解决方案-6Sigma-全球化企业的管理革命

从“我怎样才干胜利〞到“我怎样才干不断胜利〞处理方案--6Sigma

——全球化企业的管理革命1987Motorola1988TexasInstrument1993ABB(AseaBrownBoveri)1994AlliedSignal〔即：Honeywell)1995GE…..美国及大多数世界500强公司Kodak,FordMotor,IBM,Dupont,3M,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Honda,Canon,Hicathi,LG….

6Sigma–制造业Motorola:--销售添加5倍，利润每年添加20%，累计节省140亿美圆(1987-1997)Honeywell:--1999年节省6亿美圆，飞机发动机设计到认证合格从42个月缩短为33个月GE：--1997年收益7亿美圆，1998年收益15亿美圆，1999年收益20亿美圆,每年毛利稳定在15%，估计2002年收益可达50亿美圆6Sigma--效力业GE：--金融效力业务：由一位普通律师〔6Sigma指点者〕指点将合同的评审流程程序化，使买卖能更快完成，每年为公司节省约100万美圆--动力系统部门：一个6Sigma小组仅经过更好了解顾客〔设备公司〕的需求，改善随机器携带的阐明书，就很益处理了同设备公司的摩擦，双方每年能节约几十万美圆--照明部门：一个6Sigma小组胜利改善了同最大的客户—沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争论减少了98%，加快了支付速度，每年可节约几十万美圆6Sigma--效力业潜力宏大美国：效力业提供80%的就业岗位在效力部门，由于质量低劣呵斥的损失〔返工、错误、方案流产等〕通常占总支出的50%〔消费部门只占10%-20%〕只需不到10%的“业务周期〞时间用于真正重要、对客户有用的义务，其他只是花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中6SIGMA--培育世界级企业——涵义：每一百万个/次产品〔活动〕中只需3.4个次品(缺陷〕即：99.9997%合格率99%合格的实践意义每小时遗失20，000封邮件重要机场每天有两次班机不准时到达每周有5，000件外科手术失败每月大约停7小时每年有200，000件药品处方错误不同业绩目的所达的结果99%合格率6Sigma邮局每寄出30万封信3000件寄错1件寄错每50万电脑启动4100次死机<2次死机每周播出电视节目1.68小时播放故障1.8秒播放故障什么是--“Sigma〞Sigma用来描画任一过程参数的平均值的分布或离散程度Sigma表示缺陷发生的频度，Sigma取值越高，过程不良品率越低飞镖团体锦标赛了解“6Sigma〞了解“6Sigma〞6Sigma用来描画工艺或过程中一些数值的平均值分布情况对于商业和制造业，6Sigma可以度量其运转形状的好坏运用6Sigma作为质量规范时，其根本量度单位是：每百万个样品〔活动〕中次品的个数〔DPMO〕目前各公司的Sigma程度3Sigma与6Sigma概念比较3Sigma与6Sigma概念比较“6Sigma〞值得投入吗？

--GE(通用电气〕的结果1995方案做6sigma,提出200个工程19963000个工程，每个工程平均7个月完成，培训3万员工，投入2亿美圆，获得与质量有关的1.7亿美圆报答19971.1万个工程，每个工程平均5个月完成，每个工程平均节约7-10万美圆，投入3.8亿美圆，报答7亿美圆19983.7万个工程，投入4.5亿美圆，报答15亿美圆19994.7万个工程，投入5.5亿美圆，报答20亿美圆“6Sigma〞值得投入吗？质量和本钱间的关系

—TexasInstrument6Sigma成果TexasInstrument6Sigma:结论6Sigma已接近零缺陷越高的Sigma，节约的费用越高，越低的质量本钱：-1989年，质量本钱占总本钱32%，-1993年，质量本钱占总本钱8%推行6Sigma，公司进入不断改良提高的良性循环6Sigma：优点不用添置设备，经过对人员的有效培训，然后结合严厉挑选的改良工程，按照6Sigma方法进展改良，最终到达提高质量，降低本钱，提高企业市场竞争力的目的。注重6Sigma工程的经济性，由6Sigma专家、财务部门、及公司高层指点一同思索并审查该工程的投入与收益从“TQM〞到“6SIGMA〞TQM(全面质量管理）6SIGMA1缺少整合将公司和个人结合起来2领导层的冷漠领导带头3模糊的概念一个不断重复、简单的循环4不清晰的目标明确、清晰的目标5对技术的狂热采用适合环境的工具6不能消除各部门隔阂优先考虑跨部门、流程管理7无效的训练绿带、黑带、黑带大师8以产品质量为中心注重所有业务流程6Sigma组织构造“6Sigma〞方法6Sigma----研讨过程变量与过程才干之间相互关系，即经过对过程才干的丈量，确定过程所处形状，再经过比较分析，找出影响过程才干的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，再经过“M-A-I-C〞循环，使过程才干不断提高并最终到达或超越6Sigma程度6Sigma第一步骤：全企业及整个供应链的“文化大革命〞6Sigma文化的六大主题对顾客真正的关注由数据和现实驱动的管理对流程的关注、管理、提高自动管理无边境的协作对完美的盼望；对失败的容忍实施6Sigma：阶段一：预备*区分中心流程和关键顾客*定义顾客需求*评价当前公司绩效*区分优先次序，分析和实施改良*扩展并整合6Sigma管理系统实施6Sigma：阶段二：强化*制定6Sigma方案*全面宣传6Sigma*挑选6Sigma专员*培训实施6Sigma：阶段三:实施*建立工程小组*工程执行：“D-M-A-I-C〞步骤“D-M-A-I-C〞步骤：Define:工程选择定义：选择质量关键点〔CTQ)作为改良的对象Tools:运用工具-客户需求图〔CNM)-质量功能分布〔QFD)-标杆〔Benchmark)-工程管理〔PMP)“D-M-A-I-C〞步骤：Measurement:丈量丈量过程才干，确定改良的目的，检查丈量系统的才干1.确定CTQ2.确定表现的规范3.验证丈量系统

“D-M-A-I-C〞步骤：Measurement:丈量Tool:运用工具-质量功能分布〔QFD)-潜在失效方式及后果分析〔FMEA)-量具反复性和再现性分析〔GR&R)“D-M-A-I-C〞步骤：Analysis:分析调查缺陷的缘由，选择主要的缘由为行动目的

4.明确工艺/过程的才干5.设立短期任务目的6.找出变差来源“D-M-A-I-C〞步骤：Analysis:分析Tools:运用工具-流程分析〔ProcessMapping)-过程才干分析〔CapabilityStudy)-因果分析〔Cause&EffectAnalysis)-潜在失效方式及后果分析〔FMEA)-假设检验〔HypothesisTest)“D-M-A-I-C〞步骤：Improvement:改良设计方案并进展实验，找到改良的方法7.挑选潜在的失效因子8.开掘变量之间的关系9.建立新的工艺窗口“D-M-A-I-C〞步骤：Improvement:改良

Tools:工具-公差限制(ToleranceLimits)-假设检验(HypothesisTest)-实验设计(DOE)“D-M-A-I-C〞步骤：Control:控制对改良后的工艺/过程进展控制10.验证丈量系统11.调查新的工艺才干12.实施过程控制“D-M-A-I-C〞步骤：Control:控制Tools:运用工具-量具反复性和再现性分析〔GR&R〕-统计过程控制〔SPC〕-防错技术〔Mistake-proofing〕