顾问式拜访和销售技巧-03版(老师分享版)

陪同客户一起成功—参谋式拜访及销售技巧课程内容框架销售与参谋式销售客户采购流程及销售流程参谋式营销拜访流程及技巧客户决策链什么是销售？客户购置的本质是…？视频是介绍商品提供的利益以满足客户特定需求的过程由众多要素组成的系统活动；销售活动是商品、信息传递、心理变化等过程的统一销售销售的概念传统的销售模式以产品为中心以促销为导向10%

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①客户关系②需求评估③产品介绍④促成交易参谋式销售理念①建立信任②探寻需求③产品展示④促成交易40%

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以客户为中心以需求为导向课程内容框架销售与参谋式理念客户采购流程及销售流程参谋式营销拜访流程及技巧客户决策链建立与客户购置流程相对应的销售流程1确认问题3评估方案4购买决策2收集信息购买行为5典型的客户购置流程发现需求方案制定与竞争应对了解客户背景摸清客户存在的问题深入挖掘客户需求协助客户建立购买愿望与客户共同制定方案积极应对竞争判断客户决策链

展示方案的方式和技巧促进交易配合方案并监控实施，保证客户满意售后服务我们的销售流程①需求探寻与深度挖掘②成交购买⑤③方案推介与改进④课程内容框架销售与参谋式理念客户采购流程及销售流程参谋式营销拜访流程及技巧客户决策链什么是“参谋式销售〞？专业销售技巧进行产品介绍运用分析、综合、实践、创造、说服能力预见客户潜在或未来需求提出积极建议的销售方法客户需求和行为4、挖掘潜在需求2、启发式提问1、理解与引导3、突出问题和价值准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理参谋式销售流程拜访目的和议题客户的背景资料电信业务情况、消费情况；竞争信息、客户的客户组织架构、双方关系、联系人赞美话术和可能的拒绝需要携带的资料。。。。需要准备点什么？失败的准备，

就是准备着失败!为什么要准备？拜访准备时间内容对象拜访准备三要素准备三要素-时间找对恰当的时间客户的行业类型及淡旺季；客户生意的兴旺程度；客户日常的工作流程；应对技巧换一个恰当的时间致电，如果不清楚可以用二择一法那么询问客户用一个极具诱惑力的话语挤出他们的时间；准备三要素-人员找对恰当的人对方有几个决策人〔老板、老板娘、老板的亲戚、老板的亲信〕,谁能决定决策人一般何时在店里〔公司〕决策人的工作规律及性格应对技巧告诉接线生，这件事很重要，询问决策人的号码或何时回来；告诉接线生，你和决策人很熟，本来约好致电给他，但现在找不到他的；和接线生套近乎，表示有一些小赠品，会在见到他们老板时送给他；准备三要素-内容找对客户的关注点客户的同行案例共同点;客户可能有的需求点;客户的性格特点;应对技巧一针见血指出他的隐性需求点;举出几个他的同行和邻居办理电信业务的经典案例;称赞他在行业中的规模和地位以及他的人格魅力，表示如果能用这些电信业务，无疑是如虎添翼〔慎用此法〕;准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理参谋式销售流程建立信任或拉近距离创造良好沟通气氛提出拜访议程和目的和客户的谈话有清晰的方向帮助你将关注点放在客户身上陈述拜访对客户的价值让客户理解这次会面对他的价值开场白的作用拆墙：破除戒备心搭桥：拉双方距离热身：促成沟通有个好气氛真诚赞美法亲朋好友法小恩小惠法消防队员法志趣相投法帮忙求助法开场的常用方法开场白-常用方法开场白-真诚赞美通过赞美客户某方面与众不同，满足其虚荣心、自尊心赞美主题要准确，一定要是客户做得好的地方，服装款式、发型、店面装修、产品陈设、小孩教育方法等赞美的表达要发自内心目标实施的要点开场白“三戒〞当不了马三立就别说单口相声3三戒急于滔滔不绝钓鱼不要急于下太多诱饵2二戒急于说有优惠没量好尺寸先别试衣服1一戒急于推销产品准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理参谋式销售流程探寻需求是什么促使客户要使用我们的行业应用？案例分享：烫发显性需求冰山理论隐性或潜在需求探寻需求——视角探寻需求—显性与隐性固定虚拟网有线宽带办公应用电路互联网专线电脑办公手机办公集成业务办公室软件集成业务办公软件移动业务行业应用办公组网网站、服务器IDC云产品增加利润降低本钱减员增效减少文案工作提高效率改善效劳获取威望获得提升保住工作挣更多钱有更多休假

