第五章个人绩效管理

第五章个人绩效管理CompanyLogo第五章个人绩效管理

第二节个人绩效管理概述2

第三节个人绩效评估3第四节个人平衡计分卡构建4第五节个人绩效评估其它办法5

第六节个人高绩效循环系统6

第一节个人绩效理论综述1CompanyLogo

第一节个人绩效理论综述个人绩效研究的三种观点

个体差异观点情境观点

绩效监控观点

CompanyLogo个人绩效研究观点综述个体差异观点情境观点绩效监控观点核心问题哪类个体表现得最好？在什么情况下个人表现最出色？怎样看待行动过程？怎样看待行动过程？核心的假设和发现认知能力，激励和个性，专业知识工作特征，角色压力因素，情境约束行动过程因素，足够的层级关系对改进绩效的实际意义培训，人事选择，特定经验的渗透工作设计目标设定，反馈干涉，行动修正，行动改进，过程，训练，工作设计CompanyLogo第二节个人绩效管理概述一、员工绩效管理的流程.绩效评估考核绩效绩效计划目标确定达成共识指标确定绩效反馈绩效面谈改进计划绩效实施记录绩效指导辅助CompanyLogo〔一〕绩效方案个人绩效方案的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。绩效方案通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效方案会议得到的。绩效方案的沟通需管理人员与员工经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和方案达成共识。绩效方案的审定和确认，以确认双方是否达成了共识。7制定绩效目标的SMART原那么绩效目标应该是明确具体的〔specific〕绩效目标应该是可衡量的(measurable)绩效目标应该是有行为导向的(action-oriented)绩效目标应该是切实可行的(realistic)绩效目标应该是受时间和资源限制的(timeandresourceconstrained)8对应的工作要项绩效

目标目标的难度

等级潜在的障碍及可能的解决方案行动计划实施情况时间分阶段目标行动计划实施情况阶段性评语目标实现情况业绩目标能力开发目标工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划表1表2表3表49〔二〕绩效实施

收集和反响绩效信息员工辅导必要情况下的纠偏措施必要情况下的目标调整CompanyLogo在绩效实施与管理过程中，管理者要进行适时监控，对被评估者的工作进行鼓励、反响和辅导，对发现的问题予以及时解决，并对绩效方案进行调整。绩效实施和辅导主要包括了两方面内容：绩效信息的收集和绩效沟通。CompanyLogo1.绩效信息的收集收集信息的原因有:１)提供个人绩效评估的事实依据；２)提供改进绩效的事实依据；３)发现绩效问题和优秀绩效的原因；４)在争议仲裁中的利益保护。收集绩效信息的方法主要有：观察法、工作记录法、他人反响法。在实践中可以为每个下属建立一个独立的文件夹，在这个文件夹内应记录和保存以下信息：1.绩效协议的复印件2.在工作现场对员工工作行为的观察记录3.与绩效目标相关的电子邮件、客户意见与建议以及来自公司内部的有关报告4.标注重要的绩效信息。13绩效信息的记录建议采用ABCD法简写原意应该询问和记录的问题A责任区（area）属于哪个绩效目标B行为（behavior）员工所处情况与采取的行动C结果consequence员工的行为带来的结果D日期（date）发生的时间责任区行为结果日期ⅩⅩⅩ在过去三周，每周行动报告比预定时间晚造成其他部门相关革新活动的延误3/3/2014CompanyLogo2.绩效沟通１〕绩效沟通的必要性２〕绩效沟通原那么３〕绩效沟通的内容４〕绩效沟通技术CompanyLogo１〕绩效沟通的必要性〔１〕作为个人绩效评估根底的目标责任书、工作方案表必须在有效沟通的根底上完成。〔２〕正向鼓励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。〔３〕有效的绩效沟通是实现管理者职责的重要手段。CompanyLogo２〕绩效沟通原那么真诚原那么时效性原那么开展性原那么持续性原那么绩效沟通原那么CompanyLogo３〕绩效沟通的内容Text工作目标和任务

工作评价

要求与期望

CompanyLogo４〕绩效沟通技术倾听技术恰当的面部表情；防止含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态，不要随意打断下属绩效沟通技术交流技术多问少讲角度放在“我们〞反响应具体对事不对人侧重思想、经验的分享把握良机，适时反响CompanyLogo〔三〕个人绩效评估在绩效期结束的时候，依据预先制定好的方案，评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性比照评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。CompanyLogo〔四〕绩效反响绩效反馈的概念

