《IT项目管理》实验指导书

IT项目管理》实验指导书课程编码：205361课程英文译名：ITProjectManagement课程类别：专业课《IT项目管理》是信息管理专业本科生专业必选课程。它是以IT项目为研究对象，研究和探索项目管理的理论、方法和最佳实践。目的和任务是通过本课程的学习，使学生掌握现代项目管理的基本原理和基本方法，了解IT项目的特点，以及IT项目管理各个阶段所需的基本技术和工具，使得学生初步具备从事项目组织、项目计划、项目实施与控制、项目风险管理、项目采购、项目人力资源与沟通管理的基本技能。传统的课堂讲授只能使学生了解项目管理的概念、原理与方法，而只有通过练习才能使学生熟练掌握IT项目管理的各项技术，并且通过该实验将项目管理的各个阶段融会贯通。本课程通过各项上机实验练习和情景模拟，培养学生运用项目管理软件解决实际问题的能力，为其今后的职业生涯打下坚实的基础。目录前言一、实验方式及基本要求本课程分为十个实验，实验一到实验九需要通过MSProject2007软件工具来完成，这9个实验要求学生掌握项目从启动、规划、实施到收尾的全过程管理，熟悉Project2007的各项基本功能与操作，掌握范围管理的基本内容、WBS的制作、进度计划的制定、资源计划的制定以及时间和资源之间的关系；实验九通过编写风险管理计划使学生掌握风险识别、分析和控制的基本方法；实验十通过真实模拟招投标过程使学生掌握采购管理的流程和法规以及标书的制作。二、实验报告学生一共需要提交9份实验报告，每份实验报告要求写明实验目的、实验内容、实验步骤以及实验总结，交电子稿，报告一律采用标准A4纸张。三、实验准备首先组建项目团队。实验以小组形式进行，小组的组建由老师负责，采取抽签方式随机组合，其目的是为了培养同学们的团队意识，体验项目团队的运作模式，锻炼协调和沟通能力。小组人数一般为4-5人，并且自己选择一名同学担任项目经理，负责小组实验的全过程；每个小组给自己的团队起一个名字；最后由小组自己选择一个感兴趣的项目，经过老师审核通过后，可正式作为实验项目。本指导书中将以软件开发性项目“杭州银行储蓄业务系统”为例，供各位同学参考学习。该项目的目标为时间要求：在2011年12月2日开始，2012年5月7号结束。质量要求：提交一套符合此次合同要求的软件产品。费用要求：控制在人民币150万元以内。同学们使用项目管理软件MicrosoftProject2007，完成各个实验内容。实验一项目启动学时：4一、 实验目的熟悉项目启动的流程。要求学生根据自己所选择的项目，分析和预测影响项目现金流的主要因素，建立项目的财务模型，掌握盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和风险决策方法。掌握项目章程的编制方法；掌握MicrosoftProject2007中项目新建、项目定义和项目环境信息的设置。二、 知识要点启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。项目启动是在必要的投资决策分析、项目选择、任命项目经理等程序后，通过发布某种项目章程来将这些项目启动正式化。项目章程确立了项目的合法地位，明确了项目经理为实现项目目标所需要的权利和应尽的责任。在项目投资决策阶段，项目决策分析时所使用的数据通常都是通过对未来情况进行预测和估算得来的，因此存在项目投资的不确定性。三、 实验内容1、 项目章程项目章程的编写是项目正式启动的重要标志之一，一个完善的项目章程离不开以下元素，以开发杭州银行业务储蓄系统为例。⑴项目名称杭州银行储蓄业务系统开发项目⑵项目的重要性工作效率低下，不能符合大量群众的及时需求，给群众的生活带来不便。这是现有系统办理业务的流程中出现的一个严重问题。为了解决这一问题，让人们在办理银行业务时更加方便快捷，我们急需开发一个更为高效的银行储蓄系统，让储蓄业务不用再排队。高效的银行储蓄系统可以用系统的高速特性来节省大量的人力，并且能够极大程度上简化操作人员的工作，使得储户只需做简单的输入输出以及对于本系统的管理就可以简便的完成自己的工作；将人工计算的部分更改为系统运算处理极大的提升了速度，这样就提高了工作效率，也极大程度缩短了用户的等待时间，这样可以提高银行在行业中的竞争力；利用计算机的系统优势，可以弥补人工作业时的出错率高的缺陷，使得每一笔业务都能最大限度避免核实以及复工；利用计算机大容量存储数据库的模式来完成记录的存储，这样在工作中可以及时查证任意一条记录。⑶项目目标总目标在总投资不超过160万元的前提下开发一个集优化储蓄流程、简化用户操作过程、便于收集和统计数据、扩大客户数量功能于一身的银行储蓄业务系统，确保2012年5月31号前投入试运营。分目标120天内完成业务系统的开发2个月内完成系统的试运行成本控制在120万元以内业务系统符合实际业务需求系统运行流畅，维护方便积累相关经验，为今后建设类似项目提供借鉴⑷项目范围概述主要的项目范围业务系统需求调研，系统开发，测试与试运行，验收。主要的可交付成果项目章程、干系人管理表、范围说明书、WBS、进度计划、成本基线、状态报告、最终项目展示、项目总结报告和其他管理项目相关的文档。⑸项目经理项目经理人选项目经理的职责项目经理的主要权力包括：招聘项目团队成员，组建和管理项目团队，进行招标采购，在本章程规定的限额之内动用财务资源来开展项目活动。