做一名合格的计划主管工作计划

完成，决不许拖延到下一天去完成，以免影响下道工序的施工和胎位的使用。3）计划的打折与调整：先前我们就力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主办；同时要让员工对我们的目标产生认同感，让员工感觉到自己所做定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到团体中工作；让权人完成不了一个系统性工程计划的编制和管理，要想使计划船厂的计划真正达到可预见性、针对性、可控性、具有完成，决不许拖延到下一天去完成，以免影响下道工序的施工和胎位的使用。3）计划的打折与调整：先前我们就力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主办；同时要让员工对我们的目标产生认同感，让员工感觉到自己所做定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到团体中工作；让权人完成不了一个系统性工程计划的编制和管理，要想使计划船厂的计划真正达到可预见性、针对性、可控性、具有 标成功；追求利润是企业经营的目标；生产计划是利润的保障，是企业管理的第一目标；组织生产要以生产计划为依据；生产监督要以生产计划为准绳。1、首先要了解计划的概念和要求是在一定的设施、设备配备的条件下，实现人、场地、设备的最佳安排，实现作业流程的完美结合，从而获取最大的产能。是公司、各个部门、各个作业区以及各个班组，为了实现某项目标和完成某项任务而事先做的安排和打算；是均衡、组织生产的方法；是资源整合和负荷平衡，确保生产进度得到有效控制的方法。何。2、计划的特点1）预见性；这是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述，楼阁；反过来说，目标定得过低，措施方法都没有创新性，实现虽然很容易，并不4）考核性、严肃性；计划一经通过、批准或认定，在其所指向的X围内就具有了约束得违背和拖延，给公司的业绩考核提供了依据3、计划的作用减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用、推动作用又有考核作用。哪些分段构成的，吊装时间的偏让，船坞船台周期，所以一般来说搭载网络图也属于大日程计划的一种。需要在新效率；作为领头人要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一、系列化生产（批量化）、生产的难易度（生产周期）、所制物件的大小、设备的摆放、材料托盘的摆放、缓冲场（富余2只）哪些分段构成的，吊装时间的偏让，船坞船台周期，所以一般来说搭载网络图也属于大日程计划的一种。需要在新效率；作为领头人要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一、系列化生产（批量化）、生产的难易度（生产周期）、所制物件的大小、设备的摆放、材料托盘的摆放、缓冲场（富余2只）3）分段置放场地同样也是计划需要考虑的，首先要分类置放，涂装前分段与涂装分段要进行区分置 2）计划是现代化造船的保障；所谓现代造船模式，可理解为以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，以船体为基础，以舾装为中心，壳、舾、涂作业在空间上分道，时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。计划就是使现代化造船中的各个环节实现环环紧扣，统筹合理的安排，实现无间隙生产。数据库是计划编制的依据；数据库是一个记忆保存系统；数据库是人们为解决特定1）制定公司统一的编码；在为防止业务混乱，保证生产效率，实现精细化造船，达到图纸编码、托盘清单编码以及材料编码为一起编码体系；使每一个管理阶段、生产力，以从大到小或从高到低的顺序，按一定规则形成层次结构，这样整理，查询工2）完善船厂数据库的搜集整理，实现数据标准化的同时，我也必须对我们的数据库进了每X图纸的设计、各材料采购、外协件和自制件的制作、模块托盘、制造、涂装、把我们的周期数据收集的更细，一直到各个工种。C）托盘清单：我们要把每一个施清单越细、越到位，那我们的生产管理越方便，材料流失就少；到时和材料采购挂我们不能落下任何材料，哪怕是一个乒乓球，只要是应该配备到船上的东西我们都应该有记录，到时都要根据节点时间编制相应的采购清单。需要说明的是每条船的大型设备以及采购周期较长的材料应该单独列出，制定专项采购计划，在大日程计划编制后反映出来。E）图纸清单：要根据基本图纸、安装图纸、制造图纸、托盘清单以及区域和分段来进行分类，以方便编制图纸计划和相关业务的查找。