1绩效反馈面谈的主要目的2反馈面谈的形式3有效面谈的注意事项4CompanyLogo1.绩效反响的概念绩效反响不仅是将评定结果告诉员工，更要帮助员工分析绩效目标未达成的原因，为员工的绩效改进提出有力的措施和建议。被评估者可以在绩效反响过程中，对评估者的考评结果予以认同，有异议的向上提出申诉。CompanyLogo2.绩效反响的主要目的首先，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，确保评估的透明、公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的缺乏，有利于改善绩效。再有，绩效反响可以排除目标冲突。CompanyLogo3.反响面谈的本卷须知〔一〕首先要作好事前安排，以便双方都对面谈有充分的准备与共识。给员工制定一个明确的、肯定的、有一定难度，员工通过自己的努力又一定可以完成的目标。如果面谈的对象是年龄大、工龄长的下级一定要特别注意，因为他们的地位比较为难。即使有了最有效的反响，事后追踪还是确保面谈中双方协商的行为协议得以实现的必要手段。基于员工的防御、对抗心理，面谈过程中，态度与语气的处理需要恰当的把握。CompanyLogo4.反响面谈的本卷须知〔二〕谈话时要注意以下问题：一是在面谈过程中要尽量创造愉快的气氛；二是要维护员工的自尊；三是谈话内容应该直接、具体；四是对事不对人；五是不仅要找出问题，更要诊断出问题的原因；六是要保持双向的沟通；七是要落实绩效改进的行动方案；八是在面谈前让员工先进行自我绩效评价。CompanyLogo第三节个人绩效评估个人绩效评估的类别二个人绩效评估的原则三

个人绩效评估的标准四绩效评估系统引入成功的关键因素五影响评估过程的因素

六个人绩效评估的目的

一CompanyLogo一、个人绩效评估的目的1〕晋升、离职及调职的决定；2〕组织对员工的绩效评估的反响；3〕评估个人以及整个组织在到达较高层组织目标方面的相对奉献；4〕报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；5〕评估甄选以及工作分配，决定效能的标准；6〕了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与开展的需要；7〕评估培训与开展成效的标准；8〕工作方案，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。CompanyLogo二、个人绩效评估的类别特征导向评估行为方法评估

结果导向评估

评估趋势

衡量员工的个人特性，包括工作知识、可靠性、创造性等，考核针对人的特质进行，而不根据其表现出的工作行为或者是工作结果。

主要是从员工表现出的工作行为来考核其绩效，着重的是员工如何执行工作。这种评估方法对需要人际接触的职位的绩效考核尤其重要。

就是对工作的结果作考核，着重的是员工完成哪些工作或生产哪些产品，而不是员工如何完成这些工作，对那些较不需要考虑生产或效劳过程的工作较适宜。在企业开展初期，注重工作结果的评估；开展中，既关注结果也关注过程；在开展得比较成熟之时，关注过程。在美国及一些台湾企业将职能评估作为绩效评估的主流。CompanyLogo三、个人绩效评估的原那么〔一〕内容标准化原那么〔二〕客观公正的原那么〔四〕评估经常化、制度化原那么〔五〕责、权、利相结合的原那么〔六〕绩效评估的效率原那么个人绩效评估的原那么〔三〕全方位评估的原那么CompanyLogo四、个人绩效评估的标准绩效评估标准的概念

（一）评估标准的分类（二）绩效评估标准的来源

（三）CompanyLogo〔一〕绩效评估标准的概念

绩效评估的标准是对员工绩效的数量和质量等进行评判的依据。绩效评估的标准由四个要素组成：四个构成要素，即：〔1〕指标名称〔2〕指标定义〔3〕标志〔4〕标度尺度CompanyLogo表绩效评价指标例如指标评定要素的重点内容评分一二三四五协作精神（5分）1.是否主动合作，密切协调2.当有矛盾冲突时是否斤斤计较、推诿扯皮，以本位思想支配言行3.是否能立足全局把握同事之间工作关系，并根据情况进行积极而妥善的合作54321CompanyLogo

奥博公司员工绩效考核分为三类：高层管理人员、中层管理人员、作业人员。高层管理人员考绩评分表项目内容分数54321业绩（25%）目标达成度超过达到尚可欠佳未达工作品质很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活进度追查追忆根究确实尚可欠佳不追查业绩增长度很高高尚可欠佳很低CompanyLogo中层管理人员考绩评分表项目内容分数54321业绩（25%）目标达成度超过达到尚可欠佳未达工作品质很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活工作量很多多尚可欠佳很低工作效率很高高尚可欠佳很低CompanyLogo作业人员考绩评分表〔局部〕项目内容分数54321工作能力（50%）工作时效性很准时准时尚可欠佳很低工作品质很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低CompanyLogo联合数码公司员工绩效考核标准