赶超…企业的需要个人的需要逻辑到感性探寻需求—企业与个人针对性提问，引导性提问。询问是最好发现客户需求的方式探寻需求—了解客户需求的方法观察客户的目光落处和动作，观察客户周边环境变化观察询问聆听客户与我们之间的交流；聆听客户之间的对话聆听如何才能准确理解客户所想所需？如何挖掘客户没说出来的想法？如何引导客户需求？客户生意人员环境肢体语言好坏忙闲进出沟通细微变化观察客户的目光落处和动作，观察客户所处的环境及变化。探寻需求—技巧1：观察探寻需求—技巧2：提问开放式封闭式确认式开放式问题1.无法直接以“是〞或“不是〞来答复，鼓励客户扩展话题和更多的分享信息与观点,了解事实背后的故事。2.给被问者更多的控制权3.保持好奇心和很感兴趣的态度-防止任何审问式的倾向，确定你已赢得向客户提问的时机。应用场景“为什么？〞“哪些地方存在改进时机？〞“对这个问题，你怎么看？〞“既然您不认可我的意见，您的观点是什么？〞封闭式问题1、只能答复以“是〞“不是〞或一个特定的答案2、用于确认你的理解,澄清细节3、给提问者更多的控制权4、要小心这类问题容易被当成威胁或强制“您平时是在公司时间多，是吗？〞“这里有套餐A和套餐B，根据我们的沟通，你是倾向套餐A，是吗？〞应用场景确认式问题1、重复/扩展/延伸客户特定的问题，强化此问题的严重性2、获取特定的、可衡量的结果,用于衡量问题的大小和本钱、情况的严重性和紧迫性、澄清或扩大客户采取迫切行动的理由,用于评估商机的吸引力“你刚刚说的是不是这个意思，……，我这样理解对吗？〞“我们来总结下今天达成的共识，…….，您看对吗？〞应用场景“找伤口”，沟通现状用来切入的问题背景问题难点问题暗示问题效益问题“止痛、消炎、上药”确认需求，引导客户得出解决方案“揭开伤口”，发现问题用来探寻隐性需求的问题“往伤口上撒盐巴”问题造成的影响用来显化隐性需求的问题探寻需求技巧—SPIN销售活动中以问题形式进行调查（或探索）的模式设法发现隐含的顾客需求并将其培育成明确的需求定义Ｓ：沟通现况

营业员：你好，欢送...您是新房买冰箱还是更换冰箱啊？

顾客：更换冰箱...

