第12章 人力资源管理

人力资源管理第12章第四篇组织12.1人力资源管理过程管理职能中组织职能的重要组成部分之一甄选、培训和测评员工一个重要的战略工具人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势提升企业价值“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升212.1.1为什么人力资源管理很重要高绩效工作实务的实例自我管理团队下放决策制定的权力开发知识、技能和能力的培训项目灵活的工作分配开放式沟通按绩效付酬使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配3Source:BasedonW.R.EvansandW.D.Davis,“High-PerformanceWorkSystemsandOrganizationalPerformance:TheMediatingRoleofInternalSocialStructure,”JournalofManagement,October2005,p.760.人力资源管理过程人力资源管理过程的构成要素确保组织识别和选聘有能力的员工使员工的技能和知识不断得到更新保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工4人力资源管理过程5人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘培训使员工不断更新技能和知识上岗引导绩效管理薪酬与福利职业发展保持高绩效水平的能干和杰出的员工12.1.2影响人力资源管理的环境因素雇员工会代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益集体讨价还价后的协议企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。政府法律法规在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求6美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规71963《平等工资法案》1964 《民权法案》第7条款（1972年修订）

1967 《就业年龄歧视法案》 1973 《职业教化法案》 1974 《隐私权法案》1978 《强制退休法案》1986《移民改革与控制法案》1988《工人调整与再培训通知法案》 1990《美国残疾人法案》1991《民权法案》1993《家庭和医疗休假法案》1996《健康保险便利及责任法案》2003 《公平准确信用交易法案》2004 《公平支付加班费规定》12.2识别和甄选合格员工12.2.1人力资源规划管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程人力资源规划的步骤:评定人力资源现状评估未来人力资源需求满足未来人力资源需求8当前评价人力资源情况对组织的现有人力资源状况作一考察职务分析它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为知识、技术和能力(KSAs)职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得9当前评价职务说明书职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。职务规范（任职资格）职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。10满足未来人力资源需要11人才供给人才需求影响人才供需的因素战略目标产品和服务的预计需求情况知识、技术和能力的可用性12.2.2招聘与解聘招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织所配备的员工的过程。12职务潜在候选人的主要来源13来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校临时性支援服务员工租赁机构及独立承包商互联网花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体可触及大量的人，并立即得到反馈满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目仅满足临时需要大量、集中的候选人广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保正常费用或免费可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例产生许多不合格的应聘者人员承诺于当前的项目而不是整个组织成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能仅限于初入者级别的职位费用高通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大可能不会增加员工的类别和结构有许多不合格的应聘者解聘方案14解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担方案永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位说明12.2.3甄选甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。什么是甄选?甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选决策错误:错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人错误地接受了后来表现极差的候选人15甄选决策的结果16人员甄选决策后来工作绩效表现接受拒绝成功不成功错误的接受错误的拒绝正确的决策正确的决策效度和信度效度对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效信度一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。17甄选手段18申请表笔试绩效模拟测试面谈履历调查体格检查笔试笔试类型智商:你有多聪明?悟性:你能否学会它?态度:你如何看待它?能力:你现在能否实现它?兴趣:你是否想做这件事?笔试在法律上存在的挑战招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视19绩效模拟测试测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、必备技能和一些特殊知识等工作抽样testapplicantsontasksassociatedwiththatjob;appropriateforroutineorstandardizedwork评估中心simulatejobs;appropriateforevaluatingmanagerialpotential20其他甄选方法面谈一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。履历调查申请资料核实推荐信查询:应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。体格检查对具有特性体力要求的职位有用21面谈的建议22对所有应聘者设计一些固定的问题.取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息.尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识.多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题.采用标准的评价表格.面谈重要做笔记.避免短时间面谈，防止过早形成决策.各种甄选手段作为绩效预测器的功用23申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查职位高层管理职位中低层管理职位复杂的非管理工作职位常规的作业甄选手段234—231221—5431121—53311224—2311其他甄选方法真实工作预览（RealisticJobPreview）提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调2412.3向员工提供必需的技能和知识12.3.1上岗培训（orientation）工作部门上岗培训（Workunitorientation）使新员工熟悉工作部门的目标明确他/她的工作在整个工作部门目标的地位将新员工介绍给同事组织上岗培训（Organizationorientation）向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度带领新员工进行一次整个组织的参观25培训类型26类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、监管技能、技术技能和知识特殊的基本的工作生活技能、创造力、客户教育、多样性/文