第六讲：运营流程的设计

★具体实例之二：

——美国惠普（HP）公司最为伤心的一页

背景：

1、HP成立于1939年，是专门生产打印机、照像机、计算机的资讯科技公司。

2、创建早期只有2个人（比尔和戴卫特），以538美元及一间车库起家。现是遍布全球170个国家的跨国大公司。

3、1998年（HP）当年业务增长率只有3%。（2年前还能达到30%）。

4、1998年6月宣布：宣布2400名中高层管理人员降薪5%。这是惠普（HP）遇到的前所未有的危机，也是HP最伤心的一页。

附释：

①

撞墙危机：许多规模庞大的跨国企业，当营收达到400亿美元以上时，就会开始面临一种特殊现象，叫“撞墙危机”。

②特殊现象：成长缓慢、效率减低、利润缩小、甚至亏损（撞墙危机）。

③

应对策略：大幅度重组、裁员、改变原来的管理经营方式！

（一）惠普（HP）存在的问题究竟在哪里？1、宏观环境分析：（1）全美经济危机的影响。（2）计算机经营厂家增多，有价格战的现象。（3）但不单单是这个原因。因为当时戴尔（dell）、IBM并没有出现明显经营下滑的现象。2、经过详细的调查分析，确定是在公司的经营战略上发生了问题。

——就得管理经营模式已经不适应现实市场的需要。

（二）惠普（HP）的3C改革战略1、面对公司目前的状况，HP当时的CEO普拉特（Platt）呼吁：“改变自己，超越危机”！并推举卡莉·费奥瑞纳(Carly)担当此任（CEO），并提出了HP著名的变革战略：“3C战略（计划）”。2、3C战略引进“客户驱动理念”，增强服务意识，实施全方位的改革。

①将事业部调整为“两两结合”的事业群，面对客户仅一个窗口。

②实行“上门服务”，时时联系，随叫随到，及时解决问题。

③强化“业绩竟争”，利用各种方法抢占市场，定期考核“销售量”，要求速度，展开工作竞赛是竞争。

④把“变革”成为常量，推陈出新，以创新促进发展，以竞争抢夺市场。同时全公司叫响一个口号：“去芜存菁，再创新机”！⑤追加2亿美元的广告预算，加大宣传力度，把新举措告知社会。

一举成功！

医院管理干部培训提纲——

第六讲:

运营流程的设计

目录：一、将运营流程与人员、战略流程相结合二、让各个部门协调起来三、运营计划的制定四、巧妙运用应变之道，寻求新的机遇。五、运营计划的评估

一、将运营流程与人员、战略流程相结合

概念性回顾：

战略流程——医院的发展方向与目标。

人力资源流程——是对医院战略计划执行过程中的人员因素的界定、安排与调整。

运营流程——对人员开展工作时进行的指导和说明。（一）在执行力组织中，领导者不仅要制定好“战略规划”，还要充分注重运营情况，制定出一份将人员和战略联系在一起的《运营计划》，并认真进行指导，抓好落实。

（二）制定运营计划的要求1、要客观实际，要与医院（单位）面临的现实环境相吻合如：（1）宏观经济情况对医院运营计划的影响。（2）现实条件对医院运营的影响。（3）当前市场条件对运营的影响等。（4）要在具体执行人员与统计、财务人员之间进行充分讨论。

2、《医院（科室）运营计划》应包括的内容（1）年内应该完成的一般目标（包括收入、成本、利润应达到的目标）①工作效率

指标。②质量、安全

指标。③市场开发

指标。④新业务新技术新项目

的引进开展等。（2）强调各级管理者不但要亲自参与，还要深入到三个流程中监督、督促、考核、评估。（3）在运营中注重培养教育员工，也使自已得到提高。二、让各个部门协调起来

1、各部门、专业之间的协调同步是完成执行力运营计划的基础条件。

2、使各部门、专业的各个环节基于相同的假设，同时让其目标协调。

三、运营计划的制定（一）健全“假设”（1）合理的“假设”是确定符合实际的目标基础和基本前提，也是运营方案评估过程中最关键的部分。（2）“假设”的内容是多方面的，只要可能对医院构成影响的因素都在“假设”范围之内。具体的“假设”的内容包括：①患方的有关情况。比如：患者是谁？其就医习惯是什么样的？患者的需求是什么？医疗市场上能够治疗这种病的竟争对手是谁？各自的强势与弱势是什么？他们对我们的行动可能会有何反应？他们下一步可能会采取什么措施？我们应该怎么样应对？等等

