组织综合激励模型的构建与应用

组织综合激励模型的构建与应用

激励是管理过程中一项非常重要的职能。每个人都需要鼓励，创新人才也不例外。激励是调动人的积极性的过程。这个过程既涉及人的需要和动机,又涉及人的行为和目标。即激励过程是由需要未能满足开始的,需要引起动机,动机激发行为,行为又指向一定的目标。目标的实现反过来又作为结果反馈而使人产生新的需要,继而产生新的动机及行为。从20世纪20~30年代以来,世界各国心理学家、管理学家就从不同角度研究了应如何预测和激发人的动机,满足人的需要来调动人的积极性问题,并随之提出了各种各样的激励理论。根据各个理论研究切入点的不同,可以将其划分为内容型激励理论、过程型激励理论、状态型激励理论和综合型激励理论四类。其中,综合激励模型是综合激励理论的重要组成部分。1综合激励模型的总结1.1赫茨伯格保健与激励双因素论综合激励模型是美国行为学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于1968年在《管理态度与行为》一书中提出来的。这一模型以弗鲁姆的期望理论为主要框架并把以赫茨伯格保健与激励双因素论为基础而发展起来的外在性和内在性奖酬的概念引了进来,从而形成了一种新的合理的激励模型,如图1所示。总的来讲,这一模型以“工作绩效”为核心,主要突出了以下几个因素之间的关系:1.1.1努力是否会取得奖酬的期望即个人是否努力以及努力的程度取决于其所投入的努力能否导致他想要达到的绩效水平并进而获得他想得到的奖酬的期望值的大小。显然,过去的经验、实际绩效以及奖酬的价值对努力产生重要影响。1.1.2业务绩效考评的关键即个人实际能达到的工作绩效不仅取决于个人的努力程度,还受到个人能力与素质、工作条件和角色感知的影响。其中,能力与素质意味着只有热情而没有必要的业务素质难以实现预期的绩效水平;工作条件意味着必要的人力、物力和财力等环境因素是达到预期工作绩效的重要保障;角色感知意味着对组织意图与期望的领会对达成工作绩效具有重要作用,因为组织不仅是个人工作的安排者和考核者,而且是个人想获得的外在性奖酬的控制者和分配者。1.1.3工作绩效与报酬的关系即个人应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为衡量标准,尽量剔除各种主观的评估因素。1.1.4对所获报酬公平的感知即个人对所受到的奖酬是否满意以及满意的程度如何,不仅取决于其所获奖酬的多少,更取决于其对所获报酬公平性的感知。而且,个人是否满意以及满意程度如何将直接反馈到其完成下一个任务的努力过程中。即高满意度意味着完成下一个任务的高努力度,而低满意度则意味着低主观努力程度甚至是离开现有工作岗位。1.2管理员工的理论指导尽管综合激励模型以期望理论为骨干和支撑,但它却比期望理论更全面、更具有实用性的指导意义,至少它可以为管理者提供一个清晰的、系统的、逻辑缜密的用于提高其组织成员积极性的思考框架和路径规划。具体来讲,综合激励模型有以下正面启示:1.2.1明确任务和目标的明确目标即应明确的向组织成员讲清楚期望他们完成什么样的任务,实现什么样的目标,达到什么样的绩效。1.2.2个人目标的满足即明确组织成员任务目标后就应该公开的宣布其完成要求后个人目标会得到怎样的满足。为了提高奖酬在组织成员心目中的效价,应进行适当的摸底并制定科学的奖酬制度,以投其所好。1.2.3实际业务能力即管理者一方面可以采用科学的培训方法,来提高其员工的实际业务能力;另一方面也可以积极为员工创造良好的工作条件,尽力帮助他们克服工作和生活中遇到的各种困难。1.2.4增强员工的自主性即管理者应重视内在激励的作用。首先,尽量使工作内容丰富化,避免分工过细和过多的重复性工作带来的不满与厌恶;其次,给予员工一定的参与权与自主权,增加其责任感、成就感和工作兴趣;最后,积极为员工创造交往的机会和平台,以满足这些员工正常的社交需要和成就需要。