销售团队新员工培训计划

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档销售团队新员工培训计划目录：1、销售团队新员工培训计划2、销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计3、销售部年度工作计划与目标东莞市康德威变压器有限公司销售团队新员工培训计划方案一、目的：根据公司整体的战略规划，提升市场销售人员的专业技能，强化市场管理，提高企业市场占有率，增强企业在市场中的竞争能力，特制定公司销售团队培训计划。二、前言：因为目前营销团队成员大部分为新员工和刚毕业的大学生。所以培训计划设计为四个步骤。培训的第一步，从信念、价值观和目标规划进行教育，纠正刚入职人员的就业观念和职业理念。只有在争取的观念引导下，员工才愿意配合企业才能认同企业。第二步培训从企业是什么角度进行教育引导，人到了一个陌生的环境就会感到恐惧，我们从企业理念、企业价值观、企业文化等方面进行教育引导。当然这些不单只体现在培训上，我们还需要的是经常跟员工进行沟通和关心，让他们真切的认同企业。同时讲述企业所在环境产品的市场潜力让员工感觉到自己到了一个有前景有未来的公司，而自己销售的产品是有生命力的产品。第三步，当员工了解了公司是什么的时候，就应该让他们明白自己是什么角色，明确他的工作岗位，相关的公司制度，让员工明白在这家公司我可以做什么，什么不可以做。第四步员工需要明白的是如何开展自己的工作，这时候企业需要针对性的进一步明确公司可以有哪些支持，有哪些工具，产品的知识和行业知识，加强员工的基本销售技能、礼仪、沟通能力等基本的销售知识，让员工能够开展工作。企业内部理论知识培训内容安排在企业内部理论知识对销售人员进行的培训，其培训项目主要包括如表所示的7个方面：培训课程设置培训内容培训目的培训讲师培训日期《行业前景与公司规划》《我们是什么》《职业规划》课时长：3H1、公司所处的行业环境以及在市场的状况以及这个行业是否有未来2、公司的发展目标怎样3、组织结构、人员、经营状况、公司目标4、公司的理念、价值观，企业用人标准是什么，个人在这里有什么意义.5、职业规划的意义6、如何进行职业规划7、职业规划与公司的关系1、让员工对公司有信心，对这个行业有信心2、了解公司，认同公司，接受公司3、让员工明确职业规划与个人成长的个人意义，让员工明白企业是个人成长中一个基石。让员工从一个打工者的角色转变为合作者的角色孟新园入职第1天上午公司管理制度课时长：2H销售管理制度、考勤制度、办公制度、薪酬、差旅制度等孟新园入职第1天下午《产品介绍》课时长：12H产品结构、特点、质量、性能、标准、定价及竞争产品比较等。每个系列需要有实品进行讲解，及实际操作。销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。技术部入职第2-4天《成功助力棒—销售》《岗位角色》《营销心态》课时长：4H1、从事销售职业的好处2、销售职业对于我的意义3、销售是可以训练出来的4、销售职业是世界上最伟大的职业5、这个岗位做什么6、责任是什么7、标准是什么8、有什么成长9、从事销售应该保持什么样的心态，如何迈向成功销售1、对于销售职业产生信心2、让员工明确自己的职责3、正确的销售心态销售部副总入职第5天《销售商务礼仪》《沟通技巧》课时长：4H1、上班礼仪2、电话礼仪3、待客礼仪4、销售礼仪5、沟通的基本原则6、沟通的基本方法7、如何有效沟通1、培养员工的素质修养2、让员工掌握基本的销售沟通原则孟新园入职第6天《销售流程》课时长：2H销售前的准备、如何接近潜在客户、销售过程的谈判技巧、合同的签订等1、搜集资料2、电话约见3、销售接洽4、激发兴趣5、了解需求6、产品介绍7、异议处理8、成交销售副总入职第7天上午客户关系管理课时长：3H客户开发管理、客户的业务支持与辅导、客户关系维护、客户异议处理、客户信息管理等1、开发客户2、管理客户销售副总、孟新园入职第7天下午模拟训练1、案例分析2、对市场开发过程中的突发性、经常性的问题进行集中讨论。