经典激励理论

.第4章鼓励实际鼓励概念及人性假设鼓励实际的演进史如何在组织中运用鼓励实际.第一节鼓励概念及人性假设鼓励的概念鼓励：激发或培育人的任务动机，促使人为实现既定目的，加强行为努力的过程。未满足的需求内心紧张动机行为目的满足紧张消除行为的根本心思过程.人性假设“人性假设〞：即管理中的人性观，是指管理者对于被管理者人性的根本断定，主要涉及到被管理者的需求和动机等内容，给管理者提供了一个较好的坐标。.第一节鼓励概念及人性假设对人性的假设“经济人〞〔rationaleconomicman〕“社会人〞〔socialman〕“自我实现人〞〔self-actualizingman〕“复杂人〞〔complexman〕的假设.经济人经济人的概念来自亚当·斯密<国富论>中的一段话：每天所需求的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的计划。不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话，不说本人需求，而说对他们有益处。1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性〞概念，以为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性〞形状。.社会人与“自然人〞相对。在社会学中指具有自然和社会双重属性的完好意义上的人。经过社会化，使自然人在顺应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，获得社会成员的资历。“社会人假设〞是梅奥等人根据霍桑实验的结果提出来的。这一假设以为，人们最注重的是任务中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的要素。梅奥说过：“人是独特的社会动物，只需把本人完全投入到集体之中才干实现彻底的‘自在’。〞.社会人社会人假设的主要观念有：〔1〕交往是人们行为的主要动机；〔2〕非正式组织经过人际关系的影响比正式组织的管理措施和奖励对具有更大的影响；〔3〕组织指点者该当满足职工根本生活保证、交往和友谊的需求，任务效率会随着职工社会需求的满足程度而提高。.“社会人假设〞比“经济人假设〞更具有科学性。1〕它认识到人不是独立的个体，而是生活在复杂的社会中生活，因此人在社会上生存是少不了与人交往的。“交往是人们行为的主要动机〞。2〕经过霍桑实验，梅奥等人认识到在一个正式组织中往往会存在一个非正式的组织，甚至会有非正式的指点人。由于这些非正式的组织是人们经过人际关系和感情的沟通无认识地构成的，因此这些组织能更自然地协调组织内部的关系或矛盾。证明了人是有感情的动物，而不是会说话的机器。3〕人与人之间并不是冷冰冰的关系，即使是指点者与下属，也不能只是用任务上的关系进展交往。这样会使员工产生间隔感和不安，一位优秀的指点者，必定会有很大的魅力，让员工对他〔她〕产生钦佩之情。员工任务获取报酬仅仅是获得生理和平安的需求，在这些低层次的需求满足后，他们往往会产生交往需求、受尊重的需求以及自我实现需求。.“社会人〞的假定是经过人性特征来进展的，反映了人在感情方面的特点和需求。因此作为管理者，不仅仅要用规章制度来管理，适当的时候，还要使管理人性化，使得组织更加具有活力。社会人与人性化管理.“自我实现人〞〔Self-ActualizingMan〕是美国管理学家、心思家马斯洛〔AbrahamMaslow〕提出的。所谓自我实现指的是，人都需求挥本人的潜力，表现本人的才干，只需人的潜力充分发扬出来，人的才干分表现出来，人才会感到最大的满足。人们除了上述的社会求之外，还有一种想充分运用本人的各种才干，发扬本人本身潜力的愿望。自我实现人.X实际和Y实际A、员工天生不喜欢任务，只需能够，他们就会逃避任务。B、由于员工不喜欢任务，因此必需采取强迫措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的。C、员工只需有能够就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢闲适，没有雄心壮志。(1)普通人都是勤劳的，假设环境条件有利，任务就好像游戏或休憩一样自然。(2)控制和惩罚不是实现组织目的的独一手段。人们在执行义务中可以自我指点和自我控制。(3)在适当条件下，普通人不仅会接受某种职责，而且还会自动寻求职责。(4)大多数人而不是少数人，在处理组织的困难问题时，都能发扬出高度的想象力、聪明才智和发明性。(5)有自我满足和自我实现需求的人往往以到达组织目的作为本人努力于实现目的的最大报酬。(6)在现代社会条件下，普通人的智能潜力只得到了一部分的发扬。.“复杂人〞假设"复杂人"的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需求和潜力会随着年龄的增长，知识的添加，位置的改动，环境的改动以及人与人之间关系的改动而各不一样。其二，就群体的人而言，人与人是有差别的。因此，无论是"经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。根据这一假设，提出了一种新的管理实际——超Y实际。超Y实际具有权变实际的性质，以为X实际并非一无用途，Y实际也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替运用X、Y实际，这就是超Y实际。.