项目经理对在本项目章程之下成功完成项目负完全责任，既按照规范的项目管理方法对项目进行规划、执行、监控和收尾，确保项目在规定的范围、时间、成本和质量等要求之下完工。⑹主要项目干系人内部干系人来自公司内部的主要干系人包括：高层领导，财务部，人事部，开发部，资产部，公关部外部干系人来自公司外部的主要干系人包括：银行项目对接人，客户。⑺项目总体进度计划项目开始时间：2011年11月1日项目结束时间：2012年5月31日主要里程碑：•开工：2011年11月1日•项目正式启动：2011年11月11日•分析任务完成：2011年12月1日•系统设计完成：2012年1月10日•代码编写工作完成：2012年2月14日•测试任务完成：2012年3月21日•开发项目完成：2012年5月2日⑻项目总体预算项目总体预算为160万元。若项目成本超出160万元，需公司自行承担。⑼各职能部门应提供的配合财务处：为项目准备好预算资金，满足项目需要；为项目建立单独的核算账户，负责项目全过程的会计事务及资金结算；做好项目团队单据交接工作。开发部：为业务系统的开发提供决策支持和开发人员，确保项目开发工作的正常进行；为业务系统的测试维护提供技术支持。人事部：为项目的正常运行提供充足的人力资源保障。公关部：从企业层面为项目的开展提供便利的条件；为项目的开发提供流畅的客户交流信息。⑽项目审批要求授权领航者软件开发有限公司副经理王**对项目计划进行审批，并组织阶段验收；公司将从相关银行的客户经理组成项目验收小组，对项目进行最终验收；在验收小组认为项目符合要求之后，由项目发起人签字批准项目结束。(11)本章程的批准本项目章程于2011年10月29日由下列人员签字批准：姓名：朱**职务：领航者软件开发有限公司总经理2、新建项目开启MicrosoftProject2007，执行［文件］—＞［新建］或由〔［任务窗格］—＞［新建项目］〕，类似界面如下：在上图中单击［空白项目］，或单击工具栏上的相应空白图标按纽，新建一个空白的项目文件。类似界面如下：执行［文件］—＞［保存］，在出现的对话框中输入项目的名称。此处保存为“杭州银行储蓄业务系统”。2、定义项目按照项目向导的提示开始［定义项目］。输入项目开始时间（杭州银行储蓄业务系统的项目开始时间为2011年11月1日），执行［保存并前往第2步］。组选项（如果你没有在服务器上安装MicrosoftProjectServer，或者目前你不希望发布你的项目信息，那么就请选择〔否〕，反之，则选择〔是〕）最后，依次执行［保存并前往第3步］，［保存并完成］。3、设置项目环境信息选择［工具］—＞［选项］，选择选项对话框中的“日历”选项卡可以输入、查看或者修改日期、时间等设置。四、 实验思考项目章程有谁来制定？若项目经理被分配到一个时间很紧的重要项目中，怎样有效地制作一份项目章程？为什么完成日期定义后不可修改？如果要将每周的开始时间设为星期一应该如何操作？在项目的启动阶段，客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的不同观点，假如你是项目经理，你该如何办？你是公司B的一个新的项目经理，你以前为有丰富项目管理实践的公司A工作。公司B有自己的程序，但是你更熟悉公司A的程序，你该如何办？实验二识别项目干系人学时：1一、 实验目的理解项目干系人的重要性掌握识别项目干系人的方法掌握项目干系人的管理方法二、 知识要点项目干系人旨在识别受项目影响或能影响项目的所有人员或组织，并记录其利益、参与情况及对项目成功的影响力。每个项目都有众多的干系人，他们在项目上的利益各不相同，对项目也有不同的影响力。在项目启动阶段，就需要进行干系人识别和分析工作，编制干系人登记册和干系人管理策略。通常由项目经理组织项目团队成员开展头脑风暴，来识别干系人。识别干系人需主要考虑项目章程、事业环境因素和组织过程资产等方面。三、实验内容项目干系人的识别主要通过项目干系人登记册来实现，主要包括基本信息，干系人基本信息表，项目干系人需求/影响表，项目干系人分类/管理策略表。部分干系人的识别通过登记册实现如下：基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统开发项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日项目干系人需求/影响表序号项目干系人潜在利益需求对项目的影响利益相关程度对项目的影响程度1项目团队项目成员可以获取一定的报酬，体现自己的工作能力，积累项目管理的知识及经验作为本项目的实施者，项目团队成员在项目规戈IJ、执行、监控和收尾等阶段的每个环节都对项目的成败有重要影响。452验收小组体现自己的权力和专业技决定业务系统是14

