第五章-管理学计划工作

管理的几个根本点组织是管理研究的对象管理活动处于特定的组织内外环境约束下管理活动的目的性通过有效利用各种资源到达目的管理最终落实在一系列的职能上管理职能管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和根本内容所作的理论概括。第五章方案工作运筹帷幄之中

决胜千里之外凡事“预那么立，不预那么废〞“一年之计在于春，一天之计在于晨〞“不怕贼偷，就怕贼惦记〞……方案是管理的首要职能。●在一个组织中，方案工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了方案以后才能展开，并将围绕着方案的变化而变化。

●但在我国的管理实践中，方案工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。方案是管理的首要职能。案例：难道我没有方案吗?个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有方案，小赵感到很委屈。你认为小赵有方案吗？从管理学上来说，如何界定“方案〞呢？方案是管理的首要职能。首先，方案从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，方案还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，方案通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。为什么不做方案?变化太快，方案跟不上变化快；方案完成不了；有方案太约束，不自由；没有时间做方案；方案没有用；不知道如何做方案。正因为有变化才需要做方案；有了方案才知道有问题；方案保证我们首先做好重要的事；不做方案不知如何利用时间；方案有没有用、怎么做，做了才知道。案例：国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁荣耀退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很屡次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？〞这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假设出现某种不测的时候，我应当如何应对，假设发生某种意外的时候，我如何处理才是最正确的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很屡次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。〞这是因为方案可以为管理者和非管理者指明方向；通过方案促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；方案还可以使浪费性和重叠性减至最少；最后，方案设立目标和标准以利于控制。没有方案，就没有控制。为什么要做方案？本章主要内容●方案工作的含义和内容

●方案工作的种类和性质●方案工作根本要求和原那么

●方案工作的程序

●编制方案的方法●方案的结构和写法一、方案概述

〔一〕方案工作的概念〔1〕制定计划执行计划检查计划广义概念(1)广义的方案工作是指管理者制定方案、执行方案和检查方案执行情况的过程。〔一〕方案工作的概念〔2〕狭义制定计划(2)狭义的方案工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。〔二〕方案工作的内容内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE目的性主导性普遍性效率性二、方案工作的性质1、目的性方案的性质决定着方案必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。在人类社会中，目的性那么表现为人的一种有意识的活动。方案的性质决定着，方案必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。方案目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决2、主导性制定方案是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的方案的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体方案，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门方案，诸如财务方案、市场方案、人事方案等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员那么要制定具体的作业方案，以配合生产方案的最终实现。3、普遍性4、效率性效率性是指从组织目标所作奉献中扣除制定和执行方案所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。对于营利性组织来说，效率是指方案的本钱收益比率。方案的编制和实施是要支付本钱或费用的，如果其收益大于本钱，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，方案的结果取决于决策者的价值标准。三、方案的种类〔一〕按期限分：长期〔一般五年以上〕、中期〔介于长、短期方案之间〕和短期〔一年或一年以下〕。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。〔二〕按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体方案来制定的，并考虑各部门的相互关系。战略方案是关于组织活动总体目标和战略方案的方案(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案)。侧重于确定组织要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术方案主要用来规定组织经营目标如何实现的具体实施方案和细节。那么是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法(HOW),以及使用多少(HOWMUCH)资源来做这事。〔三〕按层次分：战略方案和战术方案(四)按明确性分:〔五〕按表现形式分预算规划程序和规那么政策战略策略目标宗旨〔五〕按表现形式分宗旨:描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。着重说明社会对该组织的根本要求、组织的根本作用和根本任务的方案。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要到达的目的是什么。目标:是组织在一定时期内要到达的具体成果，是宗旨的具体表达。可以定量的,也可以定性的。战略和策略：是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。〔五〕按表现形式分策略与战略的关系策略是实现战略的手段；策略必须服从于战略；策略注重当前和局部；策略时间跨度短于战略;高层决策战略，中层决策策略。老兄，你知道什么是策略，什么是战略吗？战略—策略—战术是否研制原子弹——战略部署；是否真的使用——策略规划；应怎样使用——战术方案。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。是指明组织的活动范围和方针、说明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的方案的一系列导向性规定。〔五〕按表现形式分程序:处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。规那么：通常是一种简单形式的方案，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细说明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规那么〔五〕按表现形式分规划：是综合性方案，包括目标、政策、程序、规那么、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十一个五年规划预算:一种数字化的方案，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。〔五〕按表现形式分案例:引进人才的政策、程序及规那么某学院为了引进人才，特制定了优惠政策，如教授住房补贴18万元，安家费2万元，安排配偶的工作，科研启动费文科3-5万元，理科5-7万元；副教授住房补贴16万元，安家费2万元，科研启动费文科1-3万元，理科3-5万元……这些优惠政策通过报纸和互联网予以公布。为了配合这个政策，该学院还有引进人才的一套程序。首先，应聘者须将自己的简历及证书复印件寄到该学院人事处；其次，人事处根据其专业将这些材料分送各院、系主管领导，院系领导通知所需应聘者前来面试；第三，各院系将已拟定录用的人员报告人事处，由人事处领导再找他们谈话，双方谈妥条件，签定有关协议；最后，人事处分批将录用人员名单上报院长办公会，最后定夺，并给已确定录用的人员发出通知。该学院在引进人才的政策和程序中都有相应的规那么，如引进的人才必须是学科建设、专业建设和课程建设急需人才；引进人才必须具备担当该项工作必须的能力和资格，在职称、学历、年龄和教学、科研方面都有具体要求。案例:引进人才的政策、程序及规那么四、方案工作的原那么目标导向原那么整体性原那么关键因素原那么协调性原那么灵活性原那么前瞻性原那么五、方案工作的程序1时机分析2确定组织目标3制定方案的前提4制定可供选择的方案5评价各种方案