F)船厂三年滚动日历，在计划安排时要避开法定休息日，使之成为突发事件、设备维护、生有的船厂的设备维修保养计划也是由生产计划管理室制定的，那我们就要收集计划3）数据库要及时更新，补充新的数据；但在修改数据的同时，一定要做到保存原有的2、产能的摸底每一个船厂都有自己的设计产能和实际产能，而设计产能它只是一个目标而已，这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不划开完工时间又是和下道工序紧密相扣的，而且是根据搭载的需求时间倒推出来的，如等双层底做完开工，那么我、在什么时间做事、什么时间做完事、结果如何。3）计划要做得精细，但不要杂乱；要通俗，又不要深奥；要形节上争取时间，保证纳期；材料进库要在生产需求时间的前这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不划开完工时间又是和下道工序紧密相扣的，而且是根据搭载的需求时间倒推出来的，如等双层底做完开工，那么我、在什么时间做事、什么时间做完事、结果如何。3）计划要做得精细，但不要杂乱；要通俗，又不要深奥；要形节上争取时间，保证纳期；材料进库要在生产需求时间的前7天完成，要让每一种材料都有自己的平衡时间、托盘 原先的生产流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因导致了我们的产能没有达到我们的预定目标；同时也有可能我们建厂时的设计把产能定的过高；出于多方原因，要想让我们的计划实施起来切实可行，满足计划的四大特点，我们必须对新建船厂实及时进行调整和修正；同时也作为计划调整的依据，不能在厂内完成的计划应及时外到时要关心的是各阶段生产计划的反馈，以并及时更新数据库；在每一个新的成型开工前和完成后，都要进行一次针对性的测算，并及时补充到数据库。场地管理是生产计划中很重要的一块，如何让船厂场地最大化的使用，又能实现节拍均衡生摆放、材料托盘的摆放、缓冲场地、划分的合理性以及五S管理等等。必须在场地划分时进行合理的分配，且实现胎位定置管理。例如：机舱双层底分段在胎的建造周期为30天；而货舱的双层底分段的每阶段段而实际的在胎周期可能只有10天（因为第一阶段和第二阶段在施工过程中可以交叉两天施工，但它需要有两个胎位来交叉施工所以在计算货舱双层底分段的舱双层底和27个货舱双层底分段计算、每月以生产两条船分段计算，我们就必须安排2个机舱双层底胎位和22个货舱双层底胎位才能满足市场计划需要。放分段的数量，剩余的施工、移动的安全、五S管理等多方面进行考虑，让每一个下胎的分段都有一个安置的场地。4、生产流程要想生产保障好，计划跟着流程跑；可见掌握生产流程对于生产计划的编制来说是多么的重要，要想把计划做细、让生产流畅，我们必须要做到以下几点：个胎位施工阶段的物量相似，为胎位均衡生产铺垫。者计划没有跟着流程走，就可能发生需要的材料不能按时供给、所需要的材料不知问谁拿、部门间的界定不明确产生相互推诿、材料不全、补料难等等，从而严重影响生产。（富余2只）3）分段置放场地同样也是计划需要考虑的，首先要分类置放，涂装前分段与涂装分段要进行区分置馈可以了解工艺创新和设备推广所带来的好处；生产各阶段工时的量是可以在节拍均衡生产的各班组人员投入的一（富余2只）3）分段置放场地同样也是计划需要考虑的，首先要分类置放，涂装前分段与涂装分段要进行区分置馈可以了解工艺创新和设备推广所带来的好处；生产各阶段工时的量是可以在节拍均衡生产的各班组人员投入的一天加班抢个3-5天时间，在后续的分段预装中在抢1-2天，这样我们反而不会产生整体计划的延误；在特殊情我们就应该努力去完成，不能因为你一个部门完成不了而影响整个经营目标计划，所以我们要找出不能完成计划的 尤其在生产计划细化中一定要明确，要让各部门、作业区、各班组拿到的计划与自己的工作划分完全吻合，一目了然。5、建立分段节拍均衡生产的生产体制：因为它受胎架和胎位周期的控制，所以要想让我们的计划真正的达到杜绝打折的现象发生，就必须实现定置节拍均衡生产；部门设计的时候尽可能考虑分段胎架的通适性，以及各阶段各工种的一个工作量的合理性，设计达不到的可以通过组件前移的方法施工，尽可能使各阶段各工种胎位周期、工时相差不大；2）在实行每天分段阶段性上胎数的控制和各阶段各工种胎位周期的控制（所位分段的阶段性就施工工艺来定，在工艺制定时一定要考虑工作量的均衡人员进行配备，使阶段性工作量最大时通过每天加班两小时就能完成为宜，这样我们可以通过星期天缓冲日加班来弥补，过分小的分段可以穿插在小工作量分段按适用X围的大小不同，可分为集团经营计划、船厂滚动计划、部门生产计划、作业区该是按管理划分的计划方式；1）节点计划也叫做年度生产经营计划，是船厂根据经营目标、手提合同订单的规定、2）大日程计划是签订合同后编制的建造总进度计划，它里面包含了所造船的相关数据，以及各个生产节点时间，包括了准备文件各节点时间、主要设备材料订货节点时图是在中日程计划中起承上启下的作用，其重要性很强，它包含了我们船坞船台坞船台周期，所以一般来说搭载网络图也属于大日程计划的一种。