能。否符合各种验收标准及要求。3财务处原先所做的年度预算中没有包括本项目的资金支出，致使本项目的资金支出和其他需要产生矛盾。能否及时提供资金，对项目的成败有决定性作用。33项目干系人分类/管理策略表序号项目干系人利益相关程度X对项目的影响程度分类获得支持或减少障碍的策略1项目团队4X5=20A支付合理的报酬，创造良好的工作氛围；严格按项目管理的方法来规范、执行、监控和收尾项目；2验收小组1X4=4C使验收小组不受干扰的独立开展验收工作；项目要求与验收标准尽量明确、具体；验收前召开协调会，使验收小组充分了解项目要求与验收标准；3财务处3X3=9C在项目规划阶段，由公司管理层出面，向财务处表明本项目的重要性，使财务处承诺按时按量提供资金并形成书面文件；提前做好现金流计划，为财务处准备资金提供方便；在项目执行阶段，及时与干系人充分沟通。四、实验思考对于软件项目，你认为最重要的干系人有哪些？请列出前5个。在实验中，你是采用什么方法识别项目干系人的？你的项目中有隐性干系人吗？识别项目干系人的依据是什么？对于不同程度影响力的干系人应该采取何种方式来使其对项目发挥正向效用？实验三定义范围学时：2一、实验目的1．了解范围规划过程和范围规划的内容2．了解范围定义的过程和使用的方法3．掌握范围说明书的编写二、知识要点定义范围旨在编制项目范围说明书，以便明确项目边界，并规定项目的主要可交付成果。项目范围是指为了完成具有特定功能的项目产品而必须开展的工作，是对项目章程中的项目总体范围的初步细化。通过定义范围，可以使所有项目干系人对项目边界达成共识，明确界定项目边界，为后续的各种项目决策奠定基础。而项目边界的确定则可使团队把资源用于范围内的工作，只做项目范围内的工作，确保资源的有效利用。通常由项目经理带领项目管理团队，依据项目章程和描述项目需求的相关文件以及过去类似项目的范围说明，来编制项目范围说明书。三、实验内容项目范围的定义通常需要经过资料收集、产品分析、确定项目工作范围和主要可交付成果、确定产品验收标准、确定项目例外工作、识别项目的主要制约因素和假设条件等步骤。以杭州银行储蓄业务系统为例，范围定义如下所示：基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统开发项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日⑴产品范围描述本项目旨在开发一套成熟的银行储蓄业务系统，最终的项目产品应该同时具备一般快速数据交互，用户管理和业务管理的功能。最终的产品应该由以下五大系统构成：储蓄系统、用户系统、软件系统、线路系统、文档系统。⑵项目产品验收标准项目系统的验收标准将包括在招标文件和相应的合同文件中注明。有关项目最终产品的验收标准，将参照储蓄业务系统的专业标准执行。⑶项目工作范围为了完成最终的可交付成功，本项目必须开展以下工作：项目业务需求分析项目开发策略制定项目开发项目模块化测试项目试运行项目二次开发修正整理文件并归档项目验收交接⑷项目可交付成果与项目管理相关的可交付成果：项目章程、干系人管理表、范围说明书、WBS、进度计划、成本基线、状态报告、最终项目展示、项目总结报告和其他管理项目相关的文档。与产品相关的可交付成果：银行储蓄业务操作界面、项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析、各种计划报表的输出、在线咨询，在线反馈，远程支持。⑸项目除外责任（例外工作）本项目为银行储蓄业务系统开发，不包括相关支持硬件在日常使用中的维护；⑹主要制约因素成本必须控制在160万元以内。为此，必须认真做好进度计划和成本预算，并严格执行。春节放假期间暂停工作。为此，必须提前做好准备，错开放假时间。⑺主要假设条件各职能部门按项目章程的要求提供支持，否则将造成项目不能按时按质完成。资金按时到位，否则将造成项目延误。四、实验思考范围定义的依据是什么？2•范围说明书与工作说明书（SOW）有什么不同？可以用哪些其他类的软件支持项目的范围管理？项目范围说明书制定以后，在项目实施过程中，用户不断提出新的需求，该如何处理？在一次项目管理过程中，你发现通过使用一种简化的开发方法可以降低操作投资并为客户节省$10,000，这种方法不会对最终的产品范围和运行性能产生任何影响。然而，如果采用这种方法将减少你们公司的营业额。你该怎么做？实验四创建WBS学时：4一、 实验目的了解WBS的实质和用途熟悉创建WBS的主要依据熟练掌握创建WBS的方法及各方法的异同熟悉WBS在项目管理中的应用二、 知识要点

项目启动后，首先明确项目产出物范围和项目工作范围，就是对项目包括什么与不包括什么的定义。而WBS是基于交付成果对项目工作进行分组，它定义了项目的全部范围。同时WBS也是项目管理中的基础文档，它提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础。创建WBS是指将主要的项目可交付成果细分为更小、更容易管理的组件，应以项目可交付的成果为导向，逐层分解成可由专人或小组负责的工作包。工作包是WBS每个分支底层的要素，即没有子要素的要素，能够可靠地安排进度、估算成本、定义质量和进行控制。三、实验内容1、 工作结构分解根据杭州银行业务流程及现有储蓄业务系统的使用情况，对项目进行分解，最终确定项目的工作范围如下图所示：2、 录入任务信息1）在“任务名称”栏中依次输入项目名称，各阶段名称，输入项目结束里程碑。得如下界面：21）在“任务名称”栏中依次输入项目名称，各阶段名称，输入项目结束里程碑。得如下界面：2）对各阶段以及项目里程碑进行降级操作。