将评价等级分为杰出〔O〕、优秀〔E〕、合格(A)、需要改进(I)、不可接受(N)五等。等级标准杰出（O）.富有创造性地开展工作，结果远远超出预期的目标。.帮助他人取得高质量的工作成果。.在绩效目标发生变化并且受到资源限制的条件下，仍然准或提前完成任务。.工作取得计划外有重大突破的发明。.能够预见问题并且采取预防措施。CompanyLogo〔二〕评估标准的分类分类方法有四种：按评价手段分类；按评估的尺度分类；按标准的属性分类；按标准的形态分类。1、按评估的手段分类。按评估的手段可把评估标准分为定量标准和定性标准。2、按评估的尺度分类。按照评估的尺度可将评估标准分为量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、数量式的评价尺度、定义式的评价尺度。3、按标准的属性分类。可将评估标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准。4、按标准的形态分类。可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、比照式标准和隶属度标准等五种形式。CompanyLogo〔三〕绩效评估标准的来源绩效评估标准绩效评估标准的来源战略目标分解职位（工作）说明书业务流程最终目标CompanyLogo五、绩效评估系统引入成功的关键因素绩效评估系统引入成功的关键因素〔一〕强有力的支持者〔二〕沟通〔三〕企业文化〔七〕容易操作和具体化〔八〕对评估者的监督〔九〕对系统的检查〔六〕评价周期〔五〕培训〔四〕人力资源管理政策的配套CompanyLogo六、影响评估过程的因素评估结果评估的互动过程经理在评估中的倾向角色压力和要求：组织政治经理的人格：情商存在的关系被评估者在评估中的倾向反馈偏好和态度人格，自我觉察和动机程序公平感和分配公平感影响评估的互动过程的因素

CompanyLogo〔一〕评估者评估者会夸大或降低对员工的评价。夸大的原因：一是相信不好的评价会对员工的动机产生负面效果；二是希望能增加员工加薪的时机；三是不希望部门外的人看到内部问题和冲突的证据；四是防止不好的绩效档案成为员工长时间的牵拌；五是需要保护那些绩效受到私人问题影响的员工们；六是希望奖励那些付出大量努力却无明显效果的员工们；七是防止与麻烦的员工对质和发生冲突；八是希望把部门内的问题制造者通过提升的方式清理出部门。降低的原因：一是成心降低评价以鼓励员工表现的更好；二是惩罚麻烦的或者不顺从的员工；三是促使不喜欢的员工离开部门；四是最大限度的降低绩效工资和奖励的开支；五是遵守组织对高绩效评估的数量限制。CompanyLogo〔二〕被评估者动机

自我觉察，自尊和自我效能感

控制点和归因理论

反响态度影响个体在被评估时反响的人格特质CompanyLogo〔三〕评估者和被评估者的关系评估者和被评估者之间沟通的数量和质量，对评估结果有很大的影响。沟通数量越多，质量越高，对有利于评估的准确性。评估者和被评估者的态度一致性也影响着评估过程和结果。经理越了解员工的工作态度，他们就可能给出越正面的评价；而员工感知到的经理的态度与自己的越一致，他们对所接受的监督管理就越满意。CompanyLogo第四节个人平衡计分卡构建个人平衡计分卡来源