6选择方案7制定派生方案8用预算形式使方案数字化优势〔Strengths〕劣势(Weaknesses)时机(EnvironmentalOpportunities)威胁(Threats)环境分析方法：SWOT分析方法SWOT分析方法的根本步骤内部条件分析：明确组织的优势与劣势。外部条件分析：对组织所处环境中的当前或将来可能出现的时机或威胁进行全面分析。组织所具有或面临的优势和劣势、时机和威胁都已确定后，管理人员就可以开始方案的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。T(Threats)外部威胁SWOT分析法O(Opportunities)外部时机S(Strengths)组织内部优势W(Weaknesses)组织内部劣势增长多元防御转移SWOT方格S—优势1〔〕2〔〕3〔〕1〔〕2〔〕3〔〕W—劣势O—时机1〔〕2〔〕3〔〕T—威胁SO战略〔增长〕WO战略〔转移〕ST战略〔多元化〕1〔〕2〔〕3〔〕1〔〕2〔〕3〔〕1〔〕2〔〕3〔〕1〔〕2〔〕3〔〕1〔〕2〔〕3〔〕WT战略〔防御〕利用优势去抓住时机克服劣势利用时机发挥优势防止或减少威胁将劣势和威胁最小化某企业SWOT分析因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率因素启示威胁（外部环境）1、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线五、方案工作的程序1时机分析2确定组织目标3制定方案的前提4制定可供选择的方案5评价各种方案

6选择方案7制定派生方案8用预算形式使方案数字化编制方案中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生方案阶段。指总方案下的制定各个部门的方案。如服装公司的总方案完成之后，就要制定生产方案、原材料采购方案、库存方案、人力资源方案和财务方案等等。这些分方案是完成总方案的保证。用预算形式使方案数字化：方案离不开资源的分配，资源的分配是用预算来表达的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量方案完成程度的标准。六、编制方案的方法PDCA方案循环法〔戴明循环管理法〕滚动方案法网络方案技术法甘特图法〔一〕PDCA方案循环法〔戴明循环管理法〕1、含义：是指任何一项工作均要先有个方案〔plan〕，然后按照方案的规定去执行〔do〕、检查〔check〕和总结〔action〕这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划PC检查