需要在新船签产工程进度而编制出的日程计划。根据各个船厂的管理不同，编制的分类也不同，一般分为大型设备和采购周期较产生了12天左右的计划延误时间，到时就是别的分段都做完了，在总组或者搭载时还是要等她，导致了整艘船后预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施计划的跟踪要有专人，每天按计划检查当天的订货和纳期材料，看有没有材料订货滞后，如果滞后就应该在中间环产工程进度而编制出的日程计划。根据各个船厂的管理不同，编制的分类也不同，一般分为大型设备和采购周期较产生了12天左右的计划延误时间，到时就是别的分段都做完了，在总组或者搭载时还是要等她，导致了整艘船后预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施计划的跟踪要有专人，每天按计划检查当天的订货和纳期材料，看有没有材料订货滞后，如果滞后就应该在中间环 船生产开工前6个月编制。它包括了预处理、切割、加工、小组、分段先行（上胎板拼板、划线、余量切割、段预装交验、分段冲沙、分段涂装、分段涂装交验、平面总组、平面总组舾装、平面总组涂装、平面总组交验、立体总组、立体总组舾装、立体总组涂装、立体总组交验、船坞船台搭载等各个施工阶段，以及生产各阶段时间安排。也可以说这是一个计划提供给生产计划管理人员的各生产阶段的掌控时间，上生产环节与下生产环节的环扣。它是以单船编制的计划，且船坞船台搭载是与后行中日程计划是相交叉的项目。B）后行中日程计划是以区域为生产管理的计划，区域的形成是根据搭载网络图里涂装以及部分的轴舵系等，加上后来的大区域或者整体的调试试航工作。在编制各区域生产计划时要考虑各个工序的合理安排和各工序的先后作业循序，相互之间不要产生影响，能交叉的尽可能交叉作业，以减少作业周期。它是以单船编制的计划，且船坞船台搭载是与先行中日程计划是相交叉的项目。较多，可能会发生同一时间胎位不足的问题，所以我们必须依据定置胎位和同一类型分段需求时间的先后进行生产调整，胎位满足不了生产的分段应及时提出外依次调整。D）制造中日程计划是场地胎位调整计划和后行中日程计划的生产保障计划，她主要包含了E）图纸计划是也是场地胎位调整计划和后行中日程计划的生产保障计划，是根据基础、建生产各阶段符合建造工程点的时间，来编制出的日程计划；F）材料计划是一切生产计划的保障，材料计划是为了把船舶建造中需要的各种船体、舾装材在适当的时候把适量的物品提供到适当的场所中去，使从设计部门发放POR(购买要求)，签订订单合同，下水，海运，到船厂需要天数为止的符合生G）物量平衡计划是对初始节点计划中计划特点的丈量和计划调整的依据，也是各段的生产负荷和现有日程计划中的各部门、各生产阶段的计划负荷进行比较，让超负荷计划尽早发现，并进行计划的合理调整。对比负荷可分为重量、工时、拼划开完工时间又是和下道工序紧密相扣的，而且是根据搭载的需求时间倒推出来的，如等双层底做完开工，那么我的钢厂规定每种板规要达到一定的X数才会生产，所以我们在采购前就需要事先考虑，板规采购数量不足时要考虑间长短编制经营计划、三年滚动计划、年度节点计划，但每条接单新船，在合同签订后10划开完工时间又是和下道工序紧密相扣的，而且是根据搭载的需求时间倒推出来的，如等双层底做完开工，那么我的钢厂规定每种板规要达到一定的X数才会生产，所以我们在采购前就需要事先考虑，板规采购数量不足时要考虑间长短编制经营计划、三年滚动计划、年度节点计划，但每条接单新船，在合同签订后10天内就应该纳入经营计力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主办；同时要让员工对我们的目标产生认同感，让员工感觉到自己所做 装长度、切割长度、吊装分段数、加工块数、管子根数、焊接长度、冲沙面积、涂装面积、分段数等等。4）月度计划是场地胎位调整计划、后行中日程计划、制造中日程计划、图纸计划和材料计划的后续产物，基本上只要从以上计划中按时间段提取就行；但有时我们会根据现场生产细化、减少托盘材料积压、节拍均衡生产的原则，对提取出的计划在进行细化，使生产更完善。