选中需要降级的任务，单击工具栏上的右箭头，即可实现降级的操作，如下图：（3）对各阶段分别进行细化分解（执行［插入］—＞［新任务］在当前任务的上方增加新任务）；在每阶段最后增加一项里程碑任务；对各阶段内的任务以及里程碑进行相应的降级操作；重复上述步骤，直到分解结束，部分结果见下图：四、实验思考编写一份实用的工作分解结构应该注意哪些问题？工作分解结构的编写对于后续工作有何影响？如何确定每个层次的工作负荷？是不是工作包细分的越多越好？在你的项目中，你采用何种方法创建WBS的？请说明理由。实验五制定进度计划学时：4实验目的1．熟练掌握项目进度计划的编制过程2．熟练掌握项目进度安排的工具和技术3．了解关键路的实际意义和计算方法了解IT类项目尤其是软件项目的活动时间估计的方法二、知识要点项目进度计划是集活动持续时间、活动逻辑关系和日历时间于一体的，用来记录项目中各项活动的计划开始时间与计划完成时间的综合性文件，为项目的执行和监控提供时间上的依据，以便各项活动按时开始、按时结束。项目进度计划可包括里程碑进度计划、概括性进度计划和详细进度计划等不同层次的计划。其中里程碑进度计划是最高层次的进度计划，仅标出项目的进度里程碑；概括性进度计划是中间层次的进度计划，常用传统的横道图表示；详细进度计划是标明全部具体的进度活动及其相互之间的逻辑关系的进度计划。三、实验内容制定初始的项目进度表，估计工期，确定任务之间的逻辑关系，绘制网络图，找出关键路径。1、 安排任务工期依据对杭州银行储蓄业务系统的前期分析，我们制定了项目的工作分解结构和各种限制约束条件，并依此编制了项目工作时间估计及工作关系顺序表、项目工作时间估计表，如下所示标识号WBS任务名称工期开始时间前置任务11前期准备8.5个工作日2011年11月2日21.1成立项目小组1个工作日2011年11月2日31.2任务分配0.5个工作日2011年11月3日241.3设备米购4.5个工作日2011年11月3日51.3.1拟米购清单1个工作日2011年11月3日361.3.2审核采购清单0.5个工作日2011年11月4日571.3.3米购2个工作日2011年11月7日681.3.4确认收货1个工作日2011年11月9日791.4启动大会2.5个工作日2011年11月10日101.4.1会场布置1.5个工作日2011年11月10日3,8111.4.2嘉宾邀请2个工作日2011年11月10日3,8121.4.3举行会议0.5个工作日2011年11月14日10,11131.4.4项目正式启动0个工作日2011年11月14日12142系统规划与分析17个工作日2011年11月14日152.1项目范围规划6个工作日2011年11月14日162.1.1确定项目范围2个工作日2011年11月14日13172.1.2编写项目范围说明书4个工作日2011年11月16日16182.2需求分析14个工作日2011年11月14日192.2.1储户需求分析5个工作日2011年11月22日问卷调查3个工作日2011年11月22日17抽样访问3个工作日2011年11月22日17

数据整理与分析2个工作日2011年11月25日20,21232.2.2银行需求分析4个工作日2011年11月14日访谈调查2个工作日2011年11月14日17数据整理与分析2个工作日2011年11月16日24262.2.3编写需求分析报告3个工作日2011年11月29日22,25272.3现有业务流程分析3个工作日2011年12月2日26282.4设计规划方案4个工作日2011年11月24日26,27292.5确认规划方案2个工作日2011年11月30日302.5.1项目经理审核1个工作日2011年11月30日28312.5.2银行代表审核1个工作日2011年12月1日3032系统规划与分析完成0个工作日2011年12月1日31333系统设计28个工作日2011年12月2日343.1总体设计15个工作日2011年12月2日353.1.1起草初步软件规范3个工作日2011年12月2日32363.1.2审阅初步的软件规范2个工作日2011年12月7日35373.1.3制定功能规范4个工作日2011年12月9日36383.1.4根据功能规范开发原型4个工作日2011年12月15日37393.1.5审阅功能规范2个工作日2011年12月21日38403.2详细设计9个工作日2011年12月23日413.2.1概念模型设计3个工作日2011年12月23日39423.2.2逻辑模型设计3个工作日2011年12月28日41433.2.3物理模型设计3个工作日2012年1月2日42443.2.4总体审核2个工作日2012年1月2日42453.3设计程序模板5个工作日2012年1月4日44463.4系统设计完成0个工作日2012年1月10日45474系统实施与测试51个工作日2012年1月11日484.1代码编写25个工作日2012年1月11日46494.2代码编写完成0个工作日2012年2月14日48504.3单元测试9个工作日2012年2月15日514.3.1寻找缺陷6个工作日2012年2月15日48524.3.2修改代码3个工作日2012年2月23日51534.4模块测试7个工作日2012年2月28日544.4.1寻找缺陷4个工作日2012年2月28日52554.4.2修改代码3个工作日2012年3月5日54564.5整体测试5个工作日2012年3月8日574.