A总结2、工作程序：4个阶段8个步骤◆制定方案〔P〕：①提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定方案的目标和方针；②提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；③编制具体的方案，并下达执行。◆执行方案〔D〕：具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。◆检查方案执行情况〔C〕：①检查执行情况；②发现问题，找出原因。◆总结处理〔A〕：①提出解决问题的方法；②对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。3、特点①大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。②每个循环都含有4个阶段。③循环是螺旋式上升和开展的。APDC原有水平APDC新目标再改进APDC再新目标不断上升不断改进改进〔二〕滚动方案法1、含义：是一种定期修订未来方案的方法。是在原方案的根底上，每经过一段固定时期〔称为滚动期〕，便根据方案的执行情况和环境变化情况定期修订方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案和长期方案有机结合起来。该方法主要应用于长期方案的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗〞的方法制定方案。滚动方案法图示

本期五年计划（2001－2005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订方案计划与实际的差异2001年实际完成情况新的五年计划（2002－2006）20022003200420052006很细较细一般较粗很粗2、特点1、方案分为假设干个执行期，其中近期行动方案编制得详细具体，而远期方案那么相对粗略。２、方案执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期方案内容进行修改、调整。3、评价优点：推迟了对远期方案的决策，增加了方案的准确性，提高了方案工作的质量；同时这种方案方法使长、中、短期方案能够相互衔接，即保证了长期方案的指导作用，使得各期计划能够根本保持一致；也保证了方案应具有的根本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了方案的工作量。〔三〕网络方案技术法1、含义：是利用网络理论，制订方案，并对方案进行评审的技术方法，最适用于复杂工作工程的管理。又称为关键路线法、统筹法方案评审术首先应用网络图的形式来表达一项方案中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出方案中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在方案执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最正确的经济效益。网络方案技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间—资源优化等三个局部。2、根本原理1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。虚活动〔作业〕：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。2、事项—也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不占用时间也不消耗资源。3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。３、网络图的构成要素例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一工程包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该工程的网络图。作业名称代号紧前作业时间整理地面A3天搭建框架BA2天安装玻璃C

B1天

1234ABC3211、不允许有循环线路2、相邻两节点只能有一条箭线3、箭线首尾必须有节点121231231243误正误正误正４、网络图绘制规那么：ABAB4、编号顺序不能颠倒５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点23543’145321错对3、优点①简单易行；②可迅速确定方案的重点是一种进度方案，是用来反映工作进度日程的方案。甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利·甘特开发的。甘特图这种方法虽然简单但却是一种重要的作业方案与管理工具。直观地说明任务在何时进行，以及实际进展与方案要求的比照，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。

(四)甘特图法

活动土建卫生装置电器装置通讯装置1

342月份报告期报告期已完工作量剩余工作量甘特图七、方案的结构和写法1．标题一般包含方案单位的名称、方案时限、方案内容摘要、方案名称，如：?××村二oo二年规划要点?，这是一个“完整式〞标题。也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作)的标题。有的还可写成“公文式〞标题。?山东省关于二oo二年农村工作的部署?所制定方案如还需要讨论定稿或经上级批准，就应在标题的后面或下面用圆括号加注“草案〞或“初稿〞或“讨论稿〞等字样。2．正文