（3）前提“假设”的要求

①假设必须与现实相符。②组织与各项假设相吻合。③前提假设必须让全体组织成员都明白。④前提下假设必须经常提示。⑤前提“假设”是动态可变的，应随时思考完善。（二）制定切实可行的目标（1）制定的目标过高，超出现实条件，此目标毫无意义（2）制定目标时要注意，应具有一定的挑战性和可行性。（3）目的的执行者应参与目标的制定。（4）现制定了目标，又要给与目标执行者足够的条件。（5）将目标与执行者回报的利益联系起来。（6）在一定的目标执行过程中，还可根据情况延伸目标，有时也会收到很好的效果。（三）制定运营计划：

一年中运营目标的全部内容，都应在计划之中（1）基础目标（行为目标：规章制度）；（2）《操作规范》，《医疗指南数量》、质量、相率、安全、指标等；（3）开展新业务、新技术以及新的项目引进等；（4）成本控制、经济效益、服务质量；（5）在运营中根据情况变化、随时调整计划。

（四）根据运营需要随时调整计划，合理确定取舍1、充分考试投资与回报的关系，本着“有所为，有所不为”的原则，申时度势，合理取舍。

2、合理确定取舍，应包括正在建设的有关专业，和正在使用的各个岗位上的人员等）。

四、巧妙运用应变之道，寻求新的机遇。

1、管理者不要一味追求确定性带来的满足，应随时以乐观的态度，平和的心态，随时准备迎接不确定因素带来的挑战。2、善于发现不确定因素的重要性，及时发现就有纠正的机会。力争在管理运营的过程中解决不确定因素带来的为题。3、有时候不确定性在影响原来计划的同时，还意味着新的机遇到来，甚至意味着新的增长点，而不全是麻烦和损失。实例：

GE－CXS超越不确定因素的典型范例：

1、当时的实力现状（1）有120年历史，是世界最成功的软件供应商之一。（2）具有世界最大的电子商务网，GE联邦快递电子商务系统遍布全世界58个国家。（3）全世界有100万交易伙伴。（4）每年能处理10亿件交易业务。（5）服务经营价值达1万亿美元。（6）1966年开始使用该系统，每年节约运营成本达5000万美元。

2、互联网的崛起，带来了新的挑战（1）互联网的出现，传统的目的“电子商务”运营模式落后便林被淘汰的可能。（2）新的同类企业试图利用互联网的优势向CXS发起挑战，抢夺客户和交易伙伴。（3）几十年建立的交易伙伴将要丢失，将给公司带来巨大的损失。三、韦尔奇沉着冷静，从容迎接挑战

1、及时召集500名经理人，调整计划，研究布置全球“电子商务战略”，并下决心“激励GE公司的每一个员工，要下决心改变GE的原始基因。2、在原来“电子商务模式”的基础上，充分利用现代的互联网技术，尽快完善功能技术的转型与变革。并把这些改造变革的肷务与支持，作为GE的一项重要工作去落实。

3、包括GE的塑料、电力系统等功能部门也要建立门户网站，借以帮助用户体验GE新的运转情况。

4、结合实际工作需要还开设了“网上商店”，允许用户网上交易，可使交易成本下降了90%，销售和管理费用节约30%以上。

四、具体做法（1）调整工作计划，在技术上从电子商务数据的交换，向互联网移植。（2）及时给新老客户免费提供建设网上商店（集市）的软件、硬件、网络基础设备和技术咨询服务；在2000年以前，GE就开辟了一个新的行业，也拓展了自己的运营空间（电子数据交换业务）。当时，GXS一直被称作GE的“信息服务ED”。目前，在世界500强企业中，有60%的公司与其合作，使用GXS（GEIS－DEDI）。现已长达30年之久，拥有10万个交易伙伴，每年处理10亿件交易业务，流水金额高达1万亿美元以上。

五、与时具进，再度创新，谋求新发展随着互联时代的到来和普及，2003年3月毅然放弃GE这个通过私有网络完成的电子交换服务（EDI）系统，成功地完成了GXS－EDI向开放的互联网移植，并成功的挑战全球最大的B2B集市。

五、运营计划的评估（一）评估时间与意义

每季度评估一次，是强有力的对话方式；是执行力组织的一大支柱；是执行力文化的一个重要组成部分。

1、可使管理者对各部门的工作完成情况有一个详细的了解。

2、在评估过程中会增强各个部门之间的协调性。

3、通过评估过程指导和培养员工的能力和水平。

4、通过评估激励员工的工作热情。（二）对运营情况的评估内容

1、工作效率评估对三个月（季度）的门诊、收治等评估。2、医疗、护理、服务质量情况评估