超Y实际根本观念：1、人怀着各种不同的需求和动机参与任务组织，但最主要的需求乃是实现其胜任感。2、胜任感人人都有，它能够被不同的人用不同的方法去满足。3、当任务性质和组织形状适当配合时，胜任感是能被满足〔任务、组织和人员间最好配合能引发个人剧烈的胜任动机〕。4、当一个目的到达时，胜任感可以继续被鼓励起来，目的已到达，新的更高的目的就又产生。.超Y实际分析个体需求1、人的需求是多种多样的，随着人的开展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需求都各不一样，需求的层次也因人而异。2、人在同一时间内有各种需求和动机，它们会发生相互作用并结合为一致整体，构成错综复杂的动机方式。3、人在组织中的任务和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需求和动机。4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门任务，会产生不同的需求。5、由于人的需求不同，才干各异，对于不同的管理方式会有不同的反响。因此，没有普遍行之有效的管理方法。.由于详细社会现实的复杂情况，针对“复杂人〞展开复杂多变的管理并非容易实现，所以有人提出管理者实践在实施一种以不变应万变的管理战略，即“权变人〞假设和“环境制造实际〞。.第一节鼓励概念及人性假设人为什么可以被鼓励〔人的行为〕需求紧张实现目的有目的的行为波折建立性行为防御性行为图4-2人的行为方式P80.第一节鼓励概念及人性假设［案例］顽皮的孩子一位老人在一个小乡村里疗养，但附近却住着一些非常顽皮的孩子，他们天天相互追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休憩，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个方法。他把孩子们都叫到一同，通知他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们曾经习惯于获取奖励的时候，老人开场逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎样吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们以为遭到的待遇越来越不公正，以为“不给钱了谁还给他叫〞，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。.［案例分析］

行为假设只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止，因此，假设我们希望某种行为得以坚持，就不要给它足够的外部理由。.第二节鼓励实际的演进史内容性鼓励实际重点研讨激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需求层次论〞、ERG实际、赫茨伯格的“双要素实际〞和麦克莱兰的“成就需求鼓励实际〞等。.第二节鼓励实际的演进史一、内容型鼓励实际〔一〕需求层次实际自我实现需求尊重需求归属需求平安需求生理需求图4-3马斯洛的需求层次实际.马斯洛需求层次实际的3个根本假设〔1〕人要生存，他的需求可以影响他的行为，只需未满足的需求可以影响行为，满足了的需求不能充任鼓励工具；〔2〕人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从较低层次到较高层次；〔3〕当人的某一层次的需求得到最低限制满足后，才会追求高一层次的需求，如此逐级上升。.需求层次实际

马斯洛以为，五个层次的需求是由低向高陈列的。马斯洛将五种需求划分为高、低两级。生理需求和平安需求属于低级需求，归属需求、尊重需求、自我实现的需求属于高级需求。马斯洛以为，在较低层次需求得到满足以前，较高层次的需求，如自尊或自我实现需求不会成为主导需求〔即使没有得到满足〕。.〔二〕双要素实际〔鼓励要素-保健要素实际〕激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属关系.赫茨伯格指出，称心的对立面并不是不称心，消除了任务中的不称心也并不一定能使任务令人称心。所以，他以为，称心的对立面是没有称心，不称心的对立面是没有不称心。称心没有称心没有不称心不称心保健要素鼓励要素保健要素与鼓励要素的对立面.双要素实际双要素实际(TwoFactorsTheory)又称鼓励保健实际(Motivator-HygieneTheory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格〔FredrickHerzberg〕提出来的。双要素实际以为引起人们任务动机的要素主要有两个：一是保健要素，二是鼓励要素。只需鼓励要素才可以给人们带来称心感，而保健要素只能消除人们的不满，但不会带来称心感。.〔三〕ERG实际美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗〔Clayton.Alderfer〕在马斯洛提出的需求层次实际的根底上，进展了更接近实践阅历的研讨，提出了一种新的人本主义需求实际。奥尔德弗以为，人们共存在3种中心的需求，即生存〔Existence〕的需求、相互关系〔Relatedness〕的需求和生长开展〔Growth〕的需求，因此这一实际被称为ERG实际。.