1、提升实战经验2、提升销售人员的自身抗压能力销售副总、孟新园入职第7天后共课时：30H以上培训具体时间安排由人力资源部负责，培训期7天。四、新进销售员实践安排1、新进销售员入职培训理论知识经考核合格后，后续步入市场熟悉阶段，公司安排资深的销售精英，一对一培训，同时填写《销售员动态表》，以便了解新销售员的动向；2、培训期为7天，培训过程当中，对新销售员的职业形象、人际关系处理、工作动机、团队精神、计划能力、现场应变能力、服务意识、机灵性、沟通能力、学习能力等进行评估，并每周如实填写《实习销售员评估表》，评估不合格者，给予辞退处理。3、评估合格人员给予正式试用。同时安排到车间熟悉产品生产流程、产品结构等实际操作。培训期7天，由生产部安排专人负责。4、车间实习考核通过后，公司将制定区域进行市场拓展实习，实习期为3-6个月。在此期间，销售副总要定期的对该销售员进行一对一指导、辅导，并提供一定的业务拓展帮助。5、实习期被评定合格者，纳入正式销售员编制。正式销售员在后续工作方面，如不能完全胜任工作，可由人力资源部进行调换工作安排。五、培训考核相关规定1、每项培训完成后，通过对参训人员的出勤统计，课堂表现，反馈意见表进行初级考核。《员工培训记录卡》在考核结果一栏，设“优、良、及格、差”四个级别，被评“差”者需重新学习或类似的培训课程。2、根据内容的不同，设计笔试、现场实操等考核方式，由销售部及相关部门对参训人员进行考核，考核通过后方为培训完成，并将每次考核结果进行记录；考核未通过者需进行补考，二次考核不过者予以解雇处理。3、培训完成后填写《员工培训记录卡》对员工的培训成绩、表现进行记录，作为加薪、提升的考核标准。建立培训档案：培训档案建立到个人，将培训的总结和结束后填写完毕的《培训考核表》、《培训效果调查表》等归入员工的个人档案中，完善员工个人档案的建立。七、相关表单：1、销售员动态表2、实习销售员评估表3、员工培训记录卡4、、培训效果调查表八、附则：1、本培训计划由人力资源部负责实施；2、本培训计划从2013年1月1日执行。东莞市康德威变压器有限公司员工培训记录卡部门：销售部姓名性别学历职位入职日期序号培训内容培训时间培训员（签名）培训方式受训人（签名）考核结果核准人/时间123456789101112131415备注：东莞市康德威变压器有限公司培训效果调查表培训讲师：培训题目：培训时间：姓名：部门：职务：一、课程满意度调查:（请用“√”标出你对每条评估项目的满意度,5分最好,1分最差）评估项目54321关于课程课程目标的明确性内容编排的合理性理论知识的系统性课程内容的适用性课程的趣味性互动性关于讲师对课程内容的理解表达能力对学员反应的关注程度鼓励学员参与的程度对学员学习兴趣的激发对学员提问所作出的指导把握课程进度的能力现场安排培训时间安排的合理性现场氛围营造效果培训辅助工具的准备二、本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大三、您认为课程或培训师最应改进的地方四：其他建议精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责底薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+