一个人平衡计分卡构建步骤

二个人战略地图

三形成个人绩效责任书四CompanyLogo一、个人平衡计分卡来源公司平衡计分卡公司使命、愿景、价值和战略部门平衡计分卡个人平衡计分卡岗位职责内部客户需求外部客户需求个人发展规划CompanyLogo二、个人平衡计分卡构建步骤第一步，制定公司战略〔参照第三章〕第二步，构建公司平衡计分卡〔参照第三章〕第三步，构建部门平衡计分卡〔参照第三章〕第四步，将部门平衡计分卡分解至个人第五步，确定岗位职责第六步，调查与明确客户需求第七步，明确个人职业生涯规划第八步，形成最终的个人平衡计分卡CompanyLogo三、个人战略地图公司战略部门发展战略内部流程客户学习和成长财务职位设计目的个人能力岗位价值和个人发展规划CompanyLogo〔一〕岗位价值和个人开展规划员工个人的工作必定效劳于岗位价值以及个人职业规划。岗位价值，岗位在公司中的价值地位，以及岗位从业者在组织价值创造过程中的价值奉献。岗位核心目标是指岗位从业者阶段性工作目标，一般分为财务和非财务两个方面。CompanyLogo〔二〕客户层面可以根据职位说明书内的工作关系和接口关系的内容，首先明确个人的客户是谁。每个岗位的客户一般分为内、外两类客户，内部客户包括组织内部的上级、下级以及平级人员，外部客户是岗位的相关利益者。其次，要明确每个客户对岗位的不同的要求，一般考虑几个方面：客户要求提供的产品或效劳是什么、与客户保持良好的关系等等。CompanyLogo〔三〕工作流程层面在工作流程层面，必须依据组织对个人的战略要求、职位说明书中岗位职责及领导的分工，找到个人在工作流中与己相关的几项重点工作内容，在内容的描述上要明确努力的方向，明确以何种形式开展此项工作。应把握几个原那么：突出与个人有关的工作；聚焦该项工作中个人的主要奉献点；工作流程层面的绩效指标一般控制在8个以内；对客户层次的几个绩效指标形成直接或间接的支持关系。CompanyLogo〔四〕学习与成长层面形成岗位的能力素质模型，然后找到岗位从业者在知识素质、经验素质、能力素质方面的能力差距；根据个人职业生涯规划来寻找自身的能力素质差距，即比照自己设定的阶段性职位目标对应的岗位胜任能力素质模型，寻找自身的能力素质差距。在学习和成长层面列明上述需要提高的能力素质，以及能力素质提升的要求。CompanyLogo〔五〕财务层面任务岗位的从业者，在开展工作时按照最优化投资收益率的原那么，争取最大的工作成果和最小的费用开支。这样就需要岗位从业者根据岗位工作的要求，列明财务取得指标或费用开支指标，或者两者都同时列明。然后，有针对性的增加收入，减少支出。CompanyLogo四、形成个人绩效责任书构建完个人平衡计分卡之后，就可以转入个人平衡计分卡的实施。实施的第一步就是根据计分卡中的指标，确定每个指标的完成期望值或完成目标，以及确定为完成目标的具体的行动方案。形成绩效衡量模板和行动方案模板。绩效衡量模板板，包括以下几个主要要素：绩效指标说明、计算公式、目标值设置责任人、跟踪报告责任人、达成目标责任人、数据来源、考核周期、上一期实际值、本次考核期期望值或目标值。行动方案模板包括以下几个主要要素：行动方案描述、方案支持人、责任人及其工程小组成员、方案开始及结束日期、阶段里程碑及其描述。53第五节个人绩效评估其它方法绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价----相对评价----比较法〔人与人相比较〕描述法量表法〔人与客观标准相比较〕目标管理法〔人与目标相比较〕图5-7绩效评价方法的分类CompanyLogo一、比较法比较法有以下几种。〔一〕简单比较法；〔二〕交替比较法；〔三〕配比照较法；〔四〕人物比较法；〔五〕强制分配法；CompanyLogo1.排序法1〕直接排序法2〕交替排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××4较差张××5最差李××顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××3差张××2较差李××1最差胡××CompanyLogo2.配比照较法AB赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0——李+++0—王++++0评价结果：钱的评价等级最高表5-6

评价要素__________CompanyLogo3.人物比较法这种比较法那么是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物〞进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王表5-7评价工程：业务知识标准人物：孙CompanyLogo4.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评价部门内员工绩效评价54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20%60%不限不限10%10%45%20%不限59二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。60量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法611.图尺度量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识:经验以及工作中的信息知识2418126Sabcd30%a（略）计划能力：对要完成工作的有效设计1512963Sabcd15%b（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力8642Sabcd10%a（略）………………………………………s:极优a:优b:良c:中d:差最终得分：62分档次划分s：80分以上a:65~79分b:49~64分c:33~48分d:16~32分最终档次：sab√cd622.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作能力54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321633.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价等级表5—13行为锚定量表法：对宿舍老师的评价

员工姓名：工作部门：评价者：评价日期：644.混合标准量表法被评价的三个维度绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不需要上级来督促。+智力中2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪明。+与他人的关系低3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左的时候，他也能够与其他人友好相处。-主动性低7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。0智力高8.这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快0与他人的关系中9.这位雇员与大多数人相处得都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的。-655.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。666.行为对照量表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己的工作十分熟练1行动迟钝-1/-2值得信赖1语言粗鲁-1/-2态度十分友好1人际关系良好1………………√√677.行为观察量表法〔例一〕评价工程：工作的可靠性1有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2能够及时地符合工程的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是3必要时帮助其他员工工作，以符合工程的期限要求。几乎没有12345几乎总是4必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是5预测并试图解决可能阻碍工程按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=0~13分很差14~16分差17~19分一般20~22分好23~25分很好68三、目标管理法目标管理法〔managementbyobjective，MBO〕指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目标，并定期与员工讨论目标完成情况。实施目标管理法主要有以下六个步骤：〔1〕确定组织目标。〔2〕确定部门目标。〔3〕在部门范围内讨论部门目标〔4〕确定个人目标。〔5〕进行绩效评价。〔6〕提供绩效反响。69四、描述法描述法〔essaymethod〕作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。不适用于区分性评价，而较适用于开展性评价。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法701.能力记录法表5—20工作能力观察记录卡

员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：项目具体事实长处短处专业知识专业技能沟通能力口头表达能力………………712.态度记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—21工作态度观察记录卡

项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识………………722.态度记录法表5—22能力记录法和态度记录法的补充指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？若无其他意见，请在相应位置签字表示认可。被评价人：日期：733.工作业绩记录法员工姓名：所属部门：