5.1找出异常3个工作日2012年3月8日55584.5.2修改代码2个工作日2012年3月13日57594.6系统试运行5个工作日2012年3月15日58604.7系统实施与测试完成0个工作日2012年3月21日59615系统运行与维护44个工作日2012年3月22日625.1现场安装与试运行30个工作日2012年4月11日60635.2试运行完成0个工作日2012年4月11日62645.3编写系统使用说明书7个工作日2012年3月22日63655.4人员培训10个工作日2012年3月22日665.4.1制定培训计划2个工作日2012年3月22日63675.4.2编写人员培训手册4个工作日2012年3月26日66685.4.3专家现场培训3个工作日2012年3月30日67695.4.4审核培训成果1个工作日2012年4月4日68705.5后期服务2个工作日2012年4月2日715.5.1建立软件维护小组2个工作日2012年4月2日6372系统运行与维护完成0个工作日2012年4月2日69736系统开发总结5个工作日2012年5月3日746.1开发过程总结2个工作日2012年5月3日72756.2获得用户反馈2个工作日2012年5月3日72766.3编写总结报告3个工作日2012年5月7日74,7577系统开发总结完成0个工作日2012年5月7日74,7578项目结束0个工作日2012年5月7日772、 设置任务工期在MicrosoftProject2007中设置工期的方法有两种：（1）在要设置工期的任务的［工期］栏中键入所需工期。（2）双击需要设置工期的任务，在其“任务信息”对话框中录入工期。我们可以输入工期的月份、星期、工作日、小时或分钟。若要表明此新工期是估计值，可在其后面键入一个问号。当设置工期为0时，则表示该任务可标识为“里程碑”，在甘特图中用钻石符号标识。声明：在Project中，能够设定工期的任务必须是没有子任务的。根据项目工作时间估计表，在MicrosoftProject2007中设置各个任务的工期，如下所示：3、 设置任务链接项目中的工作任务是遵循一定的时间顺序存在的，不同的时间顺序使得任务之间存在开始-开始（SS）――前置任务和本任务同时开始；完成-开始（FS）――默认参数，前置任务结束，本任务开始；开始-完成（SF）,前置任务开始，本任务必须结束；完成-完成（FF），前置任务结束，本任务必须结束这四种不同的关系。在MicrosoftProject2007中,我们可分别为相关的2个或多个任务创建“完成一开始”或“开始一完成”或“开始一开始”或“完成一完成”链接。具体操作为：选取需要链接的2个或多个任务，在［任务向导］中，按下［排定任务日程］，在出现的［排定任务日程］中，根据任务之间的关系单击相应的链接，点击［完成］关闭本向导。如下图所示（任务“成立项目小组”和任务“任务分配”存在“完成―开始”的任务关系）：如果需要改变或是删除任务的相关性，可以再回［排定任务日程］向导进行，不过也可以直接在线条上连续按两下鼠标左键，在出现的［任务相关性］对话框中进行相应操作。如下图所示：在项目管理过程中，较为常用的是“完成一开始”链接，已完成的任务又称为后开始任务的前置任务。MicrosoftProject2007中，还有两种方法可方便快捷的设置“完成一开始”链接（前置任务）。（1）执行［视图］—＞［甘特图］，在“前置任务”栏中直接输入当前任务的前置任务编号（若有多个前置任务，则用逗号隔开），如下图所示：（2）双击需设置前置任务的任务名称，在弹出的对话框中选中“前置任务”标签页，在该标签页下的“任务名称”栏中下拉选择当前任务的前置任务。如下图所示：根据工作顺序表，我们对各任务顺序进行设置，部分结果如下图：4、设置周期性任务当项目过程中有遵循一定周期规律的工作安排时，可以为其设置周期性任务。以“杭州银行储蓄业务系统”开发过程的每周工作总结为例，具体操作为：执行菜单［插入］—＞［周期性任务］，在“任务名称”栏中输入任务名称（每周工作总结），在“工期”栏中键入此任务发生所需要的时间（0.5d）、在“重复发生方式”下选择［每周］,并指定任务发生的频率（周五），则在“重复范围”中会自动显示该工作任务的始末日期和反复次数，按下［确定］按钮便完成输入。如下图所示：5、 设置甘特图格式执行［格式］—＞［甘特图向导］，弹出的对话框如下所示：点击［下一步］按钮，在新对话框中选择“关键路径”选项,如下图所示：继续点击［下一步］按钮,可在新对话框中设置甘特图中显示的任务信息,结束点击［完成］按钮。如下所示：继续点击［下一步］按钮,可在新对话框中设置是否显示相关任务间的链接线,结束点击［完成］按钮。如下所示：继续点击［下一步］按钮,可在新对话框中点击［开始设置格式］,如下所示：完成后点击［退出向导］按钮。此时,在［视图］—＞［甘特图］,项目进度甘特图显示如下：6、 查看网络图执行［视图］—＞［网络图］,可查看项目进度的网络图,部分效果如下所示：四、实验思考项目进度计划包括哪些内容？该计划应由谁制定？解析关键路径,分析项目经理为什么应该对此关注。说明在项目进度计划编制时应该注意哪几个方面的问题。如果考虑任务的优先级,你认为总时差大的任务比总时差小的任务要优先吗？如果项目要缩短工期,你该如何处理？