分等方面充足体现“以人为本“的宗旨，在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，重视新技术、新材料的应用，不懈追求科学合理，充足彰显产品个性，提高技术创新理念，为提高公司核心竞争力发明技术优势。３、健全完善快速高效的信息管理系统将来的市场竞争越来越依靠健全的信息管理系统，公司信息化程度的高低将对公司把握将来环境的能力以及公司内部管理沟通含有重要的作用。我们认为万科公司应更加重视信息管理系统的建设，首先在已有基础上拓展集团级的信息管理系统平台，另首先加强公司内、外部信息的收集、加工和分析解决能力。４、完善管理体制，创立管理优势房地产业是一种产业关联度