1.2.5及时沟通工作的效果即管理者应向组织成员及时反馈其工作效果,以确保组织成员及时了解自身工作绩效并对相关行为进行适时修正。1.2.6综合激励模型的启发意义即奖酬的分配必须秉以公心,而且要考虑到员工需要的差异性并采取灵活多样的奖酬方法以提高奖酬的效价。尽管综合激励模型对各类组织有效的调动其组织成员工作积极性有着建设性的启迪意义。但是,“激励→努力→绩效→奖励→满足以及从满足回馈到努力”这样的良性循环路径过于理想化,它忽视了工作业绩不一定会导致奖励,适当的惩罚和批评等负激励也能对组织成员的工作业绩产生一定的刺激和激励作用。2综合激励模型在现代组织中的应用分析2.1注重能力素质的考查和综合能力的培养综合激励模型认为,个人实际能达到的工作绩效不仅会受到个人努力程度的制约,还会受到个人能力与素质的影响。即个人能力与素质直接关系到组织目标能否实现以及实现的程度如何。因此,现代组织在招聘和遴选工作中都十分注重考查应聘人员的能力和素质。一般情况下,他们会根据自身需求来设计相应的笔试和面试等,从而从多方面来考查和衡量应聘者的能力和素质。现代组织在招聘时对求职者综合能力和素质的考查是较为全面和到位的。这样做一方面可以为组织招募到优秀的成员,做到职能匹配;另一方面可以有效的保证组织成员努力拥有良好的内在基础和条件,提高组织绩效。2.2明确岗位目标和岗位要求综合激励模型认为,工作绩效目标的实现还会受到组织成员对自身角色的认识和定位的影响。即组织成员对所需完成任务越了解和熟知,其通过自身努力达成工作绩效的概率就会越高。因此,现代组织往往会通过职位说明书来向组织成员明确其任务目标和岗位要求。例如,企业在招聘空缺职位员工时会事先拟定所招募岗位的职位说明书,进而按照所设标准来遴选求职人员、考核入职员工就是其体现。此外,学生组织也通过新成员首次培训来向其明确各部门学生干事的工作目标、工作内容以及工作职责等,以帮助其尽快适应新角色并积极的投入到新角色中。2.3工作环境能提供有力保障综合激励模型认为,为了实现预期的绩效水平,必要的人力、物力和财力等环境因素的投入和优化是不可或缺的。即一个适宜的工作环境不但能使组织成员心情舒畅的投入工作;而且能激发其努力工作的兴趣和热情,再加上组织成员均拥有较好的能力和素质基础,这样一来实现其工作绩效目标就具备了可靠的保障。例如,目前许多企业不但为员工提供可观的薪资待遇,以免除其生活保障之忧,还为其创造舒适的办公条件,既包括自动化电子化的成套硬件设施,又包括提供各类盆栽花卉等,以愉悦员工心情。2.4提高员工的内在奖酬水平综合激励模型认为,奖酬是制约组织成员满意感的重要因素之一,它不仅直接关系着组织成员工作积极性的高低,更深刻影响着组织成员工作绩效目标能否顺利实现。因此,现代组织都十分重视提高员工的内外在奖酬水平,以有效的激励员工并调动员工的积极性。例如,许多商业银行在新职员入职前,都会组织和开展相关的培训工作,在培训期末时会对培训人员的学习和训练情况进行综合测评并记录入档。在这些员工真正入职后还会适时的组织一些后续的培训,以及时补充和提升这些员工的业务知识和能力。显然,连续性的在职培训是现代组织为员工创造的外部性奖酬的典型体现。3非营利组织的适用性实践是检验真理的唯一标准。综合激励模型无论在企业组织、公共组织,还是在介于二者之间的非营利组织都有一定的适用性,它对调动这些组织组成人员的积极性发挥着至关重要的作用,是激励理论有效的指导实践活动的可靠工具。但是,要想使综合激励模型最大限度的发挥其优越性,真正的体现其理论价值,还得全面考虑其适用对象的特殊性和个体性。4健全创新人才激励机制创新人才是指具有创新意识、创造性思维和创新能力的并能够取得创新成果的人才。它既包括从企业和行政事业单位成长起来的管理型创新人才,又包括从科研院所走出来的研究型创新人才,还包括从生产实践中成长起来的高技能型人才。由此可见,创新人才几乎遍布于社会的各类组织中。创新是一个民族不断前进的灵魂,而创新的基础在于人才。