5）周日计划是月度计划时间上的取点，是生产各阶段每天掌控生产进度、生产当量的计划；现场生产管理者，根据它控制生产进度，知道每个阶段的每个工种的工作，每天必须工作到什么状态，能不能完成，不能完成的要申请加班或增加人手，乃至于利用缓冲时间来解决，达到从最低点保证生产计划的完成，五、计划的管理让她发挥作用，首先必须让她遵守相应的体系文件、迎着先行制定好的工艺流程路线运作；要对每一个阶段、每一个环节的计划进行跟踪，计划的管理在于严肃性，要采取预防在先的原则，切忌让楼牌效应在生产计划中发生是我们的职中之责，为了这些我们必须从以下几点管起：要在生产需求时间的前7天完成，要让每一种材料都有自己的平衡时间、托盘制要根据钢厂的实际生产来定，有的钢厂规定每种板规要达到一定的X数才会生产，所以我们在采购前就需要事先考虑，板规采购数量不足时要考虑追加采购，不能让采购在钢厂浪费时间。至于图纸计划的跟踪基本上应该由设计部门内部统一管理，统筹安排，每天检查。制造中日程计划也属于生产保障，所以她的生产制造管理和下面相同。2）生产计划管理：生产计划管理我们要从生产监造和生产制造两个方面着手；生产监如果分段在开完工时间还没有达到状态，就意味着对后续计划以及相关联计划的场地胎位调整计划和后行计划中的生产各阶段时间来进行控制，我们要跟踪施工影响下道工序的施工和胎位的使用。3）计划的打折与调整：先前我们就讲到计划是生产控制的相关文件；计划的成功，决定了企业实现经营目标成功；在我碰到的好多管理人员里，在生产例会上往往会成功吗？既然我们的经营目标已经定了，我们就应该努力去完成，不能因为你一个部门完成不了而影响整个经营目标计划，所以我们要找出不能完成计划的问题所在，不能利用计划打折来回避问题，而是要解决问题，在其它影响生产的问题去完成，从而实现计划的可控性和完整性，也使公司的经营目标能够完成；而在模式，可理解为以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，以船体为基础这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不，实现作业流程的完美结合，从而获取最大的产能。是公司、各个部门、各个作业区以及各个班组，为了实现某项调好需求之间的矛盾，对不可协调的应及时调整计划并提出整改计划；2）要和自制件部门多沟通协调，掌握自制模式，可理解为以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，以船体为基础这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不，实现作业流程的完美结合，从而获取最大的产能。是公司、各个部门、各个作业区以及各个班组，为了实现某项调好需求之间的矛盾，对不可协调的应及时调整计划并提出整改计划；2）要和自制件部门多沟通协调，掌握自制 生产计划不饱满的时候，我们的生产安排更不能打折，这时候的计划打折，就标志着生产成本的增加、生产资源的浪费和生产节拍的打乱，我们可以通过调整，安排专门的一天、两天进行设备维护保养等等，从而保证每天生产计划的饱和；随意调整计划是计划中的大忌，而且每一个调整计划的人员都有自己的理由，但到最后可能会产生整体计划延误的情况；人员在等了两三天的时候调整了一个认为胎位周期短的双层底分段在原先胎位上吊能力达到140T的场地施工，加上我们的计划开完工时间又是和下道工序紧密相会延误双层底的胎位建造周期10天+先前等待2-3天=12天左右的时间，那我们由于胎位计划的调整就产生了12天左右的计划延误时间，到时就是别的分段都做完了，在总组或者搭载时还是要等她，导致了整艘船后续时间的延误；如果我们让批，在由计划编制人员根据实际生产情况，在不影响整体计划的前提下提出意见，经计划主管批准调整；但如果没有获得任何一方签字，计划都不可以调整，这就是计划的严肃性，对任何一个擅自调整计划的人员都应该根据生产计划管理体系文件进行处理。4）计划反馈与工时统计：通过计划的反馈，我们可以及时掌握计划执行情况、及时发现问题、总结和分析反馈数据、以及通过反馈可以了解工艺创新和设备推广所带来的好处；生产各阶段工时的量是可以在节拍均衡生产的各班组人员投入的一个依据，通过工时统计结果的对比，我们同样可以发现各阶段各工种的熟练度，对以后的难易度计算有很大的帮助，同样对新工艺、新设备推广所带来的好处进行比较；5）实现计划周报制度，要让周报人人都可以看到，公布各部门的计划执行情况（这里并根据计划管理体系文件提出处理意见，对影响计划的问题提出整改计划。己工作的成就感，因为你肩负着公司经营目标的成功与否，肩负各部门的生产方向以及各部门间生产连接的纽带；对材料、设计、生产等部门要进行多方面的沟通和1）要和后勤保障部门多沟通协调，在了解每一X图纸和每一个材料的设计周期采购周期对设备、起吊、管道气、运输等多加关心，及时协调好需求之间的矛盾，对不可协调的应及时调整计划并提出整改计划；3）在生产连接纽带上要和各部门沟通协调，多听取各方面的意