实验六编制成本计划学时：2一、实验目的了解项目成本计划的重要性熟悉项目资源的类型与特点掌握项目成本的估计方法二、知识要点编制成本计划旨在把各项进度活动的成本估算逐层向上汇总，并对汇总结果进行必要的调整，从而得出整个项目的成本计划。成本计划经过批准就成为项目的成本基准，用于指导项目的实施和监控，即项目必须在规定的预算内完工。编制成本计划时，既要按工作内容进行，也要按时间段进行。编制出成本计划后，还要编制项目的现金流计划，列出每个时段预计需要的资金数额。通常还应该为应对风险而预留一定的应季储备金。三、实验内容杭州银行储蓄业务系统”的资源内容如下表所示：资源名称类型材料标签缩写最大单位标准费率培训小组工时培训100%¥45/工时财务小组工时财务100%¥45/工时开发小组工时开发100%¥150/工时维护小组工时维护100%¥30/工时后勤小组工时后勤100%¥30/工时采购小组工时采购100%¥45/工时应急小组工时应急100%¥100/工时打印机工时打印机100%¥30/工时打印纸材料打印纸¥100黑色水笔材料水笔¥20茶叶材料茶叶¥30纸杯材料纸杯¥10水果材料水果¥20从表中我们不难看出，资源的类型分为两种：（1）工时资源：按照工时执行任务的人员和设备资源，按照时间来付费，其工作往往受到时间的限制。（2）材料资源：按照资源的投入数量执行任务的供应材料或者消耗材料，按数量来计费，其使用不会受到时间的限制。在实际的项目管理过程中，工时资源是最重要的，尤其是在IT项目中，很少用到材料资源，作为工时资源的人力资源是各级项目管理者最关心的内容。1、建立项目所需的资源在MicrosoftProject2007的［项目向导］工具栏中找到“资源”快捷图示，在［资源］向导的提示下进行以下操作。为项目指定人员和设备—＞在［指定资源］窗格中选择［手动输入资源］—＞在“资源名称”中依次输入资源的名称—＞双击资源名称，在跳出的弹窗中设定此资源的类型（默认为“工时”类型）—＞点击左侧［完成］结束资源的建立。如下图所示：2、将资源分配到任务中在［资源］向导中选择“向任务分配人员和设备”，选中需要进行分配资源的任务名称，点击左侧［分配资源］按钮，选中资源后点击［分配］按钮，如下所示：或者双击资源名称，在弹出的对话框选的“资源”菜单栏下为任务分配资源，如下所示：或者选中与某一任务对应的“资源名称”空格，直接添加资源（资源间用逗号间隔），如下所示：当一个任务所需的资源数小于等于10个时，可以在添加完任务所需资源后点击左侧向导的“编辑任务和分配信息”按钮，在跳出的对话框中设置任务所需资源的单位量，点击向导下［完成］按钮完成编辑，如下所示：当一个任务所需的资源数大于10个时，只能在该任务的任务信息对话框（双击该任务弹出）中的“资源菜单栏”下进行资源和单位量的设置，如下所示：资源数和资源使用单位量均分配完毕后按下向导窗格中的［完成］完成资源的分配。3、查看资源分配状况若要查看项目当前资源分配状况，执行［视图］—＞［资源使用状况］，如下所示：执行菜单［工具］—＞［调配资源］，在“调配资源”对话框中设定由电脑寻找资源过度分配而自动调配还是设定由人工自行来进行、要进行资源调配的范围等等，一旦选择好时按下“开始调配”，然后设定调配的范围（整个资源库的资源还是当前选定资源），按下［确定］按钮完成资源的调配。如下所示：除了上面的资源成本外，IT项目还需要花费间接成本，如水电费、房租等，这些花费将以固定成本形式体现在成本估算中。由于MicrosoftProject2007中，资源类型中只要工时和材料两种类型，并没有成本类型，因此我们的做法是将成本类型的资源处理为材料资源，并将资源分配到每一个项目工作日中去。如下图所示：四、实验思考自顶向下估算方法与自底向上估算方法的优缺点。你在该实验中，编制预算时考虑了哪些不确定因素？当实际运行的成本超出预算时该如何解决？什么时候应该对IT项目使用粗数量级的、预算级的和确定级的成本估算？你提供了成本估算给项目出资人，他对估算很不满意，因为他预想中的价格比较低。他要求你消减15％的项目估算。假如你是项目经理，你应该做什么?假设你被分配为某个内部项目的项目经理，当成本规划和预算期间，你发现项目期间某个点成本很高其他实际成本稳定。这在项目中意味着什么？实验七项目进度计划优化学时：2一、、实验目的1．掌握进度控制的方法2．掌握资源受限的情况下，任务调整技术3．掌握时间受限的情况下，任务调整技术4．掌握时间资源优化思路与标准二、知识要点项目进度计划优化通常包括时间优化、时间—资源优化和时间—成本优化。在项目进度计划制定过程中，比较常见的情况是关键路线的长度大于规定的期限，所以时间优化的主要方向是缩短处于关键路线上各工序的完工时间。时间—资源优化主要解决时间优化时资源不受限制的假定条件所带来的问题。在实际项目管理工作中，压缩任何活动的持续时间都会引起费用的增加，因此我们在压缩关键活动的工期时要抓住问题的关键：怎样合理地压缩工期使项目的花费代价最小，即时间—成本优化。三、实验内容1．将整个项目工期缩短5%。说明你的调整方案较为常用的调整方案有三种，需注意每个方案对项目的影响，在实际项目中同学们可以按需采纳。1）分解关键任务，将其分解为不受资源量限制的具有可同步性的多个子任务，从而缩短关键任务工期，使整个项目工期缩短。2）缩减关键任务的工期。