管理学原理课件第18章

第18章18管理创新与变革机械工业出版社华章分社《管理学》（中国版）©2009机械工业出版社华章分社学习目标解释范式转换的产生并论述其后果识别组织惯性的主要来源概述一家老牌企业进行战略和组织变革的条件解释大量组织变革失败的原因，并指出管理者防止失败的方法论述管理者增强组织成功创新能力的做法范式转换当一个新的技术或商业模式促使需求和竞争产生了剧变时，一场范式转换〔ParadigmShifts〕就出现了突破性技术—一种远离市场主流的新兴技术的产生，然后通过它的开展去侵入主流市场断续性均衡—在一个产业的演进过程中，存在长期的均衡状态，此时产业结构是稳定的，但中间会断续出现剧烈的变动时期，此时是创新导致了产业结构的变革技术S曲线

技术接近其自然限制时，产生范式转换的可能性将会增加

技术的自然限制

报酬递减

拐点报酬递增

累计的研发投入

适意属性的绩效/功能成熟的和接替的技术

替代技术：汽车范式转换

T1T2

时间适意属性的绩效/作用

成熟技术：马车

替代技术集合

替代技术集合间断期

时间适意属性的绩效/作用

建立创新型公司的五个步骤推动技术和信息的商品化和全球化商品化促使核心优势从外部引入设计战略开始替代六西格玛理论，成为一项关键的组织原那么创造性创新成为成长的关键驱动力成功的创新型公司随着新的创新基因的出现而出现Source:BusinessWeek,August1,2005全球前五大创新型公司

公司苹果3M微软通用索尼Source:BusinessWeek,August1,2005得票率24.84%11.77%8.53%8.53%5.94%2005年波士顿咨询集团对68个国家940个高管的调查新的商业模式

一家企业方案获取收益的方式能够从根本上改变现有的竞争结构。换句话说，一种新的商业模式的开展能够引起一场范式转换技术创新能带来新的商业模式。但是，新商业模式有时也会脱离技术的开展而独立出现商学院的变革驱动力博士学位教师的短缺 52%新竞争的出现 47%资金来源的变动 46%经济的快速变化 38%商业组织功能的变化 33%驱动力

%Source:BizEd,March/April,2002断续性均衡

产业结构再次趋于集中，但主导市场的企业不同于变革前

变革始于新技术的出现,新进入导致产业更加分散

t0t1t2 时间

集中

分散产业结构

稳定期变革期稳定期组织惯性阻碍企业改变其战略或组织结构的内外两个层面的作用力

认知定式外部体制约束

承诺&能力组织文化内部行政约束

二十世纪八十年代国际影片公司主要在全球投资录像带和录像机(VCR)。当市场需求转向CD和DVD时，该公司的重要资产就深陷VCR行业衰退的泥潭中难以自拔。这属于哪一种惯性的实例？认知定式内部行政约束组织文化承诺和能力问题组织变革过程要求:*休克疗法*强迫性变革理由*强迫性愿景要求:*果断行动*忠诚的管理团队*新战略*资产清理*新的组织架构*变革公司文化*员工介入要求:*多年视野*持续压力*推进社会化*始终如一的推行新的组织架构冻结组织转变组织要求：*外部人或“内部—外部人〞*以身作那么解冻组织

致力于变革的领导方式失败的变革尝试和成功的秘诀

没有制造出足够大的危机感没有创造出一个有足够影响力的领导团队

缺乏令人信服的远景规划缺乏与员工们的沟通失败的变革尝试和成功的秘诀消除变革障碍的失败没有方案或不能创造出短期的成果过快的宣告变革成功没有将实施变革的权利充分下放给普通员工和基层管理人员推进创新量子创新

–即新技术的研发改变了现有竞争结构，进而改变主流模式增量创新

–利用原有技术增加产品的功能

创新始终如一

百事集团和其下属的菲多利(Frito-Lay)公司为不同口味的人群和不同饮食文化的民族提供独特的产品去年，百事集团新增产品数目2003年较之于前一年的利润增长率

>200 19%Source:BusinessWeek,June14,2004新产品的失败

新产品失败原因:创新产品需求固有的不确定性新技术缺乏商业化的潜力较差的战略,包括不适宜的定价、宣传的缺乏、或较差的分销战略推销一种缺乏市场需求的技术可怜的创新成功率Source:BusinessWeek,August1,2005产业 成功率玩具 >1%百货 >2%音乐 >2%航空 2%移动 3%

所有产业的自主创新成功率是4.5%防止失败的程式设置专题讨论会消除障碍分享个人经验引入圈外人证明你自己是错的，而不是对的庆祝明智的失败

“创新的矛盾在于成功总是伴随着失败〞Source:BusinessWeek,July10,2006成功创新的产生构建根底和应用科学研究的能力；建立有效的工程选择和工程管理程序；进行跨职能整合；创立产品开发团队；采用局部并行研发流程；在独立的组织单位中进行一项全新技术的研发开发的漏斗状路径阶段1：创意形成市场关口2阶段2：工程提炼阶段3：工程执行关口1跨职能整合以消费者需求为导向的产品研发方案便于制造的新产品设计控制研发本钱投入市场的时间最小化产品开发团队 为了高效的工作:需要有一个重量级的工程经理领导团队,并主要负责研发工程该团队应该至少有一名成员来自每个关键的职能部门团队成员应该聚集在一起，以便培养协同精神，使沟通更为便利团队应该有一个清晰明确的方案和目标，特别是在研发的关键点以及研发预算上每个团队都必须解决在研发过程中的沟通和消除