月提成

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季度奖金

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年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来说，一线销售、销售主管、总监、分公司总经理、大区总等各个岗位的收入模块占比应该不同，同时同一个岗位的各块收入不要太分散。一线销售更重短期激励，月提成占比可以到40~50%；越往上的管理者越应该对团队全年业绩完成情况负责，销售VP年奖应该占到1/3~1/2。（大家可以参考：我的另外一篇

“销售VP”的薪酬如何设计？）

我在前2篇“错误的目标把销售团队带向深渊”和“销售目标管理实操“中说到，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干。举个例子，如果去年销售收入做了1亿，今年要做2亿，提成如何设计才合理？

讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在200%业绩目标的情况下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是——不能算地太”精”。利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高了，利润就会少；但我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个人收入不能达成的风险。再往上说一层，公司的战略目标要很清楚，到底是希望以“销售业绩”为主，还是要毛利？前者是企业竞争发展的需要，后者是企业健康发展及现金流安全的需要。不要只是理想化地测算“达成2个亿就能有xxx毛利”，做测算要把业绩达成“好、中、差”几种情况都做一遍。

当然，坚守这个原则的假设是，今年取得高增长销售团队也拿到高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用“杀鸡取卵”的方法完成目标。以SaaS公司为例，不要通过一次收取多年费用的方式来增加收入。这个也可以参考我的另一篇“SaaS的本质和SaaS公司的大坑”。

第2个原则是，在这么大业绩目标增幅的情况下，应该考虑一年中个人收入的差异。一般这样的增幅下，4个季度的目标占全年比例是：Q1-15%，Q2-20%，Q3-28%，Q4-37%，这样Q2~Q4相对上个季度的增幅是：33%、40%、32%。

高速增长企业的销售团队，无论是Sales还是管理层，提成收入占个人总收入的比例是比较大的，一般平均在50%~70%之间。那么问题来了，两个条件叠加，新年一开始大伙儿就发现Q1收入只有Q4的一半。

在我这篇文章里，原则比具体方案重要，因为每个企业战略目标、产品、市场、客户、营销的情况都不一样，要因地制宜做设计。下面我介绍一套具体方案。

第一，一线销售的提成比例不应减少。公司要鼓励大家多做多得，销售的收入不设上限。如果是20%的总提成比例，今年做50万的，拿10万提成；做100万的，20万提成，甚至还可以更多一些。有不少公司是设的阶梯提成，完成得越多提成比例越高，这样其实是为了控制成本（“貌似大家都能看到25%的提成台阶，但平均提成比例可能只有15%”），但Sales不容易算清楚，核算一旦复杂出错，影响员工信任度的情况也会时而发生。

阿里中供销售体系发明的“金银铜牌”制有一定价值，意思是上个月的业绩越高，下个月的提成比例越高。这是为了防止销售藏单子，把业绩堆到一个月里获得高阶梯提成比例。貌似有道理，但我觉得还是复杂了，最终结果是IT系统暂时支持不了、手工核算困难，销售、总监们很多注意力都集中在研究这些“提成算法”上，甚至为了对个人收入的影响而吵地不可开交。最终大家都去关注“算法是否公平”去了，无暇关注如何提高业绩。

因此我还是赞赏纷享销客2014~2015年的销售固定提成比例，当时一线提成为当月固定25%，年底5%（与全年完成率挂钩有上下浮动）。

第二，管理层的提成就比较复杂了。因为业绩目标翻番，团队肯定要扩张。纷享由于2014年启动时管理提成设置也很高（基层干部和渠道经理都是10%），后面2015年目标增幅是10倍，管理层的年度设计收入不可能涨10倍否则后面年份没法玩了，管理提成比例肯定要降。但如果降为去年1/10或1/6，上文提到过，Q1业绩不会突然提高6倍，大家收入大幅下降问题很大。这时有2个方法：

①管理层收入改为“绩效奖金制”。举个例子，每月有2万元绩效奖金，与当月任务完成率挂钩。这样全年个人收入就比较稳定了，即使1月份的目标只有15万，12月收入有100万，每月管理提成大概都在2万元上下。

这好像比较公平和稳定了，但问题在于销售团队的Leader们不按比例拿提成，而是去拿较为固定的绩效，会严重缺乏冲击力。我们把渠道经理的提成改绩效奖金的过程中就遇到过这个问题，当然渠道部的绩效设计更为复杂因此并不能说这样改是错误，我另外写文章分析。

更糟糕的是，因为与“任务完成率”挂钩，而每个季度的任务在大幅上升，中间对任务目标可能会做调整，调整多少与个人收入关系就很大了。从人性的角度考虑，这使得销售管理者会想方设法申请减少月度任务，最终造成全局失控。虽然管理者还有一块年终奖（占年度收入的1/5~1/3），但到Q2结束可能已经丧失拿到年奖的信心，会更快速让销售体系崩盘。

②另一个方法是销售管理层保持提成制，但上半年少量预支下半年的收入。纷享以前用的是这个办法，虽然效果比改绩效奖金制好很多，但同样不完美。

当然，作为销售团队，