(1)前言又叫导语.内容有：对根本情况的分析，对方案的概括说明，说明制定方案的依据、条件。

(2)事项是方案的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为方案的“三要素〞。①目标即答复“做什么〞的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。②措施即答复“如何做〞的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。③要求即答复“做得怎样〞、“如何做完〞之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。3.方案写作的本卷须知〔1〕要以党和国家的方针政策为指导，能够表达本单位领导的意图，确保方案指导思想的正确性。〔2〕要充分考虑方案的可行性，做到反复论证，从多种方案方案中择优，实事求是地确定方案的目标和任务，并适当留有余地。〔3〕要服从长远的规划，坚持整体的原那么，既要服从大局，处理好多种关系，又要表达本单位工作的特点。〔4〕要走群众路线，集思广益，把方案变成群体的共同意志，以保证方案的认同和可行性。〔5〕要适时检查方案执行情况。会议方案书1、方案的名称2、方案的目的3、方案的主题4、方案的内容：〔1〕整个会议〔2〕个别方案5、会议的目标人员及人数6、会议场所7、会议日期8、会场设计：〔1〕会场设计〔2〕个别展示〔3〕展示品准备9、制品种类〔广告、节目单、民意测验等〕10、宣传方法11、运营方案：〔1〕任务分配〔报名、进行、闭会〕〔2〕人员方案12、方案的效果〔费用方案、预想效果等〕13、相关者一览表〔主办者、协办者等〕八、方案的权变因素1、组织层次战略计划作业计划总经理中层管理者基层管理者组织层次与计划类型的关系2、组织的生命周期形成成长成熟衰退指导性短期具体性长期短期3、组织文化 在手段倾向性的组织文化背景中，组织的方案更侧重操作性的内容，在结果倾向型的组织文化中，组织的方案那么会倾向于目标和指导性。4、环境的波动性 当环境变化越快时，方案越应是指导性的、短期的，反之可偏向长远的规划上；当环境变化幅度大时，方案越应是指导性的内容，反之那么可倾向于操作性的具体内容。5、未来许诺的期限〔1〕管理者所做决策并不是对未来的决策，而是针对现在对未来的影响所做的决策；〔2〕当前的方案越是影响到对未来的许诺，方案的期限应越长；〔3〕方案对太长的期限和太短的期限都是无效的。九、个人方案——时间管理1、对时间的认识▲时间是一种稀缺的资源时间是一种特殊的资源，具有一维性，一旦浪费了就再也不能恢复。每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天，区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有效。九、个人方案——时间管理1、对时间的认识▲发现和利用好可支配时间管理者不能控制他们的全部时间。区分被动时间和可支配时间是非常必要的。管理者的主要时间是花在应付下级的请求、顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间，它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间。绝大多数管理者特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25%左右。可支配时间趋向于是一些零碎时间。九、个人方案——时间管理1、对时间的认识▲你怎么利用时间活动的重要性和紧急性分析：活动的重要性：A.非常重要，必须做；B.重要，应当做；C.不太重要，可能有用，但不是非做不可；D.不重要，没有任何效果。 活动的紧急性：A.非常紧急，必须马上做；B.紧急，应当赶紧做；C.不紧急，推迟一段时间再做也行；D.时间不作为考虑的因素。2、有效时间管理的5个步骤☆列出你的目标明确自己和所管理的部门的目标是什么。☆按照重要性排出目标的次序并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最重要的目标。☆列出实现目标所必须进行的活动☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。☆按照你所确定的优先级安排活动的日程每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。3、时间管理需注意的几个问题★了解你的效率周期每个人都有自己的效率周期，有的人在上午工作效率最高，有的人可能在晚上工作效率高。管理者应该在效率周期最高时处理最重要的事情，把不重要的事情挪到效率低的时候处理。★尽量压缩工作时间工作会自动膨胀占满所有时间，如果你给自己安排了充裕的时间去做某一件事情，就会放慢节奏降低效率。★把不太重要的事情集中起来办每天留出一定时间处理零碎事情，这样可以防止重复、浪费和冗余。★防止将整块时间拆散要将一天中效率最高的一局部时间作为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。★留神糟糕的会议浪费时间案例:东方电力公司玛格丽特·奎因〔MzrgaretQuinn〕是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的大型电力公用事业之一。这位总经理长期以来相信有效地编制公司方案，对成功来说是绝对必要的。她花了十几年的时间，一直想方设法让公司的方案方案编制起来，但是没有取得很大成效。在这段时间里，她先后连续指派了三位副总经理掌管编制方案，虽然每位副总经理似乎都努力工作，但她注意到，个别部门头头继续自行其是。他们就发生的问题做出决策。因此，他们对做“救火〞的有效工作而自鸣得意。

然后公司似乎在漂泊不定，而部门管理人员的决策相互之间总是不一致。主管调整事务的高级管理人

员老是催促州委员会准许把电价提高，但无很大进展，因为委员会觉得，费用虽然上涨，但是不合理。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力公用事业问题，但是，各社区的用电户觉得，电业赚的钱够多了，因此，公司应该解决它的问题，而不应提高电价。