营业员：那你是什么原因更换冰箱？

顾客：以前冰箱太旧了，另外噪音也比较大。Ｐ：发现问题

营业员：哦，噪音大会影响睡眠的吧？

顾客：可不是嘛？现在家里有一个小孩子，太吵睡不着；另外家里有一个老人，也睡不好。

Ｉ：问题造成的影响

营业员：那孩子晚上不好好睡，会影响你们夫妻睡眠的。现在人工作压力很大，回家又不能好好休息，应该会影响你工作状态。

顾客，可不是嘛！

营业员：另外，噪音大影响老人和小孩子，也不利于他们健康。

顾客：是的，现在孩子...，老人....，搞的我们很头疼。Ｎ：确认需求

营业员：那你一定得立即更换一台新冰箱，这个冰箱必须是超静音的。

顾客：可不是嘛，不知道市场上那个冰箱最安静了。

探寻需求技巧—SPIN案例场景设定海尔洗静音冰箱柜台来了一位30多岁的青年探寻需求技巧—SPIN—演练场景设定营销目标苏宁电器卖场，格力空调专柜来了个30多岁的男士，询问空调的型号和性能。销售格力空调，主要类型有：电辅加热型、静音型、经济型、智能型听和问同样重要！听到容易理解我所听到的却很困难探寻需求技巧—倾听敷衍了事选择的听专注的听同理心的听应付地听，没用心只注意听自己感兴趣的局部认真地听，关注对方用心倾听并回应，了解对方的含义、动机和感受听而不闻似乎在听，形在神不在探寻需求技巧—倾听〔五个层次〕探寻需求技巧—倾听的绊脚石害怕有选择性的听心不在焉自负从众心态过于健谈多重意思封闭的思想过早下结论成见探寻需求技巧—倾听技巧展现兴趣和尊重记录重要的信息和数据随时记下需要进一步澄清的问题给自己留出思考的时间—但是要合理准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理参谋式销售流程如何提出建议？提出建议针对性建议客户化语言价值导向言简意赅了解客户所想！强调带给客户利益！猫和鱼的故事1.一只猫非常饥饿，丢给它美元有用吗？2.销售员告诉它，钱可以买鱼，就可以饱餐一顿了！猫有什么反响？3.猫已经吃饱了，哪怕你再给它美味的鱼，它还有兴趣吗？4.一只猫MM过来了!！它现在的需求是？?:)理解客户的需要销售介绍产品的特点推介产品的优点满足客户的需求猫和鱼的故事肚子饿了真难受这里有很多钱可以买很多鱼饱餐一顿，满足生存需求故事的启发介绍产品的方法〔FAB〕产品优势给客户带来的利益电信的产品或者效劳能给客户带来的什么样的好处或利益？产品特性因为它是〔特点〕……所以它有〔优点〕……对你的好处是……FAB精典用语FAB--天翼3G网络您随时随地都能联上我们的3G网络，在珠穆朗玛峰上、高速运行的火车上都能得到我们优质的效劳。出差或旅行在外，您随时随地都可以通过3G网络进行收发邮件、查询信息，还可以看电影，给您的旅行增添乐趣！380KM/H的高铁最西边的高原中国电信CDMA基站数量达30万个,其中室外基站21万个,室内基站9万个，覆盖十分广泛。B：好处/价值A：功能/优点F：特点FAB—外勤助手-信息采集B：好处/价值A：功能/优点F：特点提高企业的管理效率和水平，提升企业竞争力。可以方便地实现考勤管理、差旅管理、客户管理和信息采集等多种功能。考勤管理信息采集客户管理差旅管理安装在里的实现对外勤人员进行管理的APP软件准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理参谋式销售流程平时都遇到哪些异议？处理反对意见〔异议〕在销售过程中，客户的任何一个举动或客户对展示过程中的说法提出的不赞同、反对、置疑等，都是异议。价格产品其他服务现场可解决!现场不可解决!问题代表着时机！异议代表客户的反响不是反对！参谋式拜访--处理反对意见〔异议〕51客户希望获得更多信息希望卖方让步，借机还价担忧购置之后，达不到预期目的产品或效劳未满足客户需求，或有缺陷虚晃一枪，隐藏真实异议没有购置意愿异议—产生的原因举止态度或沟通不当无法取得客户信任夸大的陈述使用过多的专门术语展示失败姿态过高，让客户理屈词穷客户原因销售方原因最初30秒是关键！先处理情绪后处理问题参谋式拜访--异议首先表示认同和关注：满足客户的情感需求了解异议产生的原因：判断客户的异议是否为真实的异议运用证据和专业知识来消除疑心：提出佐证，来证明客户的担忧没有必要，解答客户对产品的不了解异议—处理原那么常见客户异议处理参考话术异议：用3G上网太耗流量了客户经理：我明白您的意思，我刚开始用智能时也有这个感觉。