第四章 计划与计划工作

第四章计划与计划工作主讲：XXXXX本章教学目的和要求1．阐明目标的含义和性质2．阐释目标管理的特点3．描述目标管理的基本过程4．评述目标管理的优点和弱点5．了解管理计划是什么，为什么重要？6．识别和分析各种类型的计划，并说明各类计划之间的相互关系7．弄清楚程序性分析要注意的三个方面特征和经济性分析的两种方法8．掌握计划工作的主要原则9．介绍几种广泛应用的现代计划技术与方法10．明确决策的含义及其在管理中的地位11．概述决策制定过程的步骤12．区分常规决策与非常规决策13．区分确定性、风险性和不确定性决策情况14．掌握各种具体的定量决策方法的原理15．说明战略计划和战略管理的重要性16．弄清战略管理的必然性17．区分公司层、事业层和职解层的战略18．概述战略管理过程19．制定和实施战略规划本章讨论的问题1．如何划分组织目标层次？2．对建立企业的目标面言目标管理（MBO）的意义何在？3．哪些因素影响MBO的效果？4．计划与控制的关系。5．滚运式计划的基本原理与特点。6．怎样理解“计划的总目标不变，但实现目标进程可以因情况的变化随时改变”这句话的含义？7．西蒙为什么提出“管理就是决策”这一著名论断？8．如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”？9．最优决策与满意决策的关系？10．为什么说80年代以后，西方企业管理进入到以战略管理为中心的阶段？11．波特模型在环境分析中的作用。12．如何确定战略目标？13．如何实施企业战略？14．企业文化在企业战略管理中的影响与作用？计划与计划工作★第一节决策及决策过程★第二节计划工作★第三节目标与目标管理★第四节战略管理管理就是决策

享利.艾伯斯：“狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一系列活动”。里基.格里芬：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程”。赫伯特.西蒙:“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。

决策，是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优方案或策略，并加以实施的过程。计划计划计划计划决策行为决策行为与管理过程决策的类型决策决策是否重复常规决策（程序化决策）非常规决策（非程序化决策）决策的重要性战略决策战术决策决策的确定性确定型决策不确定型决策风险型决策决策的层次战略决策战略决策战略决策决策目标的多少决策的主体个人决策群体决策多目标决策单目标决策组织与决策类型程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构不良的结构良好的问题类型决策过程模型问题目标方案选择检查实施评价（包括风险）反馈（决策信息）决策（风险）分析方法否是做出研究做出决策决策的六大步骤1、发现问题，确定根因——诊断理论，弄清问题的来龙去脉，以便对症下药2、确定明确具体的目标——目标理论，澄清问题的最后目的，以扫除含糊不清之类的障碍3、列出可行备选对策或方法——交替方案理论，列出各种可以用来解决问题的候选方法4、评估方案优劣后果——评估技术，建立各种方案的数学模型，将各备选方案的优劣处数字化或明朗化5、选择最优或次优方案——最优或次优理论，从各有利弊的备选方案中，选定一个比较能达到目标的对策，以利付诸执行6、执行前的检定与控制——在正式大规模执行决策以前，先做小规模检定或预先试验，对决策执行结果跟踪、控制，以观其效决策方法决策方法定性决策方法德尔菲法专家会议法头脑风暴法电子会议定性决策方法价值分析法确定型决策线性规划法风险型决策期望收益决策法决策树法不确定型决策最小后悔值法有限理性模型手段-目标链的内涵有一定矛盾，一个简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性。决策者只要求“有限理性”。这是因为，人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。决策者在决策中追求满意标准，而非最优标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有备选方案，如果有一个备选方案能较好地满足定下的最基本要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备选方案了。直觉与决策管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。直觉潜意识的心理过程基于认知的决策基于价值观或道德的决策影响发动的决策基于经验的决策管理者根据技能、知识和训练制定决策管理者根据感觉或情绪制定决策管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理者根据道德价值观或文化制定决策管理者根据其过去的经验制定决策计划工作▲计划职能与计划工作

计划：对组织未来活动进行的一种预先筹划。包括研究活动条件、制定经营决策和编制行动计划等内容。▲计划工作（制定与执行计划）

计划（PLAN）：就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。计划的作用在于计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。计划常可以分为战略性计划和作业计划、长期计划和短期计划、指导性计划和具体计划。▲计划工作的步骤定义问题/专题收集相关数据开发多种方案评估结果选择最佳方案方案实施结果考核一个完整的计划过程计划工作的步骤描述宗旨评估状况挑选可行方案确定目标制定计划方案评价备选方案确定前提条件编制预算制定辅助计划计划工作与组织层次战略计划运营计划高层经理中层经理基层经理计划评价标准⊕程序性分析﹡客观性