第二节鼓励实际的演进史ERG实际ERG实际那么以为，除了人们满足每一组较低层次的需求，从而沿着需求层次往上提高的过程外，其作用的还有受挫-退步过程，即：某人假设在满足开展需求的努力中延续受挫，相互关系需求就能够作为具有重要意义的刺激里出现。他会折回去设法满足较低层次的需求，而不再试图满足开展需求，蒙受波折会导致倒退。生存需求相互关系需求开展需求.“ERG〞实际与马斯洛的需求层次的比较马斯洛的需求层次是一种刚性的阶梯式上升构造，即以为较低层次的需求必需在较高层次的需求满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG〞实际并不以为各类需求层次是刚性构造，比如说，即使一个人的生存和相互关系需求尚未得到完全满足，他依然可以为生长开展的需求任务，而且这3种需求可以同时起作用。“ERG〞实际还提出了一种叫做“受挫——回归〞的思想。马斯洛以为当一个人的某一层次需求尚未得到满足时，他能够会停留在这一需求层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG〞实际那么以为，当一个人在某一更高等级的需求层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需求能够会有所添加。.〔四〕麦克莱兰的鼓励需求实际大卫•麦克莱兰〔DavidMcleland〕提出，他以为个体在任务环境中，自动表现为三种需求：权益需求、归属需求和成就需求。X实际与Y实际X实际：人性恶实际Y实际：人性善实际.二、过程型鼓励实际过程型鼓励实际是指着重研讨人从动机产生到采取行动的心思过程。它的主要义务是找出对行为起决议作用的某些关键要素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类实际阐明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需求的满足之间建立起必要的联络。过程型鼓励实际主要有：期望实际、目的设置实际、公平实际等。.〔一〕期望实际弗鲁姆在分析了期望实际的简化方式后，进一步建立了鼓励模型。在模型中引入了3个参数：鼓励力、效价和期望率。弗鲁姆对3个参数的解释是：鼓励力是指一个人遭到鼓励的强度；效价是指这个人对某种成果的偏好程度；期望率那么是个人经过特定的努力到达预期成果的能够性或概率。因此，弗鲁姆建立的期望实际模型为：鼓励力=效价×期望率个人努力个人绩效组织奖赏个人目的ABCA：努力-绩效的联络B：绩效-奖赏的联络C：吸引力简化的期望实际方式.［案例］大学毕业生的鼓励一个刚大学毕业分配到公司的员工，很希望未来会升职，升职被他视为个人目的，具有较高的效价。他想经过努力任务去实现个人目的，当然，他以为公司的大学生很少，所以他以为目的实现的能够性也比较大，因此他具有较大的鼓励力，努力去任务。经过一段时期的努力任务，假设他的任务成果很突出，经常得到上司的夸奖、深受赏识，这时他会觉得希望大增，他会更加努力，决心干出点美丽的给大家瞧瞧。假设他的任务并未干出成果，也得不到上司的赏识，他会感到希望渺茫，因此失去鼓励力，任务得过且过，不求有功，但求无过。而对于一个不看注重提升的人，即使有望得到提升，他也不会去努力。［案例分析］要让员工坚持较高的鼓励程度，必需使得其努力可以获得绩效，绩效可以得到认可和奖励，而这种奖励又是员工所期望的，三个环节缺一不可。.公平实际横向比较纵向比较管理启示强化实际积极强化消极强化忽略惩罚.

〔二〕公平实际公平实际又称社会比较实际，由美国心思学家约翰·斯塔希·亚当斯〔JohnStaceyAdams〕于1965年提出。该实际是研讨人的动机和知觉关系的一种鼓励实际，实际以为员工的鼓励程度来源于对本人和参照对象的报酬和投入的比例的客观比较觉得。在<工人关于工资不公平的内心冲突同其消费率的关系>〔1962，与罗森合写〕，<工资不公平对任务质量的影响>〔1964，与雅各布森合写〕、<社会交换中的不公平>〔1965〕等著作中提出来的一种鼓励实际。该实际偏重于研讨工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工消费积极性的影响。.根本要点：人的任务积极性不仅与个人实践报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配能否感到公平更为亲密。人们总会自觉或不自觉地将本人付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进展比较，并对公平与否做出判别。公平感直接影响职工的任务动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实践上是人与人进展比较，做出公平与否的判别，并据以指点行为的过程。.横向比较公平实际可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，那么当a觉得到公平常有下式成立：0p／ip＝oc／ic其中：op——本人对所获报酬的觉得oc——本人对他人所获报酬的觉得ip——本人对个人所作投入的觉得ic——本人对他人所作投入的觉得.纵向比较0p／ip=0h／ih其中：0p——本人对如今所获报酬的觉得oh——本人对过去所获报酬的觉得ip——本人对个人如今投入的觉得ih——本人对个人过去投入的觉得.公平实际以为，当员工感到不公平常，他们会采取以下六种选择中的一种：1.改动本人的投入；2.改动本人的产出；3.歪曲对自我的认知；4.歪曲对他人的认知；5.选择其他参照对象；6.分开该领域。.