那你主要是用来做什么呢？客户经理：明白了，那我们的E家套餐很适合你。套餐里包含了1G免费流量，足够您每天挂QQ、查查股票，浏览网页下载电子书，对于流量的你完全可以不用有顾虑。套餐还包含了….您觉得是不是很合算？客户：我平时主要是上上网挂挂QQ，查查股票，看看电子书。55异议：我现在用的是移动，换号码不方便。客户经理：我明白您的顾虑，换个号码确实会造成很多不便。您说的不方便主要是处于哪点考虑呢？客户经理：其实关于这一点你完全可以不用担忧，我们电信现在推出了改号通效劳，专门针对您这样号码变更的客户，完全免费。如果您实在不想换号，这里很多款都是双网双待的，可以插两张卡。客户：我的朋友很多，换了号码要一个一个通知他们，很麻烦。常见客户异议处理参考话术准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理参谋式销售流程重复客户优先顺序获得确认提出产品建议满足客户需求优先顺序去要承诺总结此次会谈结果提出下一步的行动方案谢谢客户，预祝合作愉快目的：获得客户能作出的最正确承诺成交并结束拜访小结与分享营销和本质、参谋式营销需求分类挖掘需求方法SPIN技巧FAB异议处理参谋式拜访回忆失败的准备就是准备失败预料之外的情况赢得时机没有需求就没有销售为客户着想寻求承诺准备阶段开场白探寻需求展示方案促进成交异议处理课程内容框架销售与参谋式销售客户采购流程及销售流程参谋式营销拜访流程及技巧客户决策链我们常常犯的错误在销售拜访的过程中，客户经理常常犯以下错误误撞无关人员，没有找到真正的决策者忽略客户周围的影响者只拜访高层人士，无视对销售有重要影响的基层人员仅仅与少数几个人处好关系在政企客户的组织结构中，总有一些人，不一定具有实际的决定权，但他们的支持或反对意见，可能影响销售业务的具体开展，甚至决定销售的成败，必须当做关键人物对待；因此，我们在销售过程中，应该遵循“向权力先生销售〞的准那么！！！政企客户采购特点政企客户采购是复杂采购信息化产品一般情况下是非必须采购找到适宜的人是成功的关键区分角色—关键要找到四种人在政企客户销售里，有假设干人员参与讨论与决策，甚至是假设干人批准，这个销售才能通过，所以，准确的识别出这些人员，并了解每个参与人员扮演的角色是非常重要的。决策者〔EB〕：对采购拥有经济影响力使用者〔UB〕：产品的使用者影响者〔TB〕：对采购拥有影响的人〔技术等〕指导者〔Coach〕：也叫内线、线人区分角色—决策者分析角色：给出采购的最终批复意见、为预算负责。一个工程可能是一个人或一个组织〔如董事会〕作用：投资方向→同意立项控制开销→所控领域拨款授权→一票否决无视：谁的产品具体质量功能价格他们关心：带来的价值带来的影响必要性中小企业一般是老板，但也可能不是大企业一般是财务总监、董事长，也可能不是区分角色—使用者分析角色：产品或业务的具体、经常使用者有很多个人作用：能够影响经济影响者的采购判断能用各种手段抵抗关心：质量、功能、配置给工作带来的影响谁的产品无视：价格价值收益一般是基层管理者，或部门主管也有明星员工，业务骨干区分角色—影响者〔技术〕分析角色：筛选、阻拦、刁难说闲话，抵抗通常一组人作用：谈判从他们所知的专业领域里，进行要求关心：价格参数、技术交货、安装、售后无视：价值利益影响一般是负责采购签约招标的部门也有其他无关部门主管区分角色—你的指导者〔教练〕角色：内线、卧底、教练为销售提供指导可能在企业内，也可能在企业外作用：帮助说明单一销售目标的有效性。帮助识别其他采购影响者。销售中所涉及的其他元素销售中给出指导意见为你提供你所需要的信息帮助你说明你的一单销售目标的有效性,对采购形式进行评估识别并会晤扮演其他采购影响者的人员,你有效在每个人员面前进行定位为了完成一笔复杂销售，你至少要培养一名指导人员与前三种影响者不同，前三种已经存在，而指导人员需要你发现和培养区分角色—关键影响者分析工具经济：投资方向用户：评估对工作的影响技术影响：筛选指导者：为这笔销售提供指导首先一张白纸画十字，然后把可能的影响者填进去赵总；钱总；孙主任；李主任；王主任；刘厂长；马队长；李主任；彭主任；姜经理；刘科长；田主任；欧阳小姐（秘书）；李主任(联络人)；区分角色—关键影响者