客观性是由对适当资料正确的观察、记录、分析和解释而产生的。计划工作过程中遵循科学方法的程度，决定着这个过程的客观性的程度及最后产生的计划的客观性。﹡结构化程度

结构化程度是评价计划的格式和计划构成组织行动的程度的标准。结构良好的计划能够准确地被执行。测定结构化程度时考虑的因素有：全面性、时间幅度、职责任派和控制特性。﹡机动性最有助于计划的稳定性和可能成功的特性是计划的机动性。机动性来源于可以拟定可供选择的替代方案。计划评价标准⊕经济性分析﹡资源有效利用程度它反映某计划对资源有效利用的情况，主要借助于边际收益和边际成本这两个概念来进行。﹡成本—效益（不是收益！）分析成本—效益分析，主要适用于那些不能用经济效果来评价计划的情况，如政府部门、教育机关和宗教、慈善事业单位等。它可以用来评价城市重建规划、确定地方政府在大学四年制学院和社区学院之间财政资源分配，以及确定从各种行政人员报偿方案中得来的效益。现代计划技术与方法滚动计划法2000~2004年的五年计划具体较细较粗200020012002200320042001~2005年的五年计划具体较细较粗20012002200320042005计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整本年实际完成计划与实际差异现代计划技术与方法网络计划技术投入产出法0041318245208131924520双线为最优路径全面预算法目标与目标管理

目标是目的或宗旨的具体化,它是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。目标能够为管理决策确立方向，并可作为标准用以衡量实际的成效。目标具有多样性、层次性、网络化等多重特性。企业目标：1、获得一定的利润和投资收益率2、重点研究连续开发的适当产品3、扩大公众持有的股票所有权4、主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金5、在国际市场中销售产品6、保证优势产品的竞争价格7、取得行业中的优势地位8、遵循企业经营业务所在的社会价值大学目标：1、吸收特别优秀的学生2、在某些学科与专业领域提供基本训练3、培养社会需要的各类专业合格人才4、聘请有名望的教授5、建立优秀的教师和科研人员队伍6、通过研究发现并组织新知识7、通过学费和捐赠来获得支持8、加强合作以扩大影响和壮大实力组织目标的多样性目标的多层次性社会经济目标宗旨组织的总目标具体目标专业系统目标部门和单位目标组织的总目标与个别目标部门目标个人目标个人目标董事会高层主管部门主管次层单位主管低层单位主管目标管理目标管理（ManagementByObject，缩写为MBO）是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位或成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效率地实现目标。目标管理，又称成果管理或标的管理。是由美国经营管理专家彼得德鲁克教授在1954年倡导的一种管理哲学。它是采用行为科学理论以及人性的参与管理的方法，使各级主管和部属会集协商，制定共同目标，确定彼此的成果责任，并由自我控制、自我评核，借以激励组织成员责任心与荣誉感，发挥工作潜能。目标管理的特点：明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效。目标管理的步骤MBO计划的典型步骤1、制定组织的整体目标和战略2、对下属单位和部门分配主要的目标3、下级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标4、部门的所有成员设定自己的具体目标5、上级与下级共同协调实现目标的行动方案6、组织实施行动方案7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理的过程与步骤企业目标计划工作前提关键项目目标相应组织机构上级的目标可以利用的必要资源上级对下级提出的目标建议下级对目标的初步说明下级的目标下级正在进行的工作下级取得最终成绩上级定期检查进度改进措施与上级保护新调目标输入最后检查和业绩的评价相互一致目标管理可能影响可能影响目标管理的优缺点目标管理的优点1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效2、目标管理有助于改进组织结构的职责分工，发现授权不足与职责不清等问题3、目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系目标管理的缺点1、偏重操作而忽视管理2、制定目标缺乏统一指导3、制定目标的困难4、过多强调短期目标5、哲学假设不一定都存在6、目标商定可能增加管理成本7、缺乏灵活性8、有时奖惩不一定都能和目标成果相配合也很难保证公正性企业战略的概念⊕战略与企业战略战略：是指从战争的全局出发，分析构成战争全局的各个局部、部分、因素之间的关联，找出影响并决定战争全局发展的局部或因素，而相应作出的筹划和指导。企业战略：在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划。美国哈佛大学迈克尔.波特教授：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。⊕企业战略的特点⑴目的性；⑵长期性；⑶对策性；⑷系统性。⊕企业战略的构成

企业战略至少可以分为三个层次：⑴公司层战略：也称总体战略，它包括公司的使命及方针、公司总体目标、战略态势、事业组合等。⑵事业层战略：在公司层战略指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。⑶职能层战略：职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。包括产生战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。企业战略层次图

事业部战略A生产战略生产战略生产战略生产战略公司层总体战略事业部战略A事业部战略A正确理解企业战略的含义明茨伯格：以计划为基点将企业的战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划下产生的。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发的应变的组合。“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。“战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。在当今瞬息万变的环境里，企业战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地做出反应。企业中有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展动力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。战略管理过程⊕战略管理的概念

战略管理：是指对战略目标形成、战略对策制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致可分为战略规划和战略实施两个阶段。

50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70年代的重心是财务，80年代起重心转移到战略管理。战略管理过程第一阶段：战略规划第二阶段：战略实施规定企业使命制定方针分析外部环境分析外部环境确定战略目标选择战略类型设计战略方案战略方案评价与决定战略实施准备战略实施推进战略实施评审控制战略管理过程企业的使命和目标外部环境内部条件提出战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划选择企业组织结构冲突、公司政治和变革人员管理和制度选择企业控制方法将企业战略与企业结构企业文化和控制方法相结合战略分析战略选择战略实施战略执行过程⊕变战略为计划。⊕整合企业资源（人财物）。⊕实行组织变革。⊕分解落实计划指标。⊕协调计划执行。⊕控制目标实现平衡计分卡与战略评价平衡计分卡（BalancedScoreCard)

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