感到不公平后能够出现的详细行为千方百计进展自我抚慰，如经过自我解释，客观上呵斥一种公平的假象，以减少心思失衡或选择另一种比较基准进展比较，以便获得客观上的公平感；还能够采取行动，改动对方或本人的收支比率，如要求把他人的报酬降下来、添加他人的劳动投入或要求给本人添加报酬、减少劳动投入等；还能够采取发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就等行为。.公平与个人的客观判别、所持的公平规范、绩效的评定、评定人有关；人的天性就是相互攀比。公平实际的启示：首先，影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，鼓励时应力求公平，使等式在客观上成立，虽然有客观判别的误差，也不致呵斥严重的不公平感。再次，在鼓励过程中应留意对被鼓励者公平心思的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上呵斥恶性循环的主要杀手。.强化实际是美国心思学家和行为科学家斯金纳〔BurrhusFredericSkinner〕等人提出的一种实际，也叫操作条件反射实际、行为修正实际。〔二〕强化实际.斯金纳〔BurrhusFredericSkinner〕生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心思学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心思学家。斯金纳以为人是没有尊严和自在的，人们作出某种行为，或不做出某种行为，只取决于一个影响要素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射〞实际，以为人或动物为了到达某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后反复出现；不利时，这种行为就减弱或消逝。人们可以用这种正强化或负强化的方法来影响行为的后果，从而修正其行为。.强化实际之心思学背景：最早提出强化概念的是俄国著名的生理学家巴甫洛夫，在巴甫洛夫经典条件反射中，强化指伴随于条件刺激物之后的无条件刺激的呈现，是一个行为前的、自然的、被动的、特定的过程。而在斯金纳的操作条件反射中，强化是一种人为支配，是指伴随于行为之后以有助于该行为反复出现而进展的奖罚过程。巴甫洛夫等的实验对象的行为是刺激引起的反响,称为“应对性反响(respondents)〞;而斯金纳的实验对象的行为是有机体自主发出(emitted)的,称为“操作性反响(operant)〞。.强化的方式：1、积极强化2、消极强化3、忽略4、惩罚.第三节如何在组织中运用鼓励实际一、鼓励的普通原那么学习鼓励实际的意义，在于运用到组织实际中去。需求掌握的原那么：〔一〕物质鼓励和精神鼓励相结合〔二〕内在鼓励和外在鼓励相结合〔三〕个人目的与组织目的相结合〔四〕按需鼓励原那么〔五〕正鼓励与负鼓励相结合〔六〕制度管理与思想管理相结合〔七〕重点鼓励与普通鼓励相结合.二、有效的鼓励方案——平衡团队的士气和业绩，意味着需求同时提高员工的称心度和消费率1、建立达成共识的目的2、协助去除任务上的妨碍3、奖励与惩罚4、继续改良5、公平的奖励6、及时的奖励及准确的反响.三、鼓励实际在实际上的运用〔一〕目的管理〔ManagementbyObjective〕

目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为规范，而使组织和个人获得最正确业绩的现代管理方法。目的管理亦称“成果管理〞，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定任务目的，并在任务中实行“自我控制〞，自下而上地保证目的实现的一种管理方法。.目的管理和自我控制美国管理巨匠彼得·德鲁克〔PeterDrucker〕于1954年在其名著<管理实际>中最先提出了“目的管理〞的概念，其后他又提出“目的管理和自我控制〞的主张。德鲁克以为，并不是有了任务才有目的，而是相反，有了目的才干确定每个人的任务。所以“企业的使命和义务，必需转化为目的〞，假设一个领域没有目的，这个领域的任务必然被忽视。管理者应该经过目的对下级进展管理，当组织最高层管理者确定了组织目的后，必需对其进展有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目的，管理者根据分目的的完成情况对下级进展考核、评价和奖惩。.1、目的管理--实际根底目的设置实际：困难的目的比容易的目的可以带来更高的个体绩效；详细的目的可以带来更高的绩效；对绩效给予反响会带来更高的绩效。目的必需被人们认可。.目的管理的过程下属参与实施绩效评价与反响制定目的.目的管理之优点①目的管理对组织内易于度量和分解的目的可以带来良好的绩效。而对于不可分的团队任务那么难以实施目的管理。②目的管理有助于改良组织构造的职责分工。在明白管理过程中，容易发现授权缺乏或职责不清等缺陷。③目的管理启发了自觉，调动了职工的自动性、积极性、发明性。④目的管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。.目的管理之缺陷①目的难以制定。组织内的许多目的难以定量化、详细化；许多团队任务在技术上不可分解；使得组织的许多活动制定数量化目的是很困难的。②目的管理的哲学假设不一定都存在。Y实际对于人类的动机作了过分乐观的假设，实践中的人是有“时机主义本