但一定程度上意味着增加资源的工作量，可能会导致资源的过度分配。3）为关键任务分配更多的资源来实现。前提是：增加的资源数量不能大于资源的最大可用量；增加资源必须是在主导项目工期的关键路径上；关键任务工期缩短后还必须是关键任务。2．如果不压缩关键任务的工期，你能否对该项目工期进行压缩？如果不能请说明理由，如果可以的话请给出压缩方案提示：当关键任务的日程可以部分重叠时，那么在不压缩关键任务工期的前提下，整个项目的工期压缩是有可能的。当关键任务的日程不能部分重叠时，则不能。3．计算一下，你的方案是否增加成本或资源？假设不增加成本或资源，能缩短项目工期吗？提示：同学们可根据自己的压缩方案来计算是否增加成本或资源。当关键任务能够分解为不受资源量限制的具有可同步性的多个子任务时，我们可以实现在不增加成本或资源的情况下缩短项目工期。4．将任务之间的顺序重新安排，能否实现缩短项目工期？提示：可快速赶工，如果资源受限，可考虑将任务分解为多个子任务，采用交叉作业的方法。四、实验思考制定项目的进度计划过程中必须考虑哪些因素？若任务工期调整后，关键路径会改变吗？如果资源有限，在不增加额外资源的情况下，你该用什么方法进行调整？计划调整后，若还不能达到工期要求，你该怎么办？项目经理向高级管理层提交了一份状态报告，项目经理制作了一幅CPM图，其中显示有两项活动的总浮动时间是负的，从该项分析中，管理层可以得出下列哪一项结论？实验八跟踪项目进度学时：2一、实验目的了解项目进度管理的重要性。熟练掌握跟踪项目进度的方法和技术。熟练掌握进度线的使用方法。二、 知识要点项目进度跟踪旨在保持对项目的控制，了解项目的动态，以使项目向好的方面发展。跟踪的基本目标主要体现在两点，一是找出潜在的问题以预防它们的发生，二是在出现不可修复危害之前准备好修复计划。跟踪进度的具体内容表现在影响项目进度的因素，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等。项目进度跟踪可以通过以下方式得以实现：定期举行项目状态会议，由项目组中的各个成员分别报告进度和问题；确定正式的项目里程碑是否在预订日期内完成；比较进度计划表中列出的各项任务的实际开始日期和计划开始日期；进度线以及获得值分析（EVA）。三、 实验内容将进度计划保存为基准计划在以上内容全部完成后，检查无误，需要将所做计划保存为基准计划。执行［工具］—＞［跟踪］—＞［保存比较基准］,弹出如下对话框，点击“确定”按钮完成基准计划的保存。若要查看比较基准，执行［视图］—＞［跟踪甘特图］。检查各任务的实际完工率，输入软件若要将各任务的实际完工率输入到MicrosoftProject2007中，则可选中指定任务，双击弹出“任务信息”对话框，在“常规”菜单栏下的“完成百分比”中输入项目的实际完工率，然后点击“确定”按钮。如下所示：计算进度绩效指标SPI,审查项目的进度执行情况。找出进度落后任务的原因，并给出解决办法。1） 执行［工具］—＞［选项］—＞［计算方式］，如下所示2） 点击盈余分析，在“默认的任务盈余分析方法”选择框中选择Project计算BCWP时所采用的计算方法（完成百分比）和在计算挣值汇总时所使用的特定的一套比较基准值，然后单击“关闭”按钮。如下所示：提示：改变这个设置只影响设置改变后新增加到任务清单中的任务，对已存在的任务没有影响。欲改变已存在任务的挣值计算方法，首先选择需要改变挣值计算方法的任务，然后单击“任务信息”，再单击“高级”选项卡。在“盈余分析方法”选择框中，单击需要的计算方法。3） 欲在表中查看项目和任务级别的挣值汇总，执行［视图］—＞［其它视图］，在弹出的对话框中选中“任务工作表”，再单击“应用”按钮。如下所示：4） 执行［视图］—＞［表］—＞［其它表］，在弹出的表列表中，单击“盈余分析”、“盈余分析成本标志”或“盈余分析日程标志”，再单击“应用”按钮。如下所示：提示：挣值分析表（盈余分析表）显示BCWS,BCWP,ACWP,SV，CV,EAC,BAC和VAC。使用该表可以查看到整合的挣值信息，包括关键的偏差域。挣值分析成本标志表（盈余分析成本标志表）显示BCWS，BCWP，CV，CV%,CPI,BAC,EAC,VAC和TCPI。使用该表可以分析成本偏差。进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS，同学们可自行计算。此外，若要在盈余分析表或者盈余分析成本标志表中显示进度绩效指标SPI,同学们可在表中插入新列，并设置该列的值为BCWP/BCWS。更新选定项目选定一个任务,执行［工具］—＞［跟踪］—＞［更新项目］,使用更新项目对话框可更新项目中所选任务或所有任务的完成百分比,或者重新排定未完成工时的日程。如下图所示：重新安排未完成任务选择要更新的任务，执行［工具］—＞［跟踪］—＞［更新项目］，弹出“更新项目”对话框中输入任务完成百分比、实际所用工期，开始和结束等信息。如下图所示：显示项目的进度线进度线反映项目进度状况,它是根据日期构造的垂直方向上的折线,是显示在甘特图视图中以直观方式表示项目进度的折线。进度线连接正在进行的任务,可在甘特图上创建图表以表示落后于日程的工作,尖峰可表示超前于日程的工作。在Project2007中，按如下操作添加进度线。在甘特图中右键点击需要设置进度线的地方，选择进度线，在弹出的对话框中即可添加一条当前日期的进度线。