因此,近几年来国家都十分重视对创新人才的鼓励和扶持。例如,为了贯彻和落实《国家中长期人才发展规划纲要》(2010~2020),科学技术部和人力资源社会保障部等八部门联合发布了创新人才推进计划实施方案,以进一步加强高层次创新型人才队伍建设,为建设创新型国家提供有力的人才支撑。创新人才激励机制是指管理者依据一定的法律法规、价值取向和文化环境等,对创新人才的行为从物质和精神两个维度进行激发和鼓励的一系列规范化制度的总称。创新人才激励机制不仅是创新人才开发工程的重要一环,更是各个组织有效调动其工作积极性的合理依据。由于创新人才遍及各类正规组织中,因而创新人才激励机制的构建既依赖于国家宏观政策环境的扶持,又离不开自身组织的积极关注和切实饯行,毕竟创新人才是各类组织的核心构成人员。但是,创新人才具有区别于一般组织成员的特征,即他们素质较高、思维活跃、独立思考能力较强、民主意识较强、与时俱进的能力较强等。因此,各类组织在创新人才激励机制的构建过程中不仅需要以综合激励模型为基础,更需要结合其启示以及创新人才的特殊性。在有效把握能力与素质分析、角色感知、工作条件、培训工作的同时,有必要进一步重视以下要点:4.1创新人才激励机制的设计根据最近一项“创新型人才需求调查”显示,目前我国创新人才较不满意的需求依次是住房、带薪休假、配偶工作和子女教育。由此可见,收入水平和福利待遇依然是创新人才的刚性需求。因此,要有效的调动创新人才的积极性并构建创新人才激励机制就必须科学的设计外在性奖酬体系。一方面,提高创新人才的收入和后勤保障水平,尽量免除其后顾之忧以潜心工作;另一方面,充分了解创新人才的学习培训需求和职业发展意愿,并尽量为其提供培训学习和职业发展的机会和平台。4.2搭建创新人才激励机制在现代组织中,创新人才大多是知识型员工,相对于普通员工而言,他们更希望得到他人的注意、尊重、赏识和信任。即创新人才既拥有外在性奖酬的需要,又拥有内在性奖酬的需要,而且内在的心理需求更为强烈。在这种情况下,创新人才激励机制的构建就有必要重视其内在奖酬体系的搭建。首先,创造自由宽松的工作环境并给予创新人才一定的管理参与权,以满足其主动参与而不是被动接受管理的需要;其次,提供富有挑战性的工作并给予创新人才一定的成长和发展机会,以满足其追求卓越的需求;最后,积极营造彼此信任、彼此扶持、团结友好的组织文化,以激发创新人才合作进取的热情和动力。4.3构建绩效评估体系,增强调动的科学性科学合理的绩效评估体系既要重视对组织成员实际工作业绩的考评,又要重视对组织成员工作态度和工作能力的考察。一般情况下,创新人才都比较重视组织对自身工作业绩和努力程度的认可和肯定。因此,一个系统科学的绩效评估体系对其工作积极性的调动十分重要。首先,设置清晰明确的绩效考核标准,既要关注组织成员业绩上升的绝对额度,又要关注组织成员间业绩的横向比较;其次,选拔合格的考核主体并进行科学分工;再次,设计客观透明的考核程序并严格按章程办事;最后,公开考核结果并切实将考核结果运用于对创新人才工作的奖惩之中,做到赏罚分明。4.4进一步重视创新人才培养的公平感对奖酬公平性的感知是决定组织成员满意度的重要因素之一。每一个组织成员都会通过与他人比较其投入与回报比率来确定其分配是否公平,当员工就此产生不公平感时,就会依据其主观结论采取一些消极的行为,从而对自身工作业绩造成不良影响。一般而言,高素质的创新人才较普通员工更关注公平因素。因此,创新人才激励机制的构建就必须进一步重视其公平感的提升。首先,帮助员工树立正确的公平观,人人满意的绝对公平是不存在的;其次,建立科学的奖酬分配制度并切实按规章执行;再次,建立奖酬分配的监督机制,让创新人才拥有对分配的监督权并搭建内部沟通平台以供其民主的表达意见和建议;最后,积极培育公平文化,将追求公平嵌入组织灵魂并尽全力为创新人才创造一个公平的工作氛围。4.5强化对创新人才的满意度满意是组织成员内部动力的重要构成因素之一。它是组织成