如下所示：提示：若当前无项目状态日期，则执行［项目］—＞［项目信息］进行设置。如果希望设置进度线的日期和间隔方式及线条样式，可以双击进度线，或者执行［工具］-—＞［跟踪］—＞［进度线］，出现进度线对话框，单击日期与间隔选项卡。使用进度线对话框中的日期与间隔选项卡可以进行如下设置：固定间隔显示进度线；显示基于特定状态日期的进度线；显示选定的特定日期的进度线；显示与比较基准计划或实际计划进行比较的进度线。对话框如下所示：查看日期差异1)查看任务是否按计划进行执行［视图］—＞［跟踪甘特图］，切换到跟踪甘特图视图。执行［视图］—＞［表］—＞［差异］，显示差异表。从差异域可以比较每个任务及项目的开始差异和完成差异。如下图所示：2)查看任务工时是否多于或者少于计划工时执行［视图］—＞［甘特图］，到甘特视图，执行［视图］—＞［表］—＞［工时］，显示工时表。向右拖动分隔条以显示比较基准域，比较工时域和比较基准域的值。如果要查看比较基准与实际工时之间的差异，则比较差异域的值。如下图所示：四、实验思考状态日期的重要性和作用体现在哪里？不合理的项目截至期限的存在是非常现实的问题，当你遇到这种情况时会如何处理？如何有效估计软件开发项目的工作量？挣值分析法在实践中是否能准确反映项目绩效？在什么情况下，项目经理对基线可以改变？实验九制定风险管理计划学时：4一、实验目的理解什么是风险以及好的项目风险管理的重要性熟悉风险识别过程，及其使用的工具和技术熟练掌握编制风险管理计划的步骤熟悉软件项目风险管理的策略和方法二、知识要点风险管理计划可主要分为风险分析和风险应对两部分。风险分析旨在对已经识别出的风险进行分析，了解风险发生的概率及其产生的后果，以便判断风险的严重性，并对风险进行优先级排序。风险分析帮助我们明确这些风险的优先次序，让我们在管理风险时能够有的放矢，集中力量重点处理那些主要风险，兼顾次要风险，对低级风险则只需加以观察。风险应对旨在针对已出别出并经过分析的每个风险制定应对措施，并把每个风险都分配给个人或小组负责，由他们担任风险责任人。对于项目不可承受的风险，要特别制定具体的预防和应急措施，并指定相关人员采取预防和应急措施。三、实验内容项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险应对去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。一般情况下，项目风险管理主要可归结为风险分析和风险应对。1.项目风险分析项目管理团队一般按以下步骤进行定性风险分析：确定分析方法和分析人员，编制风险等级评分表，收集并发放相关资料，开展风险分析，编制风险分析表。最终以风险缝隙表的形式体现，对银行储蓄业务系统开发项目的风险分析如下所示：基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统开发项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日项目风险分析表序号风险名称阶段概率影响描述影响程度严重性风险排序可否承受1项目审批耗时过长启动5影响项目按时启动2105否2未能取得所有相关部门支持启动3造成项目某些方面进展困难2610可3资金不到位启动2导致项目不能按时启动3611可4预算过紧执行4导致执行过程中需要增加预算，给公司带来财务压力。289可

5工程延误执行8导致不能在项目计划的时间内交付系统，从而影响项目的计划安排。3241否6项目团队能力不足执行3导致预算失准，工期安排不当、计划执行能力差等问题。397可7项目实施期间人员不能到岗执行5导致该成员负责的部分无法继续进行。影响整个项目工期。2106否8设备兼容性问题执行3造成设备不能良好使用，影响项目验收398可9验收专家缺席收尾3验收组专家人员不足，导致验收结果难以保证。1314可10不能通过验收收尾5宣告项目失败，项目团队成员在单位难以立足。3152否说明：（1）风险发生概率从低到高，包括1-10十个等级。（2）风险影响程度从低到高包括1-3三个等级。（3）严重性=概率X后果。项目风险应对针对以上的风险分析，项目团队对风险的预防和应对策略进行了分析和确定，具体的步骤主要是：收集资料召集相关人员讨论，确定每个风险的总体应对策略，确定每个风险的预防和应急措施，形成最终的风险应对计划，形成完整的风险登记册。结果以风险应对登记册显示，以杭州银行储蓄业务系统开发项目为例，风险应对如下：基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统开发项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日风险应对计划序号风险名称排序应对策略预防措施应急措施责任人备注1项目审批耗时过长5减轻专人追踪审批情况，若出现拖延情况，及时与职能部门或咼层沟通。出现因审批拖延影响开工的情形时，更改项目计戈叽进行必要的赶工.王**重点管理2未能取得所有相关部门支持10减轻提前与有关方面进行沟通，并得到学校领的支持。与该部门进行协商；必要时通知上级领导协商解决王**3资金不到11减轻做好预算，并与